集团人员培养与晋升管理办法1.docx

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集团人员培养与晋升管理办法1

**集团人才培养与晋升管理办法

第一章总则

第一条目的

建立和完善集团人员培养与晋升机制，通过制定有效的关键岗位

继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业

导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培

养后备人才队伍，以便建立集团的人员梯队，为集团可持续发展提供

人力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚

动进出”的方式进行循环培养。

第三条人员培养目标

集团人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的

培养政策，即集团培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。

专业

型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管

理人员指在本部门（公司）或本班组工作领域内具备全面知识，有较

高管理水平的人。

第四条人才培养组织体系

集团建立“统分结合”的人才培养体系，集团各职能部门及子公

司（生产分厂）作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人

员培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人员培养的组织协调部

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门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确

定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

1、职业发展通道；

2、关键岗位后备人才的甄选；

3、后备人才培养

（1）、岗位轮换；

（2）、内部见习；

（3）、职业导师；

（4）、在职培训；

4、员工晋升的办理

5、人员培养的考核评价；

6、晋升与淘汰。

第六条适用范围

集团各职能部门及子公司（生产分厂）。

第二章职业发展通道

第七条建立纵、横向发展的职业发展通道。

通过行政级别晋

升，岗位职级的上升（伴随薪资的上调）、技术水平的提高、专业水

平的提高、管理技能的提高等多个方面来实现员工的职业发展。

第八条纵向发展

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在集团职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行

政管理级别的逐级晋升。

通过划分各专业序列和职位等级，制定各

序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资

源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛

围。

第九条岗位序列

1、管理序列：

新员工—基层管理人员—工段级管理人员—中层

管理人员—高层管理人员

2、专业技术序列：

新员工—技术员—工程师—主任工程师—总

工程师

3、技术工人序列：

新员工—一级技师—二级技师—高级技师

第十条横向发展

为了满足更多员工发展的要求，在集团的职业发展体系里，设

计了横向发展的路径。

横向发展路径分为两种方式：

同岗位薪酬调

整、岗位调整。

1、同岗位薪酬调整

根据员工的工作表现，在本序列本岗位上的员工工作满一年，

经考评，对应的薪酬也会做出调整。

2岗位调整

对于有能力向其它序列方向发展的员工，集团鼓励员工针对自

己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。

在

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新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更

加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。

第三章关键岗位后备人才的甄选和后备人才库

第十一条目的

建立关键岗位后备人才库，集团通过员工自荐、部门对荐等方

式对关键岗位进行后备人才的选拔，并通过科学的测评，慎重地甄

选，选拔出真正具有潜质的后备人才。

第十二条甄选条件

1、经验和工作业绩：

知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。

2、关键资质：

有长于一般人的高绩效，有特质和工作能力。

人才十二项关键资质：

1）沟通能力；2）分析判断能力；3）计

划组织能力；4）管理控制能力；5）应变能力；6）执行力；7）创新

能力；8）领导能力；9）决断力；10）人际关系能力；11）团队合作

能力；12）承受压力的能力。

注：

A、后备人才分类：

管理类、技术类、操作工人类。

B、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据人才分类选出

2—3项个性指标。

每项指标的评价标准参见有关规定。

C、以上各类人才资质要求为总体要求，具体要求再根据集团用

人理念及岗位进行适当调整。

第十三条甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

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2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测

评表进行测评。

第十四条关键岗位后备人才甄选

关键岗位后备人才主要是指集团为应对未来发展变化而储备的

一些可替代集团某些重要的技术岗位、专业管理岗位和基层管理岗位

的具有培养潜质的人员。

关键岗位后备人才由各部门或子公司（分厂）

根据集团制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的

评审小组进行最终评定。

第十五条对于每一个关键岗位要选定1-3名后备人员。

集团后

备干部的数量可按集团当前的中层岗位总数的20—30%进行评定。

第十六条关键岗位后备人才甄选程序

各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位后备人才及名单——

人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到

相应的后备人才库——各部门策划关键岗位继任者的整体培养方案

——报人力资源部备案——培养方案的实施——培养效果的反馈。

第十七条后备人才库

1、人才库入库的对象

人才库的架构分为三个层次（即:

人才梯队）:

高层人才库,中层

人才库,基层人才库；除此之外，另设专业技术人才库和应聘人员人

才库。

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1.1高层人才库的入库对象：

是指集团高层管理人员,即集团总

经理，副总经理，总经理助理等人员。

1.2中层人才库的入库对象：

是指集团中层管理人员，即各部门、

子公司经理，副经理，主任，副主任人员。

1.3基层人才库的入库对象：

是指集团基层管理人员，即：

各部

门之主管，副主管，子公司（分厂）负责人。

1.4专业技术人才库的入库对象：

是指相关从事专业技术人员。

1.5应聘人员人才库，指公司相关岗位缺员招聘时，具有相关专

业技能或管理技能，但未被公司录用的人才,其应聘资料可进入应聘

人员人才库。

待集团今后出现人力资源需求时，可酌情考虑从应聘人

员人才库中提取资料考虑是否录用。

2、人力资源部负责入库人员的日常管理，包括建立入库人员档

案，记载入库人员培训、实践、考察等方面成绩，提供晋升、淘汰方

面的信息等。

第四章后备人才培养

第一节岗位轮换

第十八条轮岗对象及目的

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岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员、专业技

术人员、生产骨干人员和新员工，目的在于为集团培养综合能力较强

的复合型的人才。

第十九条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体

轮岗时间由各部门、子公司根据实际情况确定。

第二十条所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特

聘人员除外）。

第二十一条轮岗审批

1、集团各部门、子公司内部轮岗：

由各部门自行审批——报人

力资源部备案。

2、跨部门、子公司轮岗：

由各部门、子公司提案——主管领导

审批——人力资源部备案。

3、中层管理人员和专业技术人员轮岗：

各部门、子公司提案—

—人力资源部审核——报董事长审批。

第二十二条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由

新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗

双方单位。

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3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，并按

[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与

员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

第二节内部见习

第二十三条见习目的

增强对其他岗位和其他部门、子公司的认识和了解，提升员工综

合素质和能力，为集团培养和储备人才。

第二十四条适用对象

基层、中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。

第二十五条见习人员的定位和工作开展方式

1、内部见习只能采取跨岗位/部门（子公司）形式进行，见习职

位一般以助理职位为主。

2、见习人员在本部门、子公司见习的工作计划由部门负责人与

见习人商定，并由部门负责人考核。

在其他部门见习的，由见习所在

部门负责人与见习人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在见习

部门负责人的考核。

同时，见习人员工作计划应报派出部门备案。

3、见习人员以学习、调研、议政为职责，参与见习岗位具体业

务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，见

习人员应参加涉及见习岗位的有关会议，并承担相关工作任务，在见

习业务上接受见习岗位领导的管理。

第二十六条见习周期

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见习周期由派出岗位主管与见习岗位主管协商确定，部门派出的

由派出部门与见习部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于

1天。

一般情况下，见习人员应采取每半天到见习岗位或见习部门工

作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。

第二十七条人员管理

1、人事关系：

见习人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：

各部门提案，主管领导审批，人力资源部备案。

（工段级管理人员、中层管理人员和专业技术人员需董事长审批）

3、跨部门见习申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派

遣通知函”正式通知接收部门，其中明确见习人员的职务、职责、权

限和工作关系。

4、跨部门见习接收见习人员的部门应当为见习人员提供良好的

工作环境和条件，并且有责任安排见习人员的工作。

第三节职业导师与在职培训

第二十八条职业导师

各部门每年年初都应当制订职业导师计划，每个部门负责人除辅

导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员，子公司（分

厂）中的每个管理人员除辅导主管的员工外，还有责任辅导其他主管

外的1—2名生产骨干人员。

第二十九条在职培训和考评

关键岗位后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋

升为基层管理人员（以人力资源部统计数据为准）。

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对参加过轮岗、见习、培训的后备人才，由人力资源部组织综合

考评，先将结果存入后备人才库存。

当岗位需要时，将相应人才择优

晋升任用。

第五章员工晋升的办理

第三十条晋升条件

1、晋升条件

序号

序列

类别

序列名称学历要求职称工作经验

基层管理人员、工段级管

1

理人员

管理序

2中层管理人员

列

专科以上初级

本科以上

中级

二年以上相关工作经验

3高层管理人员中级八年以上相关工作经验

4

技术员专科以上初级二年以上相关工作经验

专业技

5工程师—主任工程师

术序列

本科以上

中级四年以上相关工作经验

6总工程师高级十年以上相关工作经验

7

一级技师专科以上初级

技术工

8二级技师

人序列

本科以上

中级

四年以上相关工作经验

9高级技师高级十年以上相关工作经验

2、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：

（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担

任低一级职务满两年；

（2）历年来的年度考核成绩:

平均80分以上，且无受过处罚；

（3）具备拟任岗位任职条件：

自身基本条件符合岗位说明书列

明的任职资格条件；

（4）具备拟任岗位所需能力：

经考核，符合拟任岗位所需要的

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综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。

第三十一条晋升总流程

推荐—甄选—初步入库—进入重点培训期：

轮岗、见习、能力知

识培训—综合考评—选拔任用

第三十二条晋升时机：

1、根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实

内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。

2、职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时

依本办法晋升程序办理晋升。

第三十三条晋升办理程序

1.6确定拟提升职位：

人力资源部根据公司战略规划及人员需求，

定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。

1.7推荐合适人选：

（1）推荐：

由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》

（附件二）并初步审查后交人力资源部；

（2）自荐：

由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经

部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。

1.8晋升考核：

人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资

格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对

其按照拟任职岗位要求进行考核。

填写《员工晋升综合素质与能力

考核表格》（附件四:

主管人员适用；附件五:

管理人员适用）。

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1.9决定人选：

人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最

后人选，由最高核定人签发任命通知。

第三十四条后备人才每年晋升比例为20%左右。

第七章人才培养和晋升工作考核与评价

第三十五条目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和

紧迫感。

第三十六条考核对象

以集团各职能部门、子公司为考核部门。

第三十七条考核周期

考核周期为一年。

第三十八条考核内容

考核内容主要包括：

后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、

计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部、效能监察部纳入

年度考核。

第三十九条人才培养责任人

各级部门、子公司负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务

对部门、子公司人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的部门、

子公司负责人将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核

结果将影响部门、子公司的绩效考核结果。

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第八章附则

第四十条本办法由集团人力资源部制订、解释和修订。

第四十一条本办法自下发之日起正式实施。

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