人力资源规划方案5篇完美版.docx

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人力资源规划方案5篇完美版

　　《人力资源规划方案》

　　人力资源规划方案

（一）：

（一）人才资源开发规划与战略制定的好处。

　　明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。

（二）现有人才状况分析。

　　进行预测和规划，务必以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。

首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。

其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。

人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。

这种诊断有别。

　　于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。

没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。

　　第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的状况：

。

　　1、人才队伍的数量是否充足;。

　　2、人才队伍的素质是否合乎要求;。

　　3、人才队伍的专业结构是否合理;。

　　4、人才队伍的年龄结构是否合理;。

　　5、人才队伍的职级结构是否合理;。

　　6、人才队伍的配置使用是否合理;。

　　7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;。

　　8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;。

　　第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。

主要看以下几个方面：

。

　　1、指导思想上是否存在问题;。

　　2、人事政策上是否存在问题;。

　　3、配置使用上是否存在问题;。

　　4、服务保障上是否存在问题;。

　　5、教育培训上是否存在问题;。

　　同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。

　　第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改善意见。

　　（三）组织内部、外部环境分析。

　　这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。

　　（四）人才资源的供求预测。

　　资料：

略。

　　（五）规划与战略。

　　人才资源规划的主要资料是制定人才开发战略，人才开发战略的主要资料包括：

战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。

　　1、战略思想。

　　这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。

战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期到达统一认识、统一步调的目的。

如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才战略思想。

　　2、战略目标。

　　这是战略的指向和落脚点。

战略目标就应适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。

战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。

任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，贴合经济建设发展要求和本组织的开发潜力，不能过高或过低。

　　总量目标：

规划年段所要到达的人才资源的总量目标。

　　结构目标：

包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。

　　素质目标：

提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。

　　效益目标：

人才的个体效益（人才能位匹配，创造力得到充分发挥）;人才的群体效益（群体配置合理，构成较强的人才群体合力）。

　　体制目标：

建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。

　　3、战略重点。

　　战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。

　　4、战略步骤及各项具体业务。

　　为到达目标而主观划出的实施时间段落。

各项具体业务。

　　（六）实现对策部分。

　　对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。

提出政策性推荐的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。

目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而到达人才资源开发的战略目标。

提出人才资源开发政策性推荐要注意以下几个方面的问题：

。

　　1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。

　　2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。

　　3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。

　　4、政策就应具有必须的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。

　　5、政策的制定就应具体、精确、清晰，具有可操作性。

　　6、政策的制定就应与组织的其它政策相协调。

　　（七）规划与战略实施前景分析。

　　完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。

　　实例精解。

　　下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。

该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选取方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。

　　由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的人员招聘计划部分最为详细。

需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能十分详尽。

　　2000年度人才资源管理计划。

（一）职务设置与人员配置计划。

　　根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。

在2000年，。

　　公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。

具体职务设置与人员配置如下：

。

　　1、决策层（5人）。

　　总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。

　　2、行政部（8人）：

。

　　行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

　　3、财务部（4人）：

。

　　财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。

　　4、人力资源部（4人）。

　　人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。

　　5、销售一部（19人）。

　　销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。

　　6、销售二部（13人）。

　　销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。

　　7、开发一部（19人）。

　　开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

　　8、开发二部（19人）。

　　开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

　　9、产品部（5人）。

　　产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。

（二）人员招聘计划。

　　1、招聘需求。

　　根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：

。

　　开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。

　　2、招聘方式。

　　开发组长：

社会招聘和学校招聘。

　　开发工程师：

学校招聘。

　　销售代表：

社会招聘。

　　3、招聘策略。

　　学校招聘主要透过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式;。

　　社会招聘主要透过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

　　4、招聘人事政策。

（1）本科生：

。

　　A、待遇：

转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。

试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;。

　　B、考上研究生后协议书自动解除;。

　　C、试用期三个月;。

　　D、签定三年劳动合同;。

（2）研究生：

。

　　A、待遇：

转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。

试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。

　　B、考上博士后协议书自动解除;。

　　C、试用期三个月。

　　D、公司资助员工攻读在职博士;。

　　E、签定不定期劳动合同，员工来去自由;。

　　F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

　　5、风险预测。

（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，能够基本回避该风险。

另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，就应留有后选人员。

（2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将十分困难。

如果研究生招聘比较困难，应重点透过社会招聘来填补开发组长空缺。

　　（三）选取方式调整计划。

　　1999年开发人员选取实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。

在2000年首先要完善非开发人员的选取程度，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能够采用合议制面试，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。

　　（四）绩效考评政策调整计划。

　　1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。

另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。

　　在今年，绩效考评政策将做以下调整：

。

（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;。

（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关心;。

　　（3）在开发部试行标准量度平均分布考核方法，使开发人员明确自己在开发团队位置;。

　　（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

　　（五）培训政策调整计划。

　　公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。

　　岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。

　　在今年，培训政策将做以下调整：

。

（1）加强岗前培训。

（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。

该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。

　　（3）技术培训根据相关人员申请进行。

采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。

　　（六）人力资源预算。

　　1、招聘费用预算。

（1）招聘讲座费用：

计划本科生和研究生各四个学校。

每次费用300元，预算2400元;。

（2）交流会费用：

参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元;。

　　（3）宣传材料费：

2000元。

　　（4）报纸广告费：

6000元。

　　2、培训费用。

　　1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。

　　3、社会保障会。

　　1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。

汕头

　　人力资源规划方案

（二）：

　　结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年度的工作，总的思路是透过考核使得基础管理工作再上一个台阶：

　　1、招聘方面：

配合碳黑厂的开工建设和投产，做好人员的招聘与配置。

做好日常的人员招聘和配置。

做好2010年电厂改制的人员配置工作。

　　2、培训方面：

　　组织中高层领导干部每月一次的学习。

　　抓好机电仪表班的教培管理工作和取证考试工作。

　　3、4、5月开展班组长培训班。

　　6、7月开展全员安全月的学习。

　　8、9月抓好碳黑项目开工前新员工的岗前培训工作。

　　10、11月对部分岗位进行三规和安全生产的抽查考试。

　　全年认真对各单位的培训工作进行考核。

教培科每月盘点整理培训台帐构成记录。

对各分厂报送的培训计划落实状况进行严格考核，要求各分厂建立自己的培训台帐并进行考核。

　　加强内部学习，对劳动法、劳动合同法、公文写作、人力资源管理知识等进行培训。

　　3、考勤和劳动纪律方面

　　继续完善指纹考勤机的各项管理，在化工厂增加一台指纹考勤机，和信息中心配合把所有指纹考勤机都用摄像头进行监控。

对考勤数据报表进行考核，各单位每月务必对手工考勤和电子考勤以及各类请假手续进行双向核对，以最终核对后的结果计算工资，防止两张皮现象。

　　4、劳资方面

　　对各单位各类劳资人事报表的报送及时与准确性进行考核。

　　强化人事信息动态管理与数据统计工作。

　　人劳科每月末对各类人事信息进行盘点构成报表。

　　对工资核算核发进行考核，确保工资核算核发的准确性。

　　做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。

　　5、制度建设方面

　　配合公司经营政策对20xx年人员进行再次编制。

　　配合碳黑厂的开工做好定编定员编制和倒班编制工作。

　　完善《员工培训管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。

　　6、其他

　　做好理工大学实习学生的入学工作。

　　总之，透过20xx年全年的工作，人力资源部正逐渐向规范化、制度化、条理化发展，期望透过我们的工作能够努力提升公司人力资源职能的运行质量，为太兴集团20xx年的发展做出应有的贡献。

　　人力资源规划方案（三）：

　　年度人力资源计划

　　企业制定了年度计划后，就能够开始制定年度人力资源计划了。

（一）年度人力资源计划制定步骤

　　制定年度人力资源计划一般有三个步骤：

收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

　　1．收集有关信息

　　主要收集外部与内部的信息。

外部信息主要包括：

宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。

内部信息主要包括：

企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资潜力的变化等。

　　2．预测人力资源需求与供给

　　根据收集来的信息，运用必须的方法，就能够较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。

如果供给大于需求，就要思考分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要思考引进一部分人力资源。

当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是能够运用的手段。

　　3．编制人力资源计划

　　一份完整的年度人力资源计划至少就应包括以下几个方面：

计划到达的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。

　　另外，编制年度人力资源计划必须要附上行动计划。

行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。

缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。

　　人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。

项目细则主要包括以下一些资料：

项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。

有若干个项目就就应有若干条项目细则。

　　当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。

但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。

（二）确立人力资源管理年度绩效标准

　　人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。

绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。

人力资源管理的年度绩效目标就应从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。

　　企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；透过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关职责人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成状况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观决定，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。

　　人力资源管理年度绩效指标一般包括：

人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等（见表3-2）。

　　表3-2公司人力资源管理绩效标准

　　◎案例

　　某企业去年100个人生产了100台机器，销售额是1000万，100台机器中有A机器50台、B机器20台、C机器20台、D机器10台；今年100个人生产了110台机器，销售额是950万，110台机器中有A机器40台、B机器20台、C机器20台、E机器20台、F机器10台。

　　单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？

不能。

因为销售额有太多的外在影响因素。

要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。

　　就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。

计算出标准工时，就能够证明人均效益是降低还是提高了。

　　（三）人力成本的预算与控制

　　1．人力成本构成

　　企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。

在人力资源规划中，人力成本的预算是十分重要、不可或缺的一个部分。

首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示：

　　由上表，我们明白人力成本主要由三个部分构成：

　　◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）；

　　◆非标准工作时间的企业付出（如福利部分）；

　　◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。

　　2．人力成本的预算和控制

　　人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都就应了解和掌握的知识。

那里需要提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：

人力成本率＝人力成本销售额。

　　通常状况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。

也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。

所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。

　　◎案例

　　如果一个企业今年的销售额是6亿元，正常状况下，该企业的人力成本率就应是10％。

下面，我们把该企业明年的销售额分为两种可能：

　　1.如果该企业明年的销售额为7亿元，那么，在6亿元和7亿元之间的1个亿的人力成本率是大于10％还是小于10％呢？

正常状况下，在这1个亿中人力成本率就应是小于10％的，假设为9％；

　　2.如果该企业明年的销售额为8亿元，假设6亿元到8亿元中间的2亿元中有1亿元的人力成本为9％，另一亿元的人力成本为8％。

　　这种状况下，预算整体的人力成本公式为：

（月销售额人力成本率）＝全年人力成本

　　人力资源部往往从本年度11月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的准备。

这个时候如果人力资源部想明白本年度12月份的人力成本总和，能够采用下面的计算方法：

某月的销售额人力成本率＝当月的工资总和

　　我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道：

年终奖到底该如何计算？

那里，我们介绍一种比较简单实用的方法：

如果企业本年度的人力成本率为10％，那就能够按8％来计算年度人力成本，剩余的2％留作年终奖。

　　我们明白，员工工资属于人力成本的组成部分。

它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。

如何计算岗位工资和绩效工资呢？

　　举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为4千万元，人力成本率为10％，留下为年终奖准备的2％，40008％＝320（万元），就是该企业一月份的人力成本。

假设该公司共有员工400人，400人的岗位工资之和为250万元，那么，变动部分的70万元就是绩效工资。

如果该企业二月份增加了20人，销售额还是4千万元，假设420人的岗位工资之和为260万元，那么，绩效工资就是60万元。

　　岗位工资和绩效工资统称为基准工资。

基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工资的比例有5：

5；6：

4；7：

3；8：

2等。

当企业发现比例发生倾斜，比如由原先的5：

5变成了6：

4的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是能够适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原先的人数所得发给现有的人数所得。

　　例如，以前需要10个人共同完成一项工作，平均每人的工资是2000元，其中岗位工资1200元/人，绩效工资800元/人。

那么，绩效工资的总额就是8000元。

效率提高后，只需9个人就能够完成这项工作了。

这时，为了到达企业和员工的双赢，工资能够这样分配：

岗位工资不变，还是1200元/人，绩效工资＝80009＝889元/人。

这样，企业既减少了人力成本的开支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。

　　◎案例

　　深圳某生产企业，一向都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。

今年公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降低生产成本。

　　假如说，以前平均每个工人一天工作10个小时，能够生产10件产品。

企业付给工人每件产品10元的报酬，也即每件产品的人力成本是10元。

　　此刻，企业透过生产技术的改造，工人平均每人每一天能够生产15件产品。

如果按照计件制来计算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是150元，一个月（按30天计）就是4500元。

虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。

　　如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000元，绩效工资为3.5元/件，然后将工作时间缩短到每一天8小时。

这样，工人平均每人每一天能够生产12件产品，一个月（按30天计）就能够生产360件产品，工人平均每人每月的工资＝2000＋3.5360＝3260元，平均每件产品的人工成本约为（2000＋3.5360）360＝9元/件。

　　按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就能够到达甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从10元变成9元，从而大大地降低了产品的总生产成本。

　　人力资源规划方案（四）：

　　为配合公司全面推行并实现XX年年度销售目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照年度的整体发展规划，以本公司现阶段工作状况为基础，特制订人力资源年度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。

人力资源部计划从以下几个方面开展XX年年度的工作：

　　组织架构建设决定着企业的发展方向。

鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。

基于稳定、合理、健全的原则，透过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

（一）、具体实施方案：

　　1、XX年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;

　　2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改;

　　3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。

各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。

人力资源部负责整理成册归档。

（二）、注意事项：