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科达之死的感悟-
企业改革的内部阻力
SA13216943
1975年,柯达应用电子研究中心工程师StevenJ.Sasson开发出了世界上第一台数码相机。
这台数码相机以磁带作为存储介质,拥有1万像素。
记录一张黑白影像需要23秒。
这台“手持式电子照相机”的出现颠覆了摄影的物理本质。
图为2005年8月17日,StevenJ.Sasson与自己研发的第一台数码相机合影,他的左手边是当时最新型的柯达数码相机
1975年世界还自在胶卷时代的时候,科达已经研发出了第一台数码相机,但是面对新革命性的技术,科达公司管理层没有引起充分的重视,害怕推出数码相机,进而侵蚀传统胶片的利润,把革命性的数码相机锁在保险柜里,在数码浪潮中远远的被竞争对手丢下,直到2012年1月19日柯达公司申请破产保护。
现在反思科达公司的整个决策过程,可以发现,科达公司在面对新技术,新产品的时候,是害怕的,坚持固有的利润源不放,没有开发新的利润增长点,真是成也胶卷,败也胶卷。
现用波士顿矩阵分析1975年期,科达胶片与数码相机的产品发展战略。
如图所示,科达公司的传统胶片业务,已经处于高市场占有率,低市场增长率状态的成熟状态,也称为现金牛产品,其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。
因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。
而科达公司的新发明的数码相机,迎合时代浪潮,处于低市场占有率,高市场增长率,即所谓的问题产品(幼童),此其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。
例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
对问题产品应采取选择性投资战略。
因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。
别外要从现金牛产品中抽取资金,重点支持,使其转为明星产品。
综上所述,科达公司在第一台数码相机发明之后,没有适时转变产品发展战略,进而导致最终失败,可以看出企业在转变战略过程中,往往有很大阻力,包括内部与外部力量,阻碍其向正确战略方向转变。
企业发展战略的转变往往伴随着企业内部组织的变革,虽然变革的目的是使企业更具有竞争力,然而变革就意味着打破原有的模式,建立新的模式,在这一过程中,必然存在着结果的不确定、利益的重新分配、固有工作方式的改变等等,所以组织改革总会遇到多方面的阻力。
理解组织变更过程中阻力产生的原因及解决方法有助于完善企业的组织变革过程,使组织变革收到良好的成效
一:
组织变革阻力的含义
组织变革中的阻力,指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。
它们在变革的过程中往往是不可避免的。
阻力通常和消极的意愿及对变革的反感相联系,同时也有研究表明阻力也可能源于积极的意愿,例如那些来自认为变革不符合组织利益的员工的阻力。
大多数的阻力由于来自消极的意愿,会对变革产生消极的影响,例如减缓改革的进度、员工对工作的消极怠慢、对管理者的抱怨及不合作等等。
但是另一方面阻力也会完善改革的过程及结果,因为任何新的模式的建立都是一个不断修正完善的过程,合理的阻力会使得管理者认真考虑改革中存在的问题,并及时提出可能的解决方案,以使改革更完善。
二:
产生阻力的原因
1:
个人层面
首先员工对变革后果的不确定性是产生阻力的一个重要因素。
变革是一个探索创新的过程,是一个建立全新的适应本企业的经营模式的过程,那么在这个过程中,必然存在着不确定性和风险性。
很多人都有安于现状的习性,他们不愿意成为组织改革的先行者,所以对变革有一种天然的抵触情绪,任何管理制度、行为规范的变革都会使他们的内心产生恐慌与不平衡。
同时管理层可能没有使员工充分了解到变革的目的、意义,这使得员工对变革的不确定性增强,从而变革的抵制情绪也会增强。
其次需要改变现有的工作方式也是产生阻力的一个因素,企业的变革往往伴随着技术改革,企
业会引进新的生产设备及技术,这就要求员工学习新的技术以适应企业变革,而一些员工担心自己的技术已经过时,一旦企业发生变革,自己就会被淘汰或是地位遭到挑战,因此他们宁愿维持现状。
这类人常常是那些墨守成规,进取心较弱的的员工或是企业中的高龄员工。
再次利益的重新分配也会是员工产生抵抗的原因。
变革往往会改变一部分人的利益。
比如:
企业的结构变革可能会使企业撤销一些部门,合并或扩张
一些部门,那些这些部门员工的职能就会重新调整,变革结果可能会导致权力缩小、地位下降等,有些人甚至可能会下岗。
这种利益上的压力也是员工反对变革的原因之一。
2:
组织层面
首先,组织惯性是形成变革阻力主要的因素。
组织结构惯性是指由于组织结构过于正式化、集权化而使组织结构呈现僵化的特征。
这会造成组织在面临变革形势时表现得怠慢刻板、缺乏灵活性,难以适应环境的要求等,组织惯性会阻碍组织变革的进
度。
其次,组织变革对现有的组织部门架构和现有的权责分配关系造成一定程度的破坏和威胁,正如前面所说,结构变革可能会撤销或合并一些部门,那么这些部门为了保护自身的利益就会抵制变革,同时各个部门之间也会发生利益及权责的的重新分配,那些利益或权力减少的部门也会反对变革。
再次,企业文化也会成为企业变革的阻力。
企业文化是企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和,所以企业的组织文化对员工的影响是特别大的。
若一个企业的变革目标和企业文化不相符,那么员工就无法完全认同企业变革,进而会阻碍企业变革。
所以在进行企业变革时,企业文化也应做适当的调整,这样就会达到事半功倍的效果。
三:
减少阻力变革的方法
组织变革阻力在变革的过程中是不可避免的,如果处理不当,会严重影响到变革的效果,甚至会导致变革的失败。
因此在面对变革阻力时,管理者应采取合理的策略,以保证变革的顺利进行。
一些学者建议组织变革的充分准备将会有助于处理阻力。
这个建议的假定是阻力从变革的一开始就产生,但是这种方法不能处理那些在变革过程中产生的阻力。
另外,不同阶级水平上的员工的较高的参与率也会有助于处理阻力。
1:
明确改革的需要
克服阻力的第一步是使员工明确改革的需要。
首先组织必须依据顾客的需求、竞争者的优势及本行业的现状确定企业发展的目标,并与企业现状进行对比,从而确定改革内容及目标。
其次,应与员工进行沟通,帮助他们了解企业现状及进行企业变革的必要性,这样才会得到企业员工的认同,从而积极参加到企业的变革过程中。
2:
充分发动全员参与
充分调动员工的积极性,使其参与到变革的过程中,这是推进改革进程的重要方面。
通过参与变革活动,员工可以全面了解到变革的进度,从而获得安全感和信任感,产生主人翁的感觉。
这样变革就不仅仅是企业的事情,也是对他们自己的挑战。
让企业员工共同参与变革计划的制定与执行。
通过对变革内容与执行方式的公开讨论,可以使参与者之间增进交流、相互接受,从而赢得员工对变革的认同和支持。
同时,积极的参与也为沟通和教育提供了良好的机会。
实践证明,让有关人员共同参与变革,能最大限度地排除变革过程中可能出现的各种阻力,为企业变革奠定群众基础。
3:
适当地运用激励手段
在组织变革的过程中适当运用激励手段将达到意想不到的效果。
在变革实施的过程中,企业可以采取工资奖励的方式,如提高员工的工资和福利待遇,使员工切身感受到变革的好处,同时也可以采取目标激励或绩效激励的方式,增加员工及部门工作的积极性,保证改革的进程。
还可以对一些员工予以重用,以稳住关键员工,消除他们的顾虑,使他们安心地为企业工作。
4:
组织强有力的变革团队
组织变革的成功与否与变革领导团队有着莫大的关系。
变革团队既要有企业的核心领导者也需要有富有创新精神的年轻人。
核心领导者在企业中一般都具有较高的声望及影响力,选择他们做为变革领导者,变革会得到广大员工的认可,从而减少变革的阻力。
相反,如果他们不支持组织变革的话,那么就会影响到整个企业员工的态度,最终可能会导致变革的失败。
而那些富有创新精神的年轻人则会对变革提出更多的合适的想法,从而完善改革过程。
5:
加强人力资源管理
人力资源在组织变革中充当着重要角色,他们是战略伙伴、变革的领导者及推动者,同时也是员工代言人,所以在变革中人力资源管理的正确与否将关系到变革的成败。
作为组织中与各层级员工密切联系的人力资源部门应在使员工从识变革、理解变革、参与变革到维护变革成果的过程中合理运用各种人力资源管理手段,以努力保证组织变革的最终获得成功。
同时在变革过程中应引入变革代言人,即通常所谓的咨询顾问。
一方面,咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成,他们的知识和能力不容置疑。
另一方面,由于变革代言人来自第三方,通常能较为客观的认识企业所面临的问题,较为正确的找到解决的方法。
任何新的模式都是在推动力与阻力的双重作用下产生的,合理的应对阻力会使变革的效果更好。
所以在组织变革时期,管理者应密切关注组织变革过程中产生的阻力,并采用合适的方法减少阻力,以确保变革的顺利进行。
兰亭序
永和九年,岁在癸丑,暮春之初,会于会稽山阴之兰亭,修禊事也。
群贤毕至,少长咸集。
此地有崇山峻岭,茂林修竹;又有清流激湍,映带左右,引以为流觞曲水,列坐其次。
虽无丝竹管弦之盛,一觞一咏,亦足以畅叙幽情。
是日也,天朗气清,惠风和畅,仰观宇宙之大,俯察品类之盛,所以游目骋怀,足以极视听之娱,信可乐也。
夫人之相与,俯仰一世,或取诸怀抱,晤言一室之内;或因寄所托,放浪形骸之外。
虽取舍万殊,静躁不同,当其欣于所遇,暂得于己,快然自足,不知老之将至。
及其所之既倦,情随事迁,感慨系之矣。
向之所欣,俯仰之间,已为陈迹,犹不能不以之兴怀。
况修短随化,终期于尽。
古人云:
“死生亦大矣。
”岂不痛哉!
每览昔人兴感之由,若合一契,未尝不临文嗟悼,不能喻之于怀。
固知一死生为虚诞,齐彭殇为妄作。
后之视今,亦犹今之视昔。
悲夫!
故列叙时人,录其所述,虽世殊事异,所以兴怀,其致一也。
后之览者,亦将有感于斯文。
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