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健力宝论文
与时俱进超越自我
——健力宝饮料有限公司发展历程对国企改革的启示
邱伟向子龙刁宇彬
一、课题提出的背景
自十一届三中全会决定实行改革开放以来,国有企业的改革就一直是我国改革的重中之重。
如何增强国有企业的活力,提升其竞争力,始终是我国各级政府所关注的。
尤其在我国加入世界贸易组织后,国企更是面临前所未有的挑战,其改革就更显得迫在眉睫了。
改革了二十几年,其中也不乏成功之作,但更多的现状是国企纷纷落马。
国企的路究竟在何方呢?
带着问题,我们选择了座落在三水的国产饮料巨人——健力宝饮料有限公司作为我们的考察对象。
广东健力宝饮料有限公司是广东健力宝集团有限公司的核心企业,由原健力宝饮料厂与天然饮品有限公司组建而成,是目前国内最大的饮料生产基地。
它经历了一个由辉煌到衰落,再到重焕光彩的特殊历程,始终屹立于民族企业之林。
目前公司总资产为17.49亿元,健力宝商标的无形资产价值为61.55亿元。
拥有现代化厂房26万多平方米,从美国、瑞典等国家引进具有世界先进水平的罐装、塑瓶装、软包装饮料灌注生产线13条及一整套自动化质检设备,其中2000罐/分钟易拉罐生产线是目前世界技术含量最高、速度最快的灌注生产线,年生产能力达60万吨以上。
我们希望通过对这段独特历程的研究,冷静审视其辉煌历史,细致分析其复杂现状,大胆展望其广阔前景,从中得到一些有益的启示,为处于改革攻坚阶段、面临巨大机遇和挑战的国有企业提供一些新思路。
二、课题研究的实施方法
1984至1989年产量表
研究方法主要是分阶段、分小组。
主要分三个阶段:
①确定课题阶段;②实践考察阶段;③资料整理和写作阶段。
为提高效率,我们分成两个小组:
一个小组负责实践的采访活动,利用课余时间亲自到健力宝公司调查,参观了生产厂房,访问了公司的一些主要负责人;一个小组负责查询书面资料,主要到区图书馆、网上查阅了有关健力宝的大量资料。
单位:
万吨
三、课题研究的结果
(一)健力宝的辉煌期(1984—1996)
1、辉煌史
健力宝饮料公司是由一个名不见经传的三水小酒厂发展而来的,但自1984年改为生产运动型饮料“健力宝”后,可谓是一鸣惊人,开始了其辉煌的历程。
公司的年平均增长率为56.54%
1984年至1989年销售值表
单位:
万元
以上,各项主要经济指标均名列全国饮料企业前茅。
年产量有1984年的600吨增至1989年的14万吨(如第一页图表);年销售值由建厂之初的245万元,到1998年年产值高达24.62亿元,翻了1000多倍(如右图表);公司销售收入从1991年连续8年名列全国第一位;其系列饮品畅销全国31个省、市、自治区和香港特别行政区,远销欧美、东南亚等20多个国家和地区,被誉为“中国魔水”;指定为第6、7届全运会、东亚运动会、第11、12届亚运会中国代表团专用饮品,第23届至26届奥运会中国体育代表团指定饮品。
在
1999年国家公布和推出的全国饮料行业十强中,健力宝销售收入名列榜首。
公司先后荣获国家二级企业、全国产品质量优秀企业、广东质量管理先进企业、国家科技进步二等奖(这是建国以来饮料行业首次获得的最高奖项,如左图)、国家优质产品奖、全国最受消费者欢迎产品等100多项殊荣。
2、辉煌的原因
健力宝为何能在短短的时间享誉国内外呢?
这有主观因素,也有客观的历史因素。
主观因素是:
①企业体制和经营机制的转变,这是健力宝成功的根本原因。
原有计划经济体制隔绝了企业和市场的联系,也严重束缚了企业的手脚。
健力宝公司能乘着改革的春风,及时转变企业的体制和机制,使其成为一个具有初级形式股份制特点的新型企业,显示出巨大的生命力。
它经过协商,与地方政府部门和地方管理机构之间建立了一种契约关系,企业每年按地方政府与管理机构的要求上交一定数额的税,并以合同形式确立下来,双方在法律上承担权利和义务。
这样,大大简化了企业和政府管理机构之间的关系,使企业有了很大的活动余地。
在企业财产上也进行了组合,产权关系进一步明晰:
规定企业财产所有者是一个具有法律上人格的法人,法人是财产的直接占有者,对公司经营拥有全权。
这样,虽然公司的绝大多数财产终极所有权仍属国家,但企业已经获得了支配使用权,能根据市场灵活的调整生产。
同时,健力宝及时转变了经营机制。
经营决策机构是懂事会,董事会作为企业财产的代表,对企业的投资、生产、经营等重大问题实行集体决策,根据公司的实际情况决定企业的发展方向。
并实行经理负责制。
从而弱化了就体制下代表所有权的行政权力对企业经营决策的制约,避免了各种不必要的干扰。
经理不仅掌握了企业的经营大权,而且对企业经营成败负全面的责任。
有责有权,权责一致,有利于生产经营活动的正常进行。
②领导层的胆识和敏锐的市场意识。
企业已经面向市场,能否把握机遇,接下来就要看决策层的市场意识和胆识了。
三水健力宝原是一间工艺落后的酒厂,但其领导层能密确关注市场动态,收集各种相关信息,努力寻找突破口。
当他们了解到当今国际市场上饮料业,尤其是运动型饮料发展迅猛,而我国在这方面还是一片空白时,立即以市场为导向,决定与广东省体育研究科学研究所的科学工作者合作,配制欧阳孝副研究员研制的“复合冲剂”药物。
这种药物在1983年就已研制出,但当时很多大企业不愿合作,怕冒风险,机遇与他们可说是擦肩而过。
而健力宝的决策层是明知山有虎,偏向虎山行,硬是下决心要研制这种新产品。
终于创造了自己的奇迹。
③强烈的宣传意识和竞争意识。
一种新产品的问世,要得到消费者的认同,一个重要的途径就是进行广告宣传。
健力宝为此进行了强大的广告攻势,并立足与两个原则:
一是扩大规模,舍得花钱,如1987年健力
单位:
万元
1984年至1987年广告费
宝的广告费用就占其销售额的4﹪,同时赞助全运会250万,十一届亚运会600万元。
我们根据已有资料粗略统计了一下1984年至1987年健力宝的广告费用,发现其是成倍增长的(如左图)。
二是真实可靠,表现特点,健力宝公司根据健力宝是一种运动型饮料的特殊性,使广告富有特
奥运冠军获健力宝金杯
色,灵活多样,除采取商业性的广告方式外,更紧紧抓住体育运动这一突破口,借体育比赛来开拓销售领域。
在第23届奥运会一炮打响,获得“中国魔水”的美誉后,几乎对每一次大型运动会,健力宝都鼎立支持。
1990年,更邀“体操王子”李宁加盟,借其名气组建服装公司,令健力宝更是名满天下。
借着体育这一载体,健力宝的销售青云直上,收到了极好的效果。
客观因素是:
①良好的经济环境和社会环境。
十一届三中全会以来,我国实行了经济体制改革。
改革的出发点,就是赋予企业充分的活力。
1984年国务院作出了《关于进一步扩大国营企业自主权的暂行规定》,从10个方面扩大企业自主权,并在公有制的基础上,允许多种经济形式并存。
同时又作出了对外开放的决策,在平互利的原则上引进先进技术、设备,为我所用。
健力宝正是在这中良好的环境下成长起来的。
②当地政府部门的支持。
健力宝诞生在三水,与当地部门的大力支持有着密确的关系,各级领导对于这个敢于开创新局面的小厂给予大力的支持与帮助。
一是精神上的支持,健力宝在发展中,不可避免地碰到一些问题,各种疑虑和非议,但三水县领导明辨是非,对公司的干部职工给予充分信任。
其二是物质上的支持,在各方面给予特殊的照顾:
资金方面优先,尽量满足健力宝的贷款要求;土地使用优先,尽快批准其征地的要求,为健力宝的扩大提供方便;人士优先,人士部门调入的人才,或是大学分配毕业生,都优先让公司挑选。
(二)盛极而衰陷入困境(1997——2001)
1、健力宝的下坡路
“诸行无常,盛极必衰”,大概是应了这句极富哲理的佛教偈语吧,进入九十年代下半期,曾经在市场上叱咤风云,尽显风流的健力宝却明显的放缓了发展的步伐。
所周知,市场竞争的规律是“逆水行舟,不进则退”,进取势头相对沉寂的健力宝开始呈现疲态,各种问题开始暴露出来,健力宝也陷入了左支右绌,险象环生的困难境地.
1996年,健力宝大连办事处设立后,可口可乐曾先后三次发动大的攻势,百事可乐也跟着发难,将大连健力宝一步步逼上了绝路:
1996年底,可口可乐和百事可乐先后发动“可口可乐发发发”和“百事18大赢家”的岁末攻势,这场攻势使“两乐”的市场份额都上升了一大截,倒霉的却是健力宝等国产饮料。
1997年6月,可口可乐发动“红色真好玩”的夏季攻势,蚕食了健力宝在大连的大片市场。
1998年5月,可口可乐借“世界杯”再次发起“看足球齐加油”的活动,当时大连健力宝的销售额已不足900万元,可口可乐的猛烈攻势无疑给了健力宝致命的一击。
面对危机,健力宝也并不是没有努力挽救:
1998年初,大连健力宝曾试图反击,利用春节发动了“送到家”的新年攻势。
但此时的大连健力宝已如一行将就木的老人,200万元活动经费换来的只是最后的悲壮,加上战略失误,大连健力宝几乎全军覆没。
时至1998年6月,北京健力宝公司大连销售处正式解散,宣告健力宝在大连辉煌历史的结束。
北京市场占有比例
1998年,百事可乐从健力宝手中夺走了全国甲A抚顺队的冠名权,健力宝在强大的对手面前节节败退。
此时的“两乐”已占据中国碳酸饮料市场的半壁江山。
据某权威调查机构1998年对北京和广州两大城市的饮料市场调查显示,可口可乐和百事可乐分别占北京市场36.6%和6%的份额,而健力宝只占3.1%(如右图);在健力宝的根据地广州,可口可乐和百事可乐也分别占了32.6%和15.1%的市场份额,健力宝只占4.9%。
一个国外饮料巨头甚至不无狂妄地放言:
“什么‘中国魔水’,我一年投入10亿美元,买它两年,让它在地球上消失。
”
2、衰落的原因
健力宝衰退如此之迅速,原因何在?
经过调查和分析,我们认为,主要原因有以下几点:
①体制之痛。
对于健力宝的陨落,仁者见仁智者见智。
健力宝内部管理体制的落后却是不争的事实。
连健力宝总裁李经纬也承认,健力宝最大的问题、最大的危机就是缺乏人才,尤其是缺中层干部以上的人才。
他说:
“打个比喻,一个人只能担130斤的担子,再加上几十斤,腰骨就折了,你只有去找能担200斤的人才。
”
虽然健力宝人才极其缺乏,但是却又不能随便引进高水平的人才。
因为健力宝是国有企业,不可能像私营企业那样对员工自由地选择。
就如健力宝一高层人士所说:
“干部换不下来。
”干部和员工既然不能及时加以合理更换,那么企业内部的开拓和创新精神必然难以得到加强。
更严重的是健力宝不但自己缺乏人才,而且对企业之外的人才也不重视,导致其与许多有识之士擦肩而过。
这与它的竞争对手可口可乐形成了鲜明的对比。
可口可乐被称为中国白领的“黄埔军校”,它有一套严格的培训、选拔、用人机制,它对人才求之若渴,许多优秀的人才都主动涌到该公司。
这也是健力宝不敌可口可乐的原因之一。
除了人才机制外,营销策略的滞后也是健力宝失败的重要原因。
健力宝从建立以来一直实行的是代销制,凡事都靠总部与代理商之间直接联系,不但浪费了大量的人力、物力和财力,而且销售体系异常混乱。
“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互冲货”现象时有发生。
而健力宝总部对这些一概不知,他们认为把产品交给代理商,再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。
但结果通常是产品只停滞在代理商的仓库里,消费者无缘与其见面。
而“两乐”经过多年销售渠道的研究与实践,均形成了一套科学的渠道管理方式,通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控,使得产品能够及时、准确地通过各种渠道,迅速到达零售终端。
同时,公司除通过代理商、经销商对零售商终端进行监控和服务外,自身也定期对零售商进行调查访问,以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。
这样,一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果,另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平,一举多得。
健力宝集团则认为产品进入零售店与自己无关,导致市场要么缺货,要么脱销,在终端市场的铺货率相当低。
②宣传之误。
宝洁公司的销售培训手册中有这样一条:
“世界上最好的产品,即使有最好的广告支援,除非消费者能够在销售点买到它们,否则,简直销不出去。
”用这句话来描绘健力宝的广告误区再恰当不过了。
目前,货架已成为一种宝贵的商业资源,柜台争夺战愈演愈烈,众多企业都在考虑如何使自己的产品摆放到零售店的柜台上,并争取更大、更好的陈列位置,而健力宝则相反,对产品在零售店的摆放、陈列、POP广告的张贴漠不关心,却仍拿出大把的钱做广告。
尽管近几年健力宝在市场上一直处于低迷状态,但在各大城市仍然看得到健力宝大幅的路牌广告。
从“要想身体好,请喝健力宝”到“动起来,更精彩”,健力宝所有的广告都犯着同样一个错误,就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品,至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。
健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻户晓了,如今再做品牌形象宣传提高知名度无异于一拳打在空气里。
更可悲的是健力宝打了太多的广告,消费者在零售店却见不到产品。
③扩张之乱。
像许多集团公司一样,健力宝也热衷于走多元化之路。
但由于管理的不力和科技跟不上,健力宝的多元化扩张一直是混乱不堪的。
健力宝曾花费160多万元科研经费投资“中式快餐”,但最终半途而废;投资“乐臣可乐”,并没有达到重振河山效果;投资果汁饮料也只开花不结果……就连它最近推出的“超得能”运动饮料,许多消费者饮后反映“既有果汁味,又有碳酸饮料味,还有其他味,说不清楚,总之是‘四不像’,并不好喝”。
这些年来健力宝的多元化扩张几乎无一成功,从梦想多元化回到单一的“健力宝”独木桥,再到多元化,这条路到底走不走得通,当引起健力宝集团高层三思。
记者在糖酒会期间看到,健力宝集团一位经理在向经销商推荐产品时,从果汁饮料到维C系列,一连换了10多个品种,似乎表明“健力宝品种齐全,总有适合你的。
”孰不知僧多粥少,这些“四不像”的产品总给人一种半成品的感觉,要走向市场终端谈何容易。
(三)改弦更张东山再起(2002年至今)
1、重现昔日光彩
面临困境,三水去政府和健力宝领导层没有甘心,积极寻求良策。
2002年1月15日,浙江国投信托有限公司收购健力宝签字仪式在健力宝山庄举行,三水区政府转让了健力宝集团75%的股权,健力宝集团有限公司成功的完成了体制改革,从国有控股企业转变为以民营资本为主的股份企业。
之后,在以张海为首的新班子领导下,健力宝又焕发出昔日的光彩。
截至2002年11月,健力宝实现利润总额1.5亿元,上缴各种税金3.5亿元,2002年全年的销售额比上年上升20%,预计2003年的销售会更上层楼,比上年上升50%。
2、东山再起的原因
健力宝企业架构(转制后)
董事会
监事会
总裁
运营总裁
集团本部
饮料事业部
包装事业部
综合事业部
①体制转变。
健力宝能焕发新光彩,首要的原因无疑得益于体制的转变。
民营企业具有产权明晰、利益直接、风险公共担、机制灵活等优点,适应当前生产力发展的要求和市场经济运行机制,表现出很强的适应力、竞争力、生命力。
这就使转制后的健力宝抛弃了原有体制的弊端。
如在人才方面,健力宝完全拥有自主权,改变了过去要人难的局面,并能做到及时、量才而用。
如今,健力宝拥有2名博士,10多名硕士,20多名MBA。
这些高素质的人才,给健力宝带来新的管理理念,注入新鲜的血液。
转制后,领导层还对原有管理体制和营销机制进行改造。
将集团下属产业按类型分为饮料事业部、包装事业部、综合事业部和运营管理部,降低了管理费用(如下图)。
将销售权收回,统一健力宝饮料在全国的营销管理。
并打好服务牌,为客户建立市场终端,解决了销售终端的问题。
②实行品牌工程建设,重塑企业形象和饮料品牌。
研究人员首先对原来的健力宝品牌进行了调研和评估(从品牌第一提及率、品牌联想度、广告到达率、广告喜好度几个方面调查)。
并对本次调查结果进行了细致的分析。
对健力宝的现有顾客的调查显示:
健力宝的现有顾客以20岁~34岁,二三线城镇为多。
这些顾客在心态上呈现这样的特征:
(1)消费比较理智,较少最早尝新,有一定的品牌忠诚度。
(2)喜欢有点与众不同,但并不想成为焦点。
(3)比较喜欢国货,并不太向往发达国家生活方式。
这些调研结果对于健力宝认识自己并寻找机会无疑是有巨大帮助的。
领导层已经认识到,健力宝需要跳出运动饮料的框框,以新面目示人,抛掉老土包袱。
正如开创运动概念一样,先人一步,领导新的方向。
令品牌更有包容力,成功延伸产品线,扩大市场份额。
根据来自年轻人生活趋势的
亮丽的第五季
调查结果,健力宝推出了一个为城市年轻人设计的“第五季”新品牌(如下图)。
目前“第五季”每月销售近1亿元,利润约占健力宝饮料产业的三分之一。
成为健力宝推向市场获利最快的产品。
紧接着,其核心品牌“健力宝”推出以“超凡竞赛,超凡动力”为核心的品牌新形象,与第五季形成不同的品牌区隔。
定义:
健力宝是添加各种有效成分的健康饮料,它优化体能,坚定意志,帮助你不断超越,成为最终的胜利者。
它包含这样的三要素:
超凡的健康体魄;超越的精神;迈向国际。
“超凡竞赛”是一个内涵和外延都很广泛的概念,如何在普通大众的日常生活中得以贯穿并生动实践,并将产品和品牌、企业形象资产整合传播,倒是一个富有挑战性的课题。
健力宝“超凡竞赛”品牌核心的实
现,就选取了“中国宇航员上天”这样一个举世关注的话题为切入点,通过广告、新闻、公关事件和产品促销,全方位地深入诠释健力宝新品牌精神。
在“超凡竞赛”的演绎上,健力宝选择了用宇航员作为产品包装及新形象广告片《星河篇》的元素,“随时随地拥有超凡动力”的广告语与太空人突破障碍战胜自我的情节,给人留下深刻印象
四、得出的启示
由此我们得出的启示有:
1、企业要永保生机,体制改革是关键。
从健力宝发展的历程看,它的两次腾飞,都是因为进行了体制改革,它的停止不前,也正是因为体制的束缚。
可见,体制改革对企业能否持续发展是至关重要的。
从人类历史发展的进程看,不同时代的社会经济有其不同的特点,同时代的不同时期,其经济也有不同特点。
我们就应“在哪座山头唱哪首歌”,根据不同时期的经济环境特点,采取恰当的经济体制。
计划经济体制在物质缺乏的情况下,能充分发挥其作用,起到稳定社会的作用。
但是商品经济发展起来后,它就会成为绊脚石,此时就应及时转变体制。
健力宝就是在计划经济已进入死胡同的时候,及时抛弃旧的计划经济体制,以相对独立的经营者和商品生产者姿态出现。
改变了旧体制下一切靠国家计划、靠国家拨款和包销包产的局面,主要靠自己。
使健力宝集团能直接面对市场,了解市场行情,及时调整生产策略。
因而它能一鸣惊人。
随着社会的进步,到90年代,中国的市场呈现新的特点,日益国际化,竞争日趋激烈,变化更快,要求更高,这就要求企业有更大的自主权,能根据市场及时作出决策,否则商机瞬间而过。
如前面所提,原有体制使健力宝遇到了严重的人才危机,尤其尴尬的是健力宝明知危机的原因,却无可奈何。
这就是体制造成的知病而不能下药。
转为以民营为主的新体制后,经营者拥有了完全的自主权,就能根据变化无常的市场及时作出决策,并能立即执行。
所以国企要发展,也应以此为鉴,进一步使国企转变为生产经营型企业,拥有更大的自主权,以便能依市场行情及时应对。
2、企业要立于不败之地,要有敏锐的市场意识。
在现代社会,经济日益全球化,竞争日趋激烈,知识更新日新月异,使市场也变的如波涛汹涌的大海,神秘莫测。
此时,就要求企业经营者要有强烈的市场意识,以市场为核心,时刻关注市场动态。
否则,将会事倍功半,被淘汰出局。
转制后的健力宝就深明“市场是导向”这一生产规律,首先对市场进行了细致、全面的分析,然后推出了市场需求的“第五季”和航天型健力宝,面市即取得了成功。
如果没有对市场的深入分析,新健力宝是很难找到市场的切入点地。
3、产销应密切结合,同等而视。
作为一个企业,至关重要的无非是两个环节:
一是生产环节,二是销售环节。
生产的目的就是交换,通过交换实现产品的价值。
而我国企业向来是较忽视销售环节的。
近来虽有较大改变,但仍有很多不完善的地方。
如健力宝经过多年的发展,可说有了一套自己的营销策略。
但与国际知名企业的营销方式相比,其不足是暴露无遗。
把产品如何走向销售终端的决定权给了代销商,一定程度上导致了产销脱节,也使企业不能准确了解市场行情。
高效率的机器手
4、要有高度重视科技和人才的意识。
“科技是第一生产力”这句话可说永不过时,而且现在尤其显得迫切。
竞争日趋激烈,消费者的口味、需求也在随着时代而变。
谁能提高自己的效率,紧跟消费者,将产品推陈出新,就靠科技了。
而科技的竞争归根到底又是人才的竞争。
从健力宝的盛衰中也可窥一斑而知全豹,如在引进机器手后,其效率提高了好几倍(右图)。
我们这方面有两个建议:
一是与大专院校、科研单位联姻,建立长期合作关系,借助“外脑”提高产品、技术的档次和水平;二是在经营中就应注意培养自己的技术和管理人才,同时要提供良好环境吸引人才。
5、竞争的观念应深入人心,尤其是要深入到企业的精神文化领域。
比尔·盖茨就曾经对微软员工谆谆告诫:
“微软永远离破产只有十八个月”,要从众多强手中脱颖而出,就必须时刻保持危机感,时刻激励自身不断努力。
6、要注重铸造企业的品牌文化。
一位名人可为当地的旅游业、投资业带来无穷的效应,同样,一个响亮的、有内涵的品牌,也可为企业带来良好的效应。
借助体育运动这一载体,健力宝曾迎来了自己的发展高峰,这是对如何建立企业品牌文化的成功探索。
而头脑发热,四面出击,全而不精,导致的是资产缩水,“竹篮打水一场空”,这是一次付出沉重代价的教训。
转制后的健力宝通过总结过去的得与失,吸取国外同类行业的经验,对品牌的文化内涵进行了及时的更新和定位,推出了第五季,而且一炮打响,这也说明了一个有内涵的健康品牌文化是企业业绩持续增长的保证。
活动后的心得体会
看到自己经过几个月辛劳的成果,我们都有些不敢相信。
开始,我们都觉得很难,无从下手,在老师的鼓励、指导帮助下,我们半信半疑的开始了研究。
没想到居然写出来了。
此时的体会,还是那句老话“世上无难事,只怕有心人”,但是以前是听别人说的,现在是自己经过亲身实践后得出的,有本质的区别。
这次活动我们遇到了很多矛盾,如如何处理学习与研究的关系,如何协调小组成员的关系,如何与不同部门交流等等。
在老师的指导下,我们恰当地处理了这些矛盾。
充分利用课余时间去搞研究,为能高效率地工作,我们分成了两个小组,分工合作,协调进行,大家都很配合,建立了深厚的友谊,团结意识也加强了。
为与不同的部门打交道,我们是想尽了办法,由开始的妞妞捏捏、支支吾吾到后来的大大方方、口若悬河,已经似个小记者了。
俗话说:
万事开头难。
而我们已经有了开头,我想,这对我们来说是终身受益的!
(此外获第十八届广东省青少年科技创新大赛优秀活动一等奖)
参考资料:
《健力宝文集——健力宝问世及赴奥运四周年纪念》欧柏光主编
《健力宝成功的奥秘》梁荣主编
《健力宝的效应》(健力宝内部资料)
《李经纬:
光荣与梦想》
《三水县志》、《三水报》、《南方周末》
《健力宝主要大事记(1984—2002)》
健力宝2002年至2003年生产调度表。
健力宝之最(1984年——2002年)
相关网站:
三水明珠、三水信息港、健力宝网站、广东省企业信息网等。
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