如何有效转化绩效制度课程讲解教材.docx
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如何有效转化绩效制度课程讲解教材
为什么有了绩效制度却没效果?
大锅饭、固定收入、好坏不分的人员管理
某公司在人力资源管理上,具有注重人际关系、浓厚的大家庭式工作氛围、员工工作安全感强、工资基本论级别,缺少考核等特点。
同时,暴露出以工作成果为导向的工作氛围较淡漠,有些部门办事拖拉,责任意识欠缺;部门间协调较差,有些工作问题很难就事论事、需要顾及太多的人员心理及颜面,一些岗位员工工作得过且过,不求有功只求无过。
人员管理出现的上述问题,严重影响了公司的运作效率,人员工作的积极性,为此,公司高层领导感到问题的关键是缺乏一套行之有效的绩效和薪酬制度,决心破除大锅饭、固定收入、好坏不分的状态。
问题分析
通过分析,发现存在以下问题:
1、职能错位较为突出、职责不清表现得不明显,部分职能未有效发挥甚至缺位;如财务分析、固定资产投资经济技术综合论证,绩效管理、员工发展;
2、因事(职能)设岗的理想状态不得不向因人设事妥协,如何有效地将职能与岗位结合以提高相关人员积极性、降低内部交易成本是需要关注的问题;
3、诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观,往往需要过多地依赖领导的意志;
4、没有客观有效的信息支持,有些工作勤勉的领导的工作量加大,不堪重负;
5、人事决策的正确性较难保证,存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处'的现象;
6、员工感觉干好干坏一个样,员工满意度降低。
根据以上的问题,公司提出了以结果为导向的绩效管理思想,并在兼顾外部人力资源价格基础上,建立公司的薪酬体系。
新制度为何没用?
六个月过去后,在老总亲自领导下,一套新的制度建立起来,并进行了实施。
然而,结果出乎很多人的预料,80%的员工表示不满意,认为是加大了不合理、烦琐,甚至比以前更糟糕。
那么,问题究竟出在那里呢?
通过专家的现场分析与研究,发现问题主要在于:
1、定位偏差
该企业是一个典型的出口加工型企业,对这样的企业而言,生产制造是企业利润的主要来源,而此次工资调整,生产部门的系数为全公司最低,后台部门则最高,普遍在1∶0.85的水平,造成生产部门的员工抱怨,干活最累的收入最低。
严重偏离了企业的价值导向。
2、表面上强调结果导向,但实际上却与之相反
所谓结果导向,是指根据事先设定的目标(KPI指标)和实际完成的程度,作为判断其工作的好坏。
然而在方案的设计中,每月的考核中有40%的内容是关于“积极性”、“工作态度”等,这些指标是完成工作的过程指标,并非是工作结果的直接指标,从而造成在领导面前态度好、人际关系圆滑的人得分就高,而努力工作的人吃亏。
如此的设计事实上是以态度好坏干扰了结果的判断。
3、简单问题复杂化
面面俱到的考核表面上是抓住了所有方面,但实际上轻重缓急不分、主次不分,因此现代绩效管理强调围绕重点的考核,该公司在设计方案时一开始是抓住几个关键指标(KPI指标),但在讨论时又感觉这也重要那也重要,于是到最后把所有指标纳入其中,洋洋洒洒一大堆,使人摸不着头脑,实际操作时抓不住重点。
4、过于强调人力资源的技术,忽视了思路和通俗性
整个方案中,表格、公式、模型一大堆,使大多数经理看得昏昏沉沉,弄不懂其中的含义。
实际上,好的方案必然是让人容易理解的,只有理解的方案才能真正有效执行,方案的华丽、过于专业,反而不利于推行。
由于存在上述关键的问题,致使变革未能达到原有的目的,反而成为新的问题。
因此进行绩效与薪酬调整必须谨慎。
成功实施年终考核的6个步骤
2004-12-02
年终的绩效考核无论对于管理者还是员工,都是一个不容回避的话题。
因为无论如何,对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感,特别是这个考核的结果在很大程度上将影响到他下一年工作,以及晋升、福利薪酬等利益。
从多数成功项目案例经验来看,企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程,而且要树立“绩效是管理出来的,不是考出来的”的理念,并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。
其实,如果能够把握实施绩效考核的正确方式,管理者和员工会乐于对自己考核,对自己在过去一段时间里面的工作进行全面系统的总结,并对接下来的工作进行指导,使之成为提高绩效行之有效的方式。
相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示,能够减轻绩效考核对他们的压力和痛苦。
第一步:
准备
成功的关键在于事先充分的准备。
在绩效考评中,充分的准备意味着首先要制订考核的目标,并且要确保员工都明确他们的目标。
目标好比路线图上的方向标,你的组织好比路线图,只有在明确了目标的前提下,员工的工作才会有方向性。
如果员工在他的工作中都找不到方向,你又如何期望他达到目标,控制他的工作进程呢?
而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。
在自我的约束下,他们会更加地努力以实现自己的目标。
目标定下来之后,就要制定相应的考核体系和标准,这个体系必须是与整个公司的组织体系相对应,不能脱离公司这个大组织背景来做自己部门的绩效考核,这是没有意义的。
考核标准也应该经过管理者和员工之间的讨论来确定,如果没有员工的参与,这个考核标准得不到大家的认可,那么员工会对这个考核采取不认真配合的态度。
只有符合员工的实际工作状况的考核才能得到他们的支持。
第二步:
评估
管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。
尽可能快地对员工的业绩做出反馈,被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。
如果在一项工作结束数周以后,你才跟你的员工交流,这项工作他做得如何的糟糕,或者是如何的出色,对于员工而言是非常不公平的,也是非常低效的。
尽快地让你的员工了解他们的工作状况,可以帮助他们及时找出问题,复制成功,提高绩效。
其实,在开展绩效考核工作的过程中,管理者最担心会出现的情况就是:
员工的敌对和不理解。
管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工,就在于害怕引起员工的敌对情绪。
他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争,这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。
如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间,特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时,考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。
特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛,那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。
当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时,绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。
那么,如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑,相互之间不间断的沟通是关键。
当面对考评结果时,管理者和员工都认为是在情理之中,并没有感到任何奇怪,这才是我们最期望的结果。
尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩,但并不是每一个人都喜欢被众人关注,特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候,他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。
他们希望成为绩效考核工作的合作者,得到应有的尊重。
那么,对员工的工作成绩及时地评估和反馈,是降低员工对绩效考核不理解和敌对情绪的关键。
通常,对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪,而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。
第三步:
回顾相关的文件
在和员工共同开展绩效考核工作之前,回顾一下这一年来的所有文件;回顾一下,在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书,这一年来与员工相关的所有纪录文件。
管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录,起草一份有关员工绩效的总结文件。
同时,也要给员工一个机会,让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。
然后,在正式的评估开始之前,管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步,这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度,并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。
这也是减少员工不理解的一个有效方法。
第四步:
选择合适的地点
与员工沟通评估的结果,地点的选择也非常重要。
而通常,管理者选择的沟通地点就是他们的办公室,而这恰恰也是最坏的地点。
管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性,不管这里是多么的好,也不管你与你的员工共事了多长时间,这里始终是你的领地。
会议室会是最好的选择,但是如果争取不到会议室,找一些其它的地方也是可以的,但是一定要有创造力。
自助餐厅不会像是一个私人的领地,但是在进餐时间,可能在一个角落里找一张隔离的桌子,坐下来进行交流。
而你需要使你的职员尽可能地放松,不增加他们的顾虑。
因此,餐厅并不是一个理想的地方。
也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。
如果是奖赏职员,这是一个方法。
但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间,甚至因为他们讨论的话题,而影响到员工的食欲。
如果员工的办公室有一个独立的空间,那么你可以考虑在他们的办公室里进行;或者你可以考虑借用同事的办公室。
事实表明,不在你的办公室里进行谈话,在时间的控制上似乎更加容易。
第五步:
考评信息的清楚传递
把你对员工的评估结果,用最简洁的语言传递给他,不要用任何的专业术语,也不要琐碎冗长。
即使评估的结果很可能会让员工失望,但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。
如果你的员工感到,你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时,他会认为他现在还有改进的机会,而事实上并非如此,因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。
不管评估结果是好是坏,你都必须清楚地反馈给你的员工。
有的管理者会考虑到,如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工,而他以往绩效考核的结果是非常不错的,那么,到时该怎样找一个好的理由,于是,他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核结果。
但是,这绝对不是一个好的方式。
并且,我们相信,随着你日益纯熟的沟通技巧,你完全可以向员工解释清楚,取得他们的理解。
现实中出现的更多情况是,管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。
他们怕伤害到员工的感情,不希望因此而引起和员工之间的争论,或者,他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。
在一些管理者看来,员工的业绩达不到他们的期望值,是他们管理失败的表现,所以他们不愿意谈论这些方面;而当员工取得了骄人的成绩,他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助,因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。
如果管理者在一年中,能够不断地保持与员工的沟通,对他们的工作情况进行及时地评估和反馈,那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。
直接告诉你的员工,他哪些方面做得好,哪些方面还有待改进,他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。
第六步:
鼓励员工
年度绩效考核总结会议,意味着这一年的绩效考核工作的结束,同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始,在这个会议上,管理者的工作就是要激励员工。
要调动他们的积极性,激励他们发展优势、改进不足。
对于那些考核结果不是很理想的员工,要建立他们的信心,肯定他们的自身价值,明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。
同时,管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。
这体现出你对他们的帮助,是让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。
让你的员工相信他们有能力做得更好,加上你的帮助和支持,他们将取得更好的成绩。
(叶珊)
破解企业家的用人留人难题
2004-12-02
向刘备学习
1.如果企业仅将"以人为本"停留在口号上,自然很难让员工"以厂为家"。
2.对不同层次的干部用不同的方式来对待,才会降低人才的流失。
吴拓:
调查报告显示,在困惑企业家的10项管理问题中,排在前三位的依次是绩效管理、薪酬体系和用人留人机制。
所以,用人留人的艺术可谓管理领域的第三大难题。
我想结合做职业经理的亲身经历,谈谈老板怎么用人,才能让员工和经理人感到舒心。
要用好人,先要选好人。
如果一个人的价值观和文化理念与企业不符,你别期望能改造他。
这也是为什么空降兵到企业后,大多只能呆3~6个月的重要原因。
很多企业讲以人为木,但仅仅停留在字面上和口号上,老板想让员工"以厂为家",自然很难做到。
譬如,很多民营企业没有给员工买社会保险,员工生了大病,老板采取的最简单的方式就是劝其回家,你能说这是以人为本吗?
再譬如签合同,《劳动法》规定工作满10年后,就可以要求与企业签终身合同。
有位老板一听吓坏了,立刻把快满10年的员工统统炒掉。
结果,在企业里掀起了轩然大波。
对高层经理人来说,受到尊重的感觉非常重要。
我曾与格兰仕的副总裁俞尧昌有过一次面谈。
当时,他在格兰仕的年收入在100万元左右,有家企业用800万的年薪来挖他,被他拒绝了。
他说在格兰仕,梁庆德把所有露面的机会都给了他,在央视"对话"节目,在所有的场合,他都在代表格兰仕。
他觉得自己有一个很好的平台,受到了整个行业及梁庆德的尊重和认可,金钱对他来说已经是第二位的了。
对不同层次的干部用不同的方式来对待,才会降低人才的流失。
高层干部从企业离职时,一般会说:
我身体不好,或者我不适合这个企业,其实他讲他不适这个企业是假的,是这个企业不适合他,他的价值观和文化理念与老板发生了冲突。
中层会说,我在这臣的发展已经到头了。
给他一个对职业的规划和可以看到的发展空间,就可以让他做下去,譬如将经理设为一级、二级、三级等很多层级,把发展的空间拉长,让他继续往前走。
普通干部则很直接:
我的薪水太低了。
给他一个合理的薪酬待遇,特别是能略高于市场行情的话,他就会很开心地做下去。
要有良好的激励制度。
民营企业从大到小,管理制度非常完善,但分配制度却比较缺乏。
有些企业如中兴、华为,实行股权激励。
要实行股权,就要真正实施,要得到员士的认可。
另外,不能变成大锅饭,只能对中高层实行股权。
我认为康佳和富土康推出的“138”分配制度非常好。
这是一种分房制度:
企业招聘一名干部后,第一次签1年期的合同;若合作得好,接着签3年期合同;3年期满后,双方认可,签8年期合同。
从签8年期合同起,企业就分给你一套房子,但这8年中你只有使用权,8年过后,企业会以很便宜的价格卖给你。
想想看,在一个企业里做了12年,他还会走吗?
他会把一生都卖给你。
能在企业做12年的员工,企业肯定也很需要他。
有些企业则设合同期奖金,譬如签5年期的合同,5年期满后,会给员工15~20万元的奖金,5年合同加上合同期奖金,就把他套住了。
要奖罚分明。
经常会有这样一种现象,企业家或老板期望得到一种A的行为,却去奖励B的行为。
譬如,经常讲要提高效率,正点下班的员工却得不到奖励,经常加班的员工却能得到。
加班的人效率是高还是低呢?
我们还提倡对企业忠诚,但在绝大多数企业,在企业做过几年的员工工资却比新来的还要低,这恰恰是在鼓励不忠诚,遇到合适的机会,那些曾经忠诚的员工会选择离开。
潘晓平:
有些老板在用人时,喜欢将人的潜能用尽,很少给员工修身养性和学习提高的机会,这样的企业肯定留不住真正优秀的人才,也不可能得到持续的发展。
另外,有些企业本该充当“乐队指挥”的老板却经常缺席,因为他在很认真地做个好乐手,这样的企业也注定做不大。
许多民营企业表面看起来很忙碌,效益也不错,似乎从早到晚保持着旺盛的工作状态;而有些外资企业,表面看起来按部就班,可从实际来说,到底哪个效率高?
是外企!
外企非常注重流程,往往不会注重眼前的小利益,而注重长远的效益。
我们常常说,企业缺乏职业的环境,缺乏职业的经理。
职业化的经理首先需要职业化的老板!
我建议企业家要向刘备学习,他文不如卧龙凤雏,武不如赵关张,但得此几人,他就得了天下。
时时保持头脑清醒
.创业期老板凭感性认识就可以选到合适的人;企业发展和提升期,用人不当会
造成很大损失。
.关心员工,老板先要身体力行。
员工都在看着你,效仿你。
黄革忠:
你让一个人进来容易,走就比较难。
创业期选人相对容易,老板凭感性认识就可以;但企业的发展和提升期,用人不当就会造成很大的损失。
有句话说的好,要种白菜你就不要种草籽,哪怕是一颗优质的草籽,否则失败是难免的。
2001年,我感到按现有人才结构已不能保证企业的高速发展,想引进空降兵。
一个偶然的机会,碰到了某大型企业的一位分公司经理,我们一拍即合。
怕对企业造成震荡,我先让他在基层岗位试用3个月,也想让他看看企业有哪些问题。
3个月后,他说企业的问题比较大,很多员工居功自傲。
在这之前,我也意识到有这种问题。
便对他说,你怎么想就怎么做吧,不要怕有阻力。
他马上给我提了一个很详尽的计划,把所有的考核制度和激励机制都从他原先任职的那家企业搬过来了。
那时候我也想学学大公司的管理,便支持他去做,但我没有把这些与老员工进行很好的沟通,我只是提了一下,说我可能做一些改革。
结果,考核推进的时候,所有的人都在抗拒,包括以前我很欣赏的员工,都与公司产生了严重的对立情绪,甚至使我们很重要的客户被有些业务员所利用,造成客户流失。
我对他说,这些做法可能在我们企业不合适,但他坚持,并要求坚持半年到一年时间,这样下去,公司可能会被葬送,因为他在的话,一大批员工会离开。
第五个月,我让他走了。
其实他是一个很能干的人,只是在处理某些问题时我有些头脑发热,没有做好。
后来,我又用了一个空降兵,她是位"海归",这次空降很成功。
我要求她先在基层做大约半年时间,做海外销售部的业务员。
3个月后,她与老员工的关系处理得非常好,并且把一些国外的先进理念带了进来,她的这个部门现在做得非常好。
作为老板,你要时时想到你的中层员工;作为中层,你要时时想到你的下属。
前几天,我们参观了一家港资企业,这家企业的老板就不断在企业传递这种理念,他每次讲话,必谈怎样帮助和关心员工,而且身体力行。
有个细节:
我们离开会议室时,他最后一个走,把会议室所有的凳子都归到原位,关好灯。
他的企业年产值是30多亿,他把细节做得这么周到,这就是他的成功之处。
我想,不管哪个企业,能做到这一点,这个"情"字应该做到了。
章高宏(深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司总经理):
刚才提到的那家企业是做包装的,他们有个"文化墙"做得很漂亮,厂区也非常干净,没有一片碎纸属,也没有灰尘。
老板说,刚开始时,他看见厂区有碎纸屑就捡起来,他希望能通过这种行动来带动员工,但两个月过去了,没有人学他捡。
他继续捡,现在,好几年过去了厂里所有的人都跟着捡。
所以他说,企业文化是用时间建立起来的。
到他们厂,感到员工都很爱这个企业,员工的素质也特别高。
用好"老虎"和"狮子"
企业内部机制一定要灵活,员工踉员工、部门跟部门之间形成竞争才能激发企业活力。
老板要了解员工真正的需求,与人为善和与人为恶都不可取。
黄草忠:
企业里既有"老虎"又有“狮子”,怎样避免“老虎”和“狮子”打起来,造成两败俱伤?
周南征:
(日本STM集团中国公司总经理):
"老虎"和“狮子”都很能干这时候应该把跑道加宽,或者多辟出一条跑道,让他们同时去发挥会比较好。
也就是说,各给他们一个舞台,让他们相互竞争、各自发展,使"老虎"变得更"老虎",“狮子”变得更"狮子
"。
市场环境不断变化,企业内部的机制一定要灵活,员工跟员工、部门跟部门之间形成竞争,才能激发企业内部的活力。
另外,企业里的"老虎"和"狮子"越多越好,在老板的协调下,让他们互相推动和竞争,使企业迅速发展。
听众:
我有个困惑,无论是经理人还是老板,他们的出发点都是相同的,就是借重员工的能力,使企业或者自身得到发展。
职业经理人想得到老板的信任,想成为企业的亮点,想做得优秀;老板也想用好所有的员工。
他们追求的目标似乎也是一样的。
可为什么他们最终会产生矛盾?
潘晓平:
很多老板在用人和经营前面出现那么多困惑,我认为,很重要的一点是因为他们缺乏一个基本的职业生涯,有些老板甚至连在企业的基本经历都没有。
实际在很多时候,老板也希望把自己认为好的东西分享给员工,但是,他们给的是自己需求的东西,不是员工真正的需求,譬如期权股权。
许多员工在职业发展中,他往往需要的是一些现实的利益,就像一个人饿了,你拿一碗价值100块钱的鱼翅和一碗5块钱的兰州拉面让他选,我相信他会选兰州拉面。
吴拓:
我想问徐风云先生,怎样留住你这样的人才?
徐风云(职业经理人):
我不需要很多钱,我只要一点:
信任!
随着企业的不断扩大,民企的老板自己也在成长。
在我看来,职业经理考虑进民企的话,首先要看这个老板有没有请过职业经理人,如果没有,最好不要去,因为他既想用你,又防着你。
听众:
我有一个很实际的问题。
我自认为对员工很好,我给他们的工资待遇都不错,管理也很人性化,但有些员工一一不管与我一起创业的还是中间加盟的,似乎对我有一种永无止境的要求,而且对我资产的迅速增加表示嫉妒
黄革忠:
这个问题很多企业都有。
在我看来,很多老板开始创业时就像一个老母鸡,任劳任怨,不断付出,但这时候,你给员工的感觉是,他们都在靠着老板。
你可能认为,我辛苦,我得到的是我应得的。
但老板应该想一想,你这个老母鸡的位置是不是应该放一放,你是不是可以轻松一点,把一些收入回报给员工。
所以,你认为自己付出很多,其实员工在那里看着你,他认为自己没得到。
潘晓平:
我觉得很重要的是了解员工真正的需求,在企业中,与人为善和与人为恶都不可取。
吴拓:
不管奖励谁,工资都是一个很直接的东西,我想你肯定没有一个标准的考核体系,奖励谁、处罚谁、奖多少,都由你个人说了算。
徐风云:
民营企业的许多老板都喜欢搞一些小动作。
第一,喜欢给某些人一点小东西。
第二,经常在会上给一些人和事定性,造成误解。
员工对企业有意见时,他不会给老板讲,也不会给老员工讲,但他一定会给新员工讲。
第三,把自己的亲信安排到了重要岗位。
不管公司如何的规范化法制化,有亲信在里面一定有问题。
要留住经理人,就要好好想想自己的企业存在哪些问题,并努力解决好。
浅谈领导者形象塑造
2004-12-02
有位著名企业管理专家曾经把企业比作是一匹马,马的四条腿分别由影响企业发展的四个核心因素组成,这些因素分别是:
领导力,执行力,团结向上的组织氛围和优秀的企业文化。
在这些因素当中,领导力被放在了最为重要的位置,而要实现强有力的领导力,领导者自身形象的塑造是至关重要的。
领导者形象的塑造是一个系统性的工程,它需要领导者不断认识自我,并且通过各种不同的途径去提高自己在员工乃至于整个企业中的形象。
以下就是对塑造领导者形象的几个具体的途径和方法以及塑造领导形象的重要性的一些相关研究。
一、学会尊重员工。
在现代企业大力倡导“以人为本”的企业文化的大背景下,尊重员工就成为了企业领导者必备的一项基本素质。
尊重是相互的,领导尊重员工,员工反过来也会尊重领导,这种良性循环必然导致企业整体效率的提高,并且有利于优秀企业文化的形成。
著名的马斯诺需要层次理论中,也将尊重和被尊重看作是人的一种高层次需求,所以领导者要将尊重员工看作是提升自身形象,满足职工需求,提升企业整体凝聚力和竞争力的重要途径。
在尊重员工方面,中国PC产业的巨头联想集团给我们树立了榜样,这一点在“联想是我家”的企业文化中就得到了充分的体现。
在联想集团内部,每一位员工都会感受到来自其他成员和上级领导对自己的尊重,都能体会到一种家的气息和氛围,因此每一位员工都将自身的利益与组织目标结合在一起,随时随地都会从企业的长远角度出发去处理公司的每一件事物,也正是由于这一切才使得联想创造了一个又一个的奇迹。
所以说,尊重员工是领导者塑造和提高自身形象的一个重要途径。
二、充分信任下属。
如果把尊重员工看作是内涵的话,那么信任则是这一内涵的外延。
信任是领导者实施领导活动的前提和基础,更是提高领导者自身形象的有效途径。
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