什么是战略读后感范文通用3篇.docx

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什么是战略读后感范文通用3篇

什么是战略（zhànlüè）读后感范文（通用3篇）

什么（shénme）是战略读后感范文（通用3篇）

　　品味完一本（yīběn）名著后，相信大家的收获肯定不少，这时就有必需要写一篇读后感了！

那么你真的懂得怎么写读后感吗？

以下是帮大家的什么是战略读后感范文（通用3篇），欢送阅读，希望大家可以喜欢。

　　定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。

你的商业战略是成功（chénggōng）还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少理解。

　　就储存信息而言，心智（xīnzhì）不是一个适宜的容器，因为它一次只能处理七份信息。

人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。

　　假设某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。

人的心智不会承受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。

假设你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。

例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进展竞争的最正确定位。

　　人类对学习的依赖性很强。

哥伦比亚大学的一位科学家说：

“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。

”

　　假设记忆力如此重要（zhòngyào），那么被心智记住的机密是什么呢？

答案是简单。

人们会抗拒令他觉得费解的概念。

他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。

所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。

　　人的心智往往是感性而非理性的。

假设你问人们他们为什么要购置某一产品，答案常常是模糊不清的，或者用处不大。

人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。

因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告（guǎnggào）方法之一。

制造从众效应是另一种应对此类难题的方法。

　　人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告可以吸引到更多注意力。

但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（zhīdào）（或者买来用过）的产品印象更加深化。

　　有一家名为McCollumSpielman的调查机构在过去23年中测试了22，000条电视广告，其中将近6，000条是为10种类别的新产品做的广告。

他们发现，假设拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。

可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。

要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情（shìqing），所以假设你被摊上这个任务，趁早回绝为妙。

　　以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常明晰的认知度。

但是如今（rújīn）由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。

在同一个品牌上承载的产品类型越多，顾客头脑中对这一品牌的认知就会越模糊。

渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。

　　相反，专注型或焦点（jiāodiǎn）明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得成功。

专注型的企业可能只专注于一种产品，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。

　　金霸王（Duracell）聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，E*eready的产品线就长了，既消费手电筒类的产品，又消费高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。

后来在竞争当中，E*eready变聪明了，它推出了“劲量“（Energizer）品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。

专注型企业的另外（lìnɡwài）一个武器是令顾客觉得它就是业内最好的。

例如，英特尔—T（Intel）公司是微芯片业的老大，卡夫食品（KraftFoods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

　　初读波特（bōtè）的这篇《什么是战略》论文，说实话很生涩，有些东西不理解，不理解，毕竟别人是当今商学领域最有影响力的大师，竞争战略的No.1，我们只能仰视，甚至经常还得雾里看花…

　　读完这篇文章，理解了战略与运营效益两个概念。

理了下思路，这才觉察自己之前（zhīqián）对公司如何开展的固有观念是有偏向的。

一个公司的开展不能光依靠运营效益，它虽然必要但不充分，它是和公司战略相辅相成，互相配合的。

　　那什么是战略呢？

以前的印象中这个概念貌似很大：

xx年公司要上市、向海外扩张、冲出亚洲……其实这篇文章告诉我们（wǒmen），战略不需要这么大的目的，战略是公司内部各项运营活动之间建立的一种统筹兼顾（原文是配称，我的理解就是统筹兼顾吧）。

从这个层面看，运营效益就如同人的手、脚等器官它们能各自完成不同的任务，而战略呢，就是我们的大脑，在大脑的调配下，手脚不但能独立的完成各自任务，更重要的是它们能互相协调互相促进去完成更复杂的任务或者完成的任务更漂亮。

运营效率是如何在各单项活动中实现成绩，而战略关心的是如何将这些活动有机的组合起来。

　　文中特别谈到了日本企业，说它们能与欧美企业抗衡靠的就是运营效益。

这里提到了一个概念：

消费率边界。

指的是在既定本钱的条件下，运用最正确的科技、技能、管理技巧、原料设备等消费出的最大价值的产品或效劳。

我的理解这就像物理中的绝对零度，它是存在的，但在现实中你永不可到达，你可以无限向它靠拢。

日本企业依靠他先进的技术，精细化的管理独步一方，在消费环节中，精耕细作，无限挖掘尽可能大的价值，以更低的本钱提供更高质量的产品，从而使他的运营效益进步（jìnbù），也更向消费率边界靠近了一步。

读到这里，你我可能感觉日本企业就是牛，在这方面我们应该向其学习。

可是作者峰回路转，马上谈到了弊端。

什么？

我心里抛出一个大大的问号。

假设这都有弊端，那什么是完美？

　　为了获得丰厚的利润，不断进步运营效益是必要的。

然而仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益的优势利于不败之地。

随后作者谈出了他的观点，在竞争日趋剧烈的形势下，企业想维持自己的领先地位已越来越困难。

最主要原因就是，好的消费理论会迅速传播开。

就是竞争对手会迅速模拟你的管理技巧、新技术、甚至来挖你的人员墙角（qiángjiǎo），增加投入以到达同样的消费程度甚至更高。

而且越是通行的方案，其传播的速度也越快。

　　看到这里我心里有些茅塞顿开。

是呀，xx年至今珠三角、长三角的企业为何会出现大片的倒闭潮，虽然有金融危机，以及劳动力密集科技含量低的影响，但与企业缺乏战略思维，单一模拟不无影响。

最早的企业获得了短期的成功，后来的同业竞争者竞相模拟，包括他的技术、管理经历，原料设备等等，同样运营效益甚至更高的同行业企业如雨后春笋般成长起来，于是竞争趋同，没有绝对（juéduì）领先，没有绝对的优势，完全基于运营效益上的竞争成为了残酷的竞争，残杀式的竞争，最终两败俱伤，于是乎也就可想而知了。

　　由此我想到了咱们企业，在下半年投产运行后，我们是否能防止同样的挫败在自己身上发生呢？

我们都知道诸如：

通过降低材料本钱、加强质量管理、追求更高的消费率和速度，进步（jìnbù）员工的技能素质等等去争取更多的利润，我们也相信投产后大家都会朝着这些方向努力。

　　可是光有这些（zhèxiē）够吗？

这些方面的可以使企业的运营效益得到极大进步，可是我们仍无法将这些所得转化为持久盈利。

因为这些单一的分散的活动其他企业也可以做到，我们仍防止不了陷入竞争趋同的方向开展。

波特提出了战略的'本质就是选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动施行方式。

初读这句话我觉得很空旷，理解甚微。

但当我认真读完后我能理解一二了。

我们通常分散进展的活动是会互相影响的，那这个影响是对企业有利还是有弊？

比方我们的产品具有很高的技术含量，市场营销又注重客户效劳，那一支高素质的销售团队就能创造出比别人更大的优势；一条先进的消费线只有与较高技能的操作人员、一套能降低库存的仓储及订货系统，以及一个强调能满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。

　　在战略中，这样（zhèyàng）的良性互补比比皆是。

一个良好的战略把企业看似分散的经营活动，一环一环链接起来，严密相扣，让这些活动有机组合起来，互相加强互相促进。

因此不再是各单项活动的简单集合，他的竞争优势个活动之间的互相协调与促进。

任何竞争对手也容许以复制你的某项单独活动，比方销售方式、产品性能等，但很难复制互相关联的整套系统。

我们可以做出兰博基尼发动机的某些部件，但我们能原样复制一台兰博基尼发动机吗？

假设仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微，我们的竞争优势就会凸显出来，也会使我们的优势持续更久。

　　所以如何制定战略，制定怎样的战略这是摆在指导者面前一个（yīɡè）现实的问题。

我对消费运营理解不多，仅就这篇文章想到的写出来，如有不妥不尽之处，还望各位指导同事给予指导。

　　这几天一直在看波特的《竞争优势（yōushì）》，同时又拓展阅读了《什么是战略》一文，对战略的理解更为深化了，波特无愧为战略领域最为出色的大师。

　　到底什么是战略呢，其实简单一点说就是定位，就是取舍——什么该做，什么不该做，在此前提下不断地深化和稳固次战略并获得持续的竞争优势。

波特认为，定位主要包含三个方面——产品定位、客户需求定位、获取途径定位。

产品定位主要是企业选择采用哪些与众不同的价值活动从而（cóngér）消费出客户所满意的产品，这里强调的是与众不同的价值活动（价值链），假设企业无法通过与众不同的价值活动为客户提供产品，从而创造客户价值，那么产品定位的方法是无效的；客户需求定位主要是以客户的独特的需求为出发点，为客户提供全系列的产品，其根本还是通过独特的价值活动为客户创造价值，假设在细分客户需求之后，其价值活动并无独特之处，那么这种定位也是无效的；获取途径，其意义客户所在区域或地理位置的不同，为不同地理位置或不同区域的客户提供产品或效劳，可能需要与众不同的价值活动。

　　波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中将差异化与本钱领先战略作为两个不可兼容的根本战略，但是这一提法受到很多中国读者的反驳，认为在中国过去几十年的开展过程中，确实有很多企业不仅仅在差异化和本钱领先方面都做得很好，似乎有力地佐证了差异化与本钱领先战略完全可以兼容的。

但波特认为，之所以存在差异化与本钱领先两者可以兼得，是因为各企业的运营效益的提升还没有到达上限，即使不同企业均有着一样或近似的价值链活动，但企业仍然可以通过应用管理（guǎnlǐ）最正确理论、组织优化、管理信息系统等手段提升根底管理程度，从而进步运营效率，但这样的提升终将会有上限——也就是运营效益边界，一旦到达这个边界，企业间的竞争就必然导致利润的大幅下降，企业将不得不面临新的战略定位选择。

在此，日本企业就是最好的例子。

日本企业通过不断改良其消费制造方式提升了其运营效率，以更低的本钱消费出了更优质的产品，但如今，日本企业却面临着最正确理论被学习和复制的挑战。

　　因此战略从本质上来看，就是想尽方法创造（chuàngzào）与竞争对手差异化的价值活动，而这些价值活动之所以独特是因为你的定位与众不同，更准确的说是定位的价值活动与众不同。

　　那么是否有了明晰的定位，就一定可以获得持续的竞争优势呢？

很显然不是如此，波特认为，只有在明晰的战略定位的前提下，不断地提升运营（yùnyíng）获得效率，不断地拓展运营效益的边界，才能稳固战略定位。

通俗地说就是，一旦方向定了，就偏执地执行，而不被任何外界的诱惑干扰。

大局部企业一开始都制订了战略，但在执行过程中却因为种种原因偏离了原先制订的战略，可能是高增长的诱惑，也可能竞争的加剧产生了恐慌与摇摆。

因此可以理解，为什么说只有偏执狂可以获得成功，就是因为偏执狂才会有着与众不同的执行力，只有偏执狂才不会被外界的诱惑分散精力，因此才能获得成功，获得持续的竞争优势。

想想中国的企业有多少指导人算是偏执狂，一定要我列举的话，我认为360杀毒的周鸿祎、苹果的乔布斯等都应该是偏执狂一类。

　　波特也认为，持续竞争优势并非某些“核心竞争力”、不可或缺的“资源”、“关键成功要素”，而是彼此互相关联的价值活动，这些价值活动是一个整体，是一个系统，彼此关联，因此竞争对手很难完全（wánquán）模拟。

　　那么与众不同的定位是否意味增长的上限或瓶颈呢？

波特认为，独特的定位往往意味着以独特的价值链活动为客户创造价值，但在一定区域范围是完全可能存在增长的上限或瓶颈的，但随着全球化的深化，企业可以以持续的竞争优势进展（jìnzhǎn）区域拓展；其二，企业可以以其独特的价值活动作为拓展的根底，从而进入新的市场，但前提是仍然具有与众不同的价值活动。

再一次联想到企业国际化或多元化的困惑，其实很多中国企业国际化或多元化的失败完全是因为自身的根本功还没有做到位，还没有建立持续的竞争优势就妄图进展幅员扩张，这必然面临在运营效益方面更甚一筹的国际巨头的强力挑战。

而一旦在某领域建立了竞争优势就可以凭借可共享的价值活动进展多元化扩张，从而防止了增长的瓶颈。

　　总之，战略定位强调的是原那么性、独特性与持续性。

原那么性就是指一旦选择就不要明晰地改变，除非产业构造发生重大（zhòngdà）变化。

独特性就是指独特的与众不同的价值活动。

而持续性就是指战略一旦确定必须持之以恒地贯彻和执行下去。

　　波特的战略论的思辨：

波特将战略分为定位与运营效益，而定位才是战略的核心。

事实上这一论断是建立在一个相对长期的观察根底（gēndǐ）之上。

确实，在既定业务形式框架下，企业凭借各种管理技术确实可以不断地提升运营效率，并无限接近运营效率边界，但这一过程往往是相当漫长的，很多企业在还没有到达运营效率边界的时候，就已经被竞争所淘汰，在现实的产业环境中也是如此，企业之间的竞争差距主要还是表现为运营效率的优优势比照，尽管不同的企业战略相似，但由于运营效率的差异也导致最终在盈利方面的明显差。

　　因此对于企业来说，不管战略在理论上是以定位为核心还是以运营效率为重点其实并不重要，重要的是在企业当前的开展阶段及将来可预见的一段时期内，企业是否可以在竞争中生存下来，并通过与众不同的价值活动或是更高效率的运营活动获得了更高盈利，那么就可以说，企业在这一阶段是存在竞争优势的。

总之企业的开展与成长（chéngzhǎng）是阶段性，竞争优势的打造也是阶段性，只有当企业跨越过一个个成长的壁垒，才能持续创造竞争优势。

内容总结

（1）什么是战略读后感范文（通用3篇）

什么是战略读后感范文（通用3篇）

　　品味完一本名著后，相信大家的收获肯定不少，这时就有必需要写一篇读后感了

（2）定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡

（3）假设你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用

（4）以前的印象中这个概念貌似很大：

xx年公司要上市、向海外扩张、冲出亚洲