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职业规划培训体系
卓有成效的培训管理
马千里/著
06章职业规划与系统化培训
作为培训管理者一定要有这样的认识,几乎很少有培训是孤立存在的,培训是一个系统化的工作。
可能很多企业有这样的认识,但很少系统化地去做,尽管有时候表现得很有系统化似的,比如编制一个年度的培训计划。
这和大家是否“真正”理解培训的意义有关。
大多情况下,口头上说培训要系统化、成体系等,但内心还是把每一次培训都当成一项单独的工作来设计、实施和考评。
怎么样才算对培训的意义“真正”理解呢?
还是要回到本书的起点:
解决问题。
培训是一种管理手段,培训工作的目的就是为了解决问题。
我们承认,需要通过培训来解决的问题里,确实有一些是属于看似孤立的,或者独立性比较强的问题,比如社会上食品安全问题引起广泛关注和议论,我们对企业全体成员进行一次质量安全方面的强化培训。
此类培训在一些培训管理不规范的组织可能是常态,培训经理回顾一下,几乎都是“独立的培训”,在他看来大多的培训都是用来解决“临时出现的问题”。
比如,销售出现滑坡,大家一致认为急需对销售人员进行销售技巧的培训,于是就做了。
如果把这些也看做理所当然的“临时出现的问题”,那单纯从这一方面就可以断定这个企业的管理还处于粗放的管理阶段。
因为如果销售上的事情也可以“临时抱佛脚”,那说明这家企业的管理实在存在大问题。
从培训管理者的角度来说,一定要把“培训到底是解决什么问题的”这个问题上升一个层次。
培训必须用来解决一个较长阶段(至少一年为周期)的最终问题。
比如在一年之内,我们要达到一个什么管理目标,培训所要做的就是通过培训手段让人力资源状况逐渐达到完成这个目标所应该具备的程度,并对过程实施管理。
这样,销售技能的提高,就会按阶段、分步骤地去做好规划而逐步实施,这样就达到了系统化。
用集成的思路来系统化地解决问题,这需要一个前提,就是对团队进行职业规划。
也只有团队的职业规划做好了,系统化的培训才可以实现。
所以说,职业规划和系统化培训是一个硬币的两个面。
有思想的求职者
很多大学生在校期间就开始做个人职业规划,学校也很支持,聘请专家到学校做职业规划的演讲,有的还开设职业规划的选修课目,来帮助学生对进入社会后把握职业方向。
学校的苦心对为数很少的专业学生有作用,对大多数来说则毫无意义。
有一些学生向社会专家咨询如何在出校门之前就做好个人职业规划,我也接到过很多这样的询问,但我和他们一样迷茫。
对于中国大多数学生来说,他们很难把握自己的职业,能够从事与在校所学专业一致或退而求其次仅仅是相关的工作,都不属于大多数。
他们的求学生涯,对于求职而言,更大的意义在于一个学历标准,而不是专业水平和能力。
对于不得不海发求职简历到处碰运气的求职者来说,个人职业规划简直显得荒唐可笑而又万分无奈。
另外,对于没有任何职业经历,对“工作”知之甚少的年轻人来说,做职业规划也确实强为所难。
他们唯一可以规划并付诸实施的,是把第一份工作视为进入社会的一块跳板,骑驴找马地等待新机会。
我的建议是,在工作三年之后再做个人职业规划较为妥当。
三年,对于新入职者来说已经足够了解自己的职业方向了,这个时候好好思考一下未来,给自己定一个目标,然后规划一下如何利用当前的资源逐步实现,是非常有必要做也有基础的事情。
我并不主张由新入职者自己做个人的职业规划,而要强调组织责任。
无论什么样的组织,都希望有一个既符合当前要求又能兼顾未来发展的稳定团队。
仅仅希望是不行的,要付诸行动才行。
怎么样付诸行动呢?
唯一的办法就是把所有组织成员的职业规划“管”起来。
为组织成员制定职业规划,不仅是组织义务,体现对组织成员的关心,更是组织获得预期发展的有效管理手段。
职业规划对于组织发展的价值,是显而易见的。
当组织目标确定之后,我们必须让各个职能部门从现在开始想着目标实现而努力完成自己的工作。
就当前工作任务而言,有的部门完全胜任,而有的部门则比较勉强。
我们知道,企业越向前发展,其对人才的要求就越高。
就车间工人来说,这一点表现更为明显,我们不能连续几年让一个员工总是保持在初级工的水平,我们必须帮他逐渐达到更高一级,直到整体目标实现所要求的水平,然后再为下一个战略阶段努力。
组织发展是有规划的,我们一个战略期内的目标是确定的;经过战略目标分解,每一年要做到什么程度也是确定的;在这个基础上,我们才可以把每个季度的工作内容、任务和目标都列出来。
我们看到了规划越来越详细,以至于今天要做什么都可以了然于胸。
作为组织成员,我们发现随着组织的发展,我们的能力水平越来越捉襟见肘,我们必须学习才能至少跟得上组织的发展进度。
组织管理者也看到了这一点,它比组织成员还希望组织成员快速成长。
怎么样保证他们成长,并保证他们的成长对组织发展有利,这才是组织真正关心的问题。
在这个纯粹的动机下,职业规划就成了一个管理手段。
我们必须明确,一旦谈到规划,就不是一个小的概念,也不是一个短期的概念,否则叫“计划”才更为合适。
规划必须面向一个战略目标,且每一步骤都紧密相连、循序渐进,以便最终达到。
那么,职业规划必须跟定这个步伐而不能过于超前(管理费用的浪费)或滞后(影响总体业绩和其他部门业绩的要求)。
所以职业规划必须是与战略规划同步并方向一致,——实际上对任何管理的要求都是如此。
设想,通过各种管理和干预手段,我们的团队发展能与战略步骤实现的进度一致甚至稍有领先,那么我们的人力资源管理才真正做到位。
实际上,考察一个企业的发展与否,可以查看其人力资源水平管理状况。
某种程度上,人力资源的发展水平代表了企业的发展水平。
反过来,组织成员的职业生涯所取得的一点点进步,都必须依赖于组织的发展。
在企业里,企业和员工其实也是这种关系。
企业的发展体现为团队的成长,而团队的成长必须依赖于企业。
让两者同步,尤其不能让团队成长成为企业发展拉后腿。
当然,我们这里所说的职业规划,远不止个人的职业规划,还包括各个团队的职业规划,甚至企业团队作为一个整体的职业规划。
实际上,如果一个组织没有自己的组织职业规划,那就无法要求每一个组织成员有个人职业规划。
即便勉强进行个人职业规划,他仅仅能根据个人的兴趣,最多参考他个人对组织发展的粗略认识来做自己的职业规划。
显然,这样的职业规划会杂乱无章、五花八门,根本无法保证与企业发展相适应,既无实施的可能,也无实施的必要,只能成为一种敷衍的形式。
对于组织成员而言,尤其新成员,如果组织有成熟的组织职业规划,那他们就可以快速找准自己的职业定位,并融入组织。
在定岗的前提下,他们可以按照团队职业的方向和要求,快速而准确地完成个人职业规划。
只有在组织职业规划的范畴内,个人职业规划才有价值。
在管理者的协助下实施个人职业规划并逐步完成的过程,也必然是组织职业规划的实现。
显而易见的是,这正是人力资源管理的重要成效。
有思想的求职者,最好去选择有成熟组织职业规划的公司,至少也要具有组织职业规划意识的公司。
这当然是为了在新公司快速而准确地找到自己的位置,更重要的是找对自己未来的发展方向,而这个方向也正是组织发展所需要的。
在这样的组织里,自视很高的人才即便选择初期的基层岗位,也会对晋升方向、晋升努力胸有成竹,而不会有怀才不遇之感。
组织职业规划的路径
谈起团队建设,团队精神、凝聚力、执行力、忠诚度等概念几乎是司空见惯的必选。
这些当然重要,并且是团队建设追求目标的应有之义。
但要实现这些目标必须有一个前提,那就是组织职业规划,没有系统的组织职业规划,一切都将是沙滩的大厦、空中的楼阁。
我们说的组织职业规划有三个层面:
·组织层面的职业规划
·部门层面的职业规划
·岗位层面的职业规划
正如我们所说,组织的所有工作都是为了战略的实施做支撑。
支持战略的实现,就必须按战略的要求对自己的工作进行规划。
职业规划之所以重要,是其作为一种管理手段,把组织成员的个人职业发展方向与步骤完全和组织战略紧密结合并一致起来,从而形成巨大的组织发展推动力量。
培训管理追求卓有成效,必须有两个前提,一是学员的学习积极性,二是学员和培训管理者都清楚地了解他们需要学习的内容。
组织职业规划解决这两个问题,是再好不过的工具了。
组织职业规划会让每一个组织成员明确关于自己的三个问题:
·我现在要做什么
·我未来要做什么
·为了胜任现在和未来的工作,我需要学习什么
由于组织职业规划是组织高层管理部门主导设计的,其依据是组织战略规划,那么这些问题的答案就与战略规划密切相关。
这样就解决了一个非常重要的而很多组织解决不好的问题,那就是让每一个组织成员明确自己的工作和学习对企业战略的价值。
他会因为明确自己的工作对战略实现的重要意义而获得成就感,从而提高工作效率和学习的积极性。
这对于日常管理与培训管理都具有前提性意义。
就培训管理而言,如果不能很好调动受训者学习积极性,那培训效果几乎无从谈起。
无论组织层面、部门层面,还是岗位层面的职业规划,这三个问题都是其基本要素。
比如组织层面的职业规划,就是把所有组织成员作为一个整体团队来考察,在组织战略规划的前提下,我们的团队当前要做什么、必须具备哪些能力;面向未来,我们的团队将要做什么、将必须具备哪些能力。
并且要划分具体的阶段和指标。
部门层面的职业规划也是如此,只不过团队人数变少,而业务较为单纯。
比如技术部门的职业规划,要解决当前的技术部门要做好哪些工作,而这些工作需要哪些能力;还要解决未来若干年内要做好哪些工作,而这些工作需要哪些能力。
为了可操作,我们必须把“若干年”分为几个小阶段(比如每年),以确定每个小阶段的工作内容和能力要求。
显然,在大多情况下,这是一个由低往高的渐进过程。
岗位层面的职业规划可能更容易帮助理解职业规划的内容。
比如公司前台这个岗位,根据当前公司业务情况可能仅仅做好来访接转就可以了,所需能力结构也比较简单。
而根据公司战略规划,在未来5年内前台必须做到来访接转、某类客户电话回访、部分文秘工作等更为丰富的内容,甚至要涉及到外宾的接待。
这个时候所需的能力结构就复杂多了。
这个层面的职业规划可以参照本书03章里的“任职资格指标体系”一节。
任职资格指标体系,规定的是所有岗位不同阶段的任职要求,在这里可以视为“岗位内晋升的职业规划路径”。
相对应的,是更为重要的岗位外晋升的职业规划路径。
就前台岗位而言,可能会有多个晋升路径。
比如通过前台、行政文秘专员、业务主管、行政经理、公司副总直至总经理;也可以通过前台、客服文秘专员、销售部专员、销售主管、销售经理、副总直至总经理。
到底往哪个方向发展,除了个人的职业追求外,与岗位职能的设定有重要关系。
比如有的公司,前台岗位隶属行政部,并且只需负责行政范畴的单纯业务,那就很难有机会进入销售部门。
在职位说明书里,会有专门一栏注明此岗位的最近晋升方向。
尽管很多岗位都可以最终晋升为总经理甚至更高职位,但是我们更为关注“下一个”晋升目标。
在任职资格指标体系里,各个岗位的任职要求一目了然,但这并不成为职业规划,因为我们没有特意地去强调各个岗位之间的关联关系,从而没有把这些岗位视为某个晋升路径中的一个节点。
而组织职业规划多要做的,正是把这些节点串联起来,从而成为一个路径。
不消说的是,这种串联必须尊重基本的逻辑性,比如我们很难把前台岗位与财务会计岗位连接起来。
需要注意的是,组织层面的职业规划和岗位层面的职业规划,并不存在“晋升”之说,而是展示出作为一个团队的综合发展水平的变化,当然这个变化属于要求,或者是符合我们战略规划的的预期标准。
它们能使所有人对公司整个团队以及每一个部门在未来将要达成什么样子有直观的认识,从而调整自己的个人能力开发的方向和步骤,显然这是有战略性质的一个思考。
与此两者有所不同的是,岗位职业规划除了岗位内不同阶段的任职能力要求之外,这个岗位的未来发展路径对任职者个人职业生涯做出了更为明确而长远的指导。
实际上,对于所有人尤其年轻人来说,这个示意图是有效而直观的吸引和憧憬。
如果我们再给他们看看任职资格指标体系,他们就能马上知道实现职业梦想而要怎么做。
只要按着任职资格指标体系的要求和岗位层面的职业规划路径,他们就能有目的地选择学习的内容,并对学习表现出渴望。
对于求职者来说,他会对自己是否适合应聘岗位的要求、未来几年的能力提升方向、晋升可能性等快速做出判断,而不需要与招聘者多费口舌。
他可能会关心的是,我想实现这样的晋升路径,组织会提供哪些帮助。
这时候就需要培训管理者上场解释了。
个人职业规划的路径
我们把组织层面、部门层面、岗位层面的职业规划统称为“组织职业规划”,以有别于“个人职业规划”。
我们会发现,组织职业规划并没有涉及到具体的任职者。
组织职业规划制定的依据仅仅是公司的战略规划、业务结构和当前的人力资源结构,而不把某个具体任职者的能力和兴趣作为参考因素,意思是不管是谁来从事这个岗位都是这样;而“个人职业规划”则要解决“如果我来做这个岗位,将怎么规划我的职业生涯”这个问题。
理论上讲,个人职业规划的内容应该与岗位职业规划完全吻合。
但实际工作中,并不能忽视每个人的个性,包括他的兴趣、优势和业务背景等个人因素。
关于组织职业规划和任职资格指标体系的制定,我们必须明确的有两点:
·我们要制造人才,而制造人才的目的是发挥他的优势以便创造组织价值
·同一岗位上的不同人的优势往往是不同的
组织职业规划和任职者之间必须相互磨合、相互照顾和相互适应,这样才能兼顾组织职业规划的稳定性和任职者优势发挥。
相对来说,后者更为重要。
也就是说,我们可以宁肯本着发挥任职者特长的原则而对组织职业规划进行较大幅度地调整。
实际上,我们在制定这些规划的时候,也一直在以现任的任职者为参照。
流行的观点是不“因人设事”,但大多数情况正好与此相反才能成功。
别说一个岗位,就是一个部门也可能因为更换一个更加强势的领导而扩充职能甚至改变方向。
尽管每个任职者都需要进行个人职业规划,但我们并无绝对地必要要求或帮助每个人都做。
这是因为对于多数任职者而言,我们的组织职业规划已经足够用的了。
对于特殊人才、具有较强个性的或职业理想意识强烈的组织成员,我们要特殊对待。
很显然,在一个组织里符合这样的条件的人并非多数。
当然,从管理的角度来说,毫无歧视性质地全员制定个人职业规划是可取的。
这并不是太大工作量的工作,只要我们分清轻重。
个人职业规划一般在主管指导下由个人制定,从指导的程度上我们可以分为三类:
·普通成员。
与组织职业规划完全一致,基本不用辅导
·优秀成员。
与组织职业规划有所不同,需要较多的辅导
·特殊人才。
由主管辅导甚至主导制定其个性化的个人职业规划,需要专门辅导
一个挡车工的职业规划可能仅仅依照挡车工岗位的职业规划来做就足够了;表现出突出业务才能甚至管理才能的挡车工,我们就要特殊对待。
但不能像一般主管私下说说“我看你可以做组长,到时候提拔你”,而应该踏实地进行观察和规划,形成一个人才培养的计划来。
这一点对于已经成为主管的人才也是适用的;我们所说的特殊人才,更侧重于具有综合素质和综合能力的管理人才,我们已经把他列入重点培养对象序列,他将成为组织未来的高级管理者。
我们必须时刻记着,任何管理成为模型的管理手段,都必须是动态的,职业规划如此,战略规划也是如此。
追求完善的模式以不变应万变,那是管理者的懒惰思维在作怪。
因此,在职业规划实施期间,必然会有一些调整,这些调整的促使因素可能是组织战略或部门职能的变化,也可能是个人的某些优势被重新发现或定义。
越是接近基层的职业规划越会显示为微调,而中高层、特殊培养对象的职业规划则调整的幅度要大得多。
这是由工作性质所决定,很显然,越是高级的管理层,其工作内容的可变性就越大。
个人职业规划是组织职业规划得以实现的前提条件。
没有个人职业规划的实施,组织职业规划只能是一套看起来完整而漂亮的文件。
尽管看不到你在实施战略,但你的每一个举措都是为战略的实现服务,你的每一个成效都将促成战略目标。
和组织战略的实施一样,职业规划的实施也是按部就班而非轰轰烈烈地悄然进行。
组织成员的每一次学习、每一点提升,都将成为职业规划实施的基本动作,并且这里的“学习”包括在岗培训活动。
也就是说,每一个组织成员,只要在工作就是在落实自己的职业规划。
职业规划与培训管理
尽管做了大量的、繁琐的工作,但任何规划本身都不能产生效益。
我们现在的任务是,帮助各个部门、各个岗位顺利完成其职业规划的实施,这就是职业规划实施管理。
职业规划属于人力资源管理的重要工具,实际上已经远远超出了培训管理的范畴。
但在职业规划实施的全过程中,培训管理将贯穿始终并表现为主要方式。
从另一角度理解,在一个制定了职业规划的组织里,协助职业规划的圆满实施就成为培训管理的唯一任务。
这也是我们为什么要把职业规划作为一项重要工作来阐述的原因,在我们看来,职业规划是培训管理的基础。
团队发展的本质就是职业规划的落实。
如果能保证各个层面的职业规划都能按部就班地完成各个阶段的规定标准,那么,我们的团队就会一直保持着我们所预期的质量。
从这个角度来看,团队建设变得非常简单,只要保证其按着职业规划的部署进行就可以了。
任职资格指标体系规定了每个岗位前进途中的各个坐标,职业规划则把这些坐标连接起来形成发展的路径。
两者共同构成了一个网状的水系,只不过这个水系是由低向高前进的,最低岗位是水系的起点。
不是水到渠成,而是渠成引水。
我们既要保证水往高处流,又要掌控其流动的轨迹,显然这需要一定的外力。
作为主要的外力之一,培训管理对于团队建设的作用在于用培训的方式施加影响。
培训管理的价值体现为团队质量的现实适用性和未来前瞻性两个方面,我们的工作或者是为了让每个人把当前的工作做得更好,或者为了让每个人都能满足组织发展的新需要。
前者的标准是任职资格指标体系的要求,后者的方向体现在职业规划之中。
培训管理必须为职业规划的实施负责,培训管理的全过程都是在为职业规划的实施提供服务和支撑。
从原理上讲,职业规划的目标一定高于当前人力资源的实际水平。
以个人职业规划为例,个人职业规划的发展目标高于他现阶段的实际能力。
他寄希望于这个规划的顺利实施,以便在工作中随着时间的推移而不断提高自己的综合素质,从而实现个人成长。
培训管理的目的就是帮助他完成这一系列的进步。
对个人的培训当然是培训管理的重要内容,但作为培训管理者恐怕不应该着眼于个人,至少不应该把个人的能力提升作为主要工作,尤其基层员工的个人能力提升。
依照职业规划的不同层次,培训管理也有层次之分,各个层次所花费的精力是不一样的。
这是因为,培训管理工作毕竟不是“培训工作”,重点在于管理。
培训管理有以下四个层次:
·个人培训管理
·岗位培训管理
·部门层面团队培训管理
·组织层面团队培训管理
虽然所有集体培训或者团队培训最终都要以组织成员个人的培训绩效来体现,但个人培训在这方面表现得更为单纯。
个人培训能最大限度地依据具体个人的特点来实施培训,大多时候表现为一对一的培训。
我们可以想象得到,个人培训更多地会表现为在岗培训。
由成熟的同事、专业人士、直接上司等来作为“培训师”在工作中进行辅导。
可能很多人认为只有基层操作工才需要一对一的在岗培训,这个认识当然是片面的。
可以说,从基层到最高层,各个层级的人员都需要个人培训,甚至包括总经理在内。
总经理助理、一般管理人员更不消说,只不过在岗位上或工作中进行专业辅导的培训方式显得比较隐蔽而已。
培训管理者要把这一系列的个人培训做好规划、控制、监督和评估,而不必去太多关心受训者个人的学习情况,因为他的直接上司会对此负责。
虽然如此,但并不说明个人培训不重要,相反,你必须意识到个人培训贯穿在组织的角角落落。
不管组织成员规模有多大,让每个人都接受相应的、有针对性的培训,只有个人培训才能做到、才能做好。
每一个管理者,都担负着他的下属或同事的个人成长的责任。
由于实施培训者是其上司或同事,并且贯穿在工作中,才使得培训管理者反而少了些责任。
当然,培训管理者应该着眼于团队开发而不是具体的个人。
比如岗位培训的管理,看似是针对岗位现在任职的人,其实不然。
应该把这个岗位放到整体团队体系里看待,尤其你知道,每个岗位未必仅仅是一个人。
比如说机电维修岗位,可能每个车间都有一个由若干成员组成的小组。
你所要把握的是若干个小组的当前工作素质和未来的要求,至少也是其中某个需要特别关注的小组。
这样你就不会求全责备,只要这个小组的水平达到一定水准(不一定是100分)就达到了职业规划的要求标准。
也就是说,我们允许有一定的当然是最低限度的比例的人员实际工作能力比较差。
而如果你关注每个具体的人,那么最差的这个可能会让你很纠结。
实际上,这是完全没有必要的,因为没有哪个团队百分之百的完美。
部门层面的培训管理也是如此。
不仅不能对部门所有成员整齐划一地提出高要求,也不能寄希望所有部门都达到最高标准。
无论怎么做,人和人、部门与部门之间的差距总会存在,测评结果总会拉开距离。
我们必须正视这一不可改变的客观现象。
当然,这一点在编制职业规划的时候就应该考虑到。
实际上,培训管理者也好,人力资源管理者也好,或者即便是最高管理层,你只需把握的是整体情况。
只要从整体上看你的团队相当棒,那就可以了。
个别较差的部门或个人是必须容忍的,因为这既无法改变,也无伤大雅。
有的组织尤其一些公司,对待这个现象比较苛刻,比如施行“末位淘汰制”。
对于员工激励来说,这可能是一种强有力的刺激,体现出一种力争上游的精神,或许是可以的,但不应该作为一种常态管理方法。
无论任何时候、任何情况的员工流失,对组织建设来说都不是好事情。
上面提到的误区,原因在于有个重要的理念被忽视了,那就是“管理,是为整个组织负责,而不是个人”。
培训管理是让整个团队保持前进的力量,有的跑在前面,有的必须跑在后面,只要不掉队,团队就是健康的。
系统化培训
组织团队的开发目标,绝非一次两次培训活动所能达到,必须在一定时间内实施一系列的培训活动才可能奏效。
即便具体到每个人,要想实现个人职业规划的目标,也需要一系列的培训,而不是一次两次。
这一系列培训活动是有计划、有步骤的培训,这些培训之间存在着紧密的内容关联和完整的管理逻辑。
这样的培训方法,我们称之为“系统化培训”。
系统化培训必须具备以下几个基本特点:
·立足当前业务需求和人力资源现状
·面向组织团队开发目标的实现
·在较长一段时间内实施
·培训行为相互关联
系统化培训是一个整体的概念,要求培训管理者站在组织层面的全局视角来思考和工作。
首先要把组织的全体成员当做一个团队,然后,第一步,从宏观上把握团队的发展方向和阶段性目标。
方向和目标并不难确定,因为我们有明确的战略规划;第二步,从整体上测评团队的人才结构和现实水平。
这一点我们在编制任职资格指标体系的时候已经较为明确,因为初始指标实际上是参照了当前的人力资源状况;第三步,考察并确定现状与目标的具体差距。
这一点要结合组织职业规划和任职资格指标体系来查找;第四步,根据第三步确定的差距制定培训方案。
需要特别说明的是第三步,在考察具体差距的时候不要追究细节,而是侧重于宏观的较高层次的方面。
比如对企业文化的认识和融合程度、对企业战略的认知和认可程度、管理理念和管理风格上需要哪些改进,以及团队能力结构的现状与目标要求的差距。
这些涉及到核心层面的问题,显然不是对某个部门施加影响所能解决的,而必须对整个团队甚至组织架构进行调整。
有些管理手段必然超出了培训管理的范畴,而更多问题的解决非培训莫属。
我们知道培训的三大功能,即理念影响、信息传递和技能训练。
组织层面的培训侧重于理念影响和信息传递,如果适合选择讲授式培训的话,最好是集体大会(比如利用年会的机会)或同题轮训。
大多培训经理对部门层面的培训和岗位层面的培训有较强的驾驭能力,比如财务系统的培训活动(部门层面)、中基层经理的培训(岗位层面)。
尤其在我们编制了职位任职指标体系和职业规划之后,这些工作就会很轻松。
在系统化培训理念下,组织层面、部门层面和岗位层面的培训实际上已经成为各自独立的三个序列。
这三个层面的培训序列分别规定了在一定时间内(比如一年)各个层面团队的成长举措,理论上讲,当这些举措圆满地实施完毕,团队就会达到既定的培训目标。
事实上当然也是如此,只要你做得足够好。
我们还可以把这三个序列视为三个
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