激情管理郭广昌张文中对话韦尔奇.docx
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激情管理郭广昌张文中对话韦尔奇
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企业活力与激情治理--郭广昌张文中对话韦尔奇
主题:
企业活力与激情治理
对话嘉宾:
郭广昌上海复星高科技集团董事长
主持嘉宾:
张文中北京物美商业集团董事长
主题阐述:
韦尔奇先生以其专门的激情治理模式带领GE走上了灵活主动的成功之路,〝无边界打算〞使巨无霸企业充满活力。
GE如何摆脱成熟企业的流行病症——金字塔式的官僚体制?
中国许多企业在〝大企业饥渴症〞中都患上〝大企业病〞,如何医治?
郭广昌:
杰克.韦尔奇先生尽管退休了,但您是我们永久不落的一颗明星。
我们想问您第一个问题,在中国专门受质疑的一个多元化的问题,因为GE是一个多元化专门成功的企业,然而在中国一说到多元化就会遭到种种质疑,您是如何来看那个问题的?
杰克.韦尔奇:
我认为多元化战略是一直受到质疑的。
股东们认为他们能够在两项投资当中找到一个平稳,比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配,从而实现多元化。
现在你作为一家控股公司,能提供什么东西?
在我看来,作为一家控股公司能够提供比纽约和波士顿的股东所能了解的更多的知识。
总公司能够提供人力资源、财务系统,因此你不仅仅是一位股东价值的代表,你是企业的领导,这是每一个跨国企业所面临着的挑战,每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者,说服他们的股东。
企业总部能够更加行之有效地分配资源,而不是在香港波士顿或者纽约股市上的那些投资代理,这确实是跨国企业领导所面临着的挑战,这也是您所面临着的挑战。
郭广昌:
因此说作为GE总部来说,按照那个逻辑的话,你现在各个业务加起来的价值应该高于把他分开卖给市场的,现在市场并不是如此看的,市场要是一个折扣,由那个问题展开,您对巴菲特,因为我觉得可能在座的大伙儿最熟悉最佩服的是三位人,一位是您,还有一位是纯投资的巴菲特先生,还有个人创业英雄,大伙儿专门佩服李嘉诚先生,您觉得您的模式跟他们的模式有什么区别,您是如何比较的?
杰克.韦尔奇:
巴菲特在大部分的情形下他的投资决策差不多上正确的,然而他没有能够把各家企业整合在一起,他也不需要去开发任何人力资源系统,他也不需要去转移任何的思想,他认为只要任其自流,放任进展就能够了。
巴菲特先生制造出了价值,这是因为他的名字巴菲特本来确实是一个叫的专门响的名字,确实是有价值的。
然而在通用电气公司当中,由于我们整个系统特点,因为我们的人力资源,我们财务的系统,我们交流思想的系统,我们CEO的个性,关于巴菲特先生我想要紧是他的聪慧带来真知。
关于巴菲特先生来说那个模式是可行的。
巴菲特先生的公司我想在这25-30年的历史专门成功。
仿佛看起来差不多有150年的历史了,总之他的模式跟我是不一样的,我们是一个公司,他是一个投资的工具,因此是一个专门成功的投资基金。
郭广昌:
你如何来看李嘉诚先生的模式?
你们有一个共同的特点,差不多上买进企业,然后卖企业,你几乎每天都要买一家企业,然而在治理模式上依旧不一样的。
GE买进一家企业之后都要用一种统一的文化治理,李嘉诚先生是不同的企业用一个财务系统支持他,给他一个更强的人力资源,然而并不要是一个统一的品牌来做,让每个业务有自己的特点。
包括我们复星在内在实现多元化投资的时候,大部分采纳的是他的模式,对那个模式和您的模式之间有什么评判或者有什么建议?
杰克.韦尔奇:
他也是专门成功的一种模式,然而假如你要建一个品牌,你明白品牌在招人的时候你就要招最优秀的人才,他是阻碍专门大的。
还有在投资者信心方面,也确实是说他们会相信长远会带来专门好的回报,因此品牌是专门重要的,有一个强的品牌专门的重要。
然而我不质疑李先生的成功,我想巴菲特也是专门成功的。
做企业有专门多的方法来做,做企业就仿佛一个游戏一样,有专门多不同的游戏规那么和方式,不能说一种是最好的。
我只是尽力跟大伙儿讲我明白的一种成功的模式。
郭广昌:
我觉得杰克.韦尔奇先生给我专门多的聪慧,最重要的一点确实是任何一个成功的模式是不能被完全仿照的,包括GE我们也不能完全仿照一样,而且因为大伙儿面临的环境也是不一样的,每个公司都面临到自己环境的前提,因此会作出自己的选择。
由此我们引申出来我想问的一个问题,您专门成功的权责权益的方式,然而那个方式粗听上去专门有一点像中国的文化大革命,人人都作主,大伙儿来提问题,如此一个方式,我相信在GE会专门成功,因为他有一个专门好的系统,有一个专门好的制度,在我们那个地点在贯彻如此一个模式的时候,如何样把他引入到一个建设性的渠道里去,而不要变成一个泡沫性的力量,这对我们来说是一个考量性的问题,在这方面对我们有什么建议?
杰克.韦尔奇:
我想对文化大革命的成败与否我没有什么评论,然而我能够告诉你的是GE那时候是一个官僚主义的机构,有个老总下令,然后那个命令一级一级往下传递,工人实施。
后来我们引进了一种系统,我们开今天如此的会,然而大部分是听众在讲,然后你们来告诉我们如何样把情况做的更好,我们叫做群策群力。
不要老因为有一个专门愚蠢的上司告诉你这么做,你就这么做,要幸免如此的情形,通过如此的一种系统,我们要听大伙儿的意见,几年之内我们开了几千次的会议,如此之多让大伙儿感受到群策群力是专门重要的。
我能够告诉你们,假如公司里有一百个职员,只有一个人在动他的脑子,剩下的99个人只是依照他发出的指令来行事,假如我们有99个人都在动他的脑子,哪个更好呢?
假如说大伙儿都在找一种最正确的方式奉献他的聪慧,然后那个基础上CEO能够用他的判定力来挑一个最好的。
因此我认为做最基层工作的人,他们最了解那个工作的情形。
我不明白大伙儿听清晰了没有,比如说在我们的系统中那些年轻的刚毕业的大学生,举个简单的例子,这些人刚刚从学校出来,要买一个模具或者是道具,一个年轻的大学生,他下一个购买刀具的订单,然而我们改变了如此的做法。
我们让操作那个道具的工人来购买那个道具。
他们明白哪些道具是好的,哪些是不行。
而不是说那些年轻的刚刚走出校门的大学生,不要因为他们只是比一般工人高一点就让他们下订单。
不明白大伙儿听明白了没有?
我的意思确实是如此,一定要让大伙儿群策群力。
郭广昌:
我们的难点跟GE比,一方面我们要建立制度,因为你能够用如此一种方式来做的话,你有一个专门强的制度,一个专门强的文化,有专门敬业的职业道德的束缚。
事实上我们专门多企业还要考虑另外一个问题,谁最有体会买一个模具,然而我们同时必须考虑一个问题,谁去买那个模具,尽管他明白哪个模具是最好的,如何用一种最好的制度保证他买那个模具的时候选最好的去买,还可不能出于他个人的缘故买了一个最差的,那个问题对GE来说不成问题,然而我们在座的每位假如不考虑那个问题的话确信是不现实的。
那个问题GE里可能不需要太多考虑,然而关于我们来说必须要考虑的。
关于我们来说制度是一种边界,然而我们又要强调一个无边界的治理,因此那个无边界的治理第一是建立在有边界的基础上的,对我们来说一方面要建立边界,一方面要突破边界,这方面我想你能够对我们如此企业的进展,如何来平稳这两者之间的关系,这才是我们最最关系问题。
杰克.韦尔奇:
毫无疑问的是要创立一个公司的话,一个新的企业我想张先生物美那个公司,一开始的时候是无边界的,因为没有专门多的系统,因为是新企业,然而随着企业的进展壮大,那些老总、官僚主义者,他们放入了更多的边界,然后百年之后就成了象水泥似的坚硬的障碍,因此要打破如此的障碍。
因此在公司创业的时候,你确实要建立一些所谓的障碍,也确实是说一开始的时候是没有障碍的,没有边界的,然后慢慢就有了边界了,又要打破如此的边界。
有时候当你觉得他慢的时候就会显现一些平稳。
我曾经开过今天如此的会,跟沃尔玛美国的物美,我跟他的创始人坐在治理团队那些人面前,他一直在强调说我们不能成为官僚主义机构,不能放入专门多的界限和边界,我们要让他们有专门多的自由,要提倡这种企业的精神,也确实是说他专门担忧沃尔玛会变成一个庞大的官僚主义的机构。
然而假如你去看一下国企,不是说是一个新创业的公司,不是像物美如此的公司,那些国企要解决专门多的我讲的那些问题,也确实是说他们处于一个充满了边界的机构,他们要克服,而且他们要努力提高速度,提高效率,取得进步。
有些公司做的专门快,有的做的专门慢,然而能够说国有企业这方面是专门好的例子,这确实是一个什么缘故我们需要无边界如此一种模式的专门好的例子。
有一个时期我们需要放入一种界限,然后才要打破如此的界限。
然而比如说专门大的铁路的国有企业的话,不能有太多的这种界限,这不行。
假如一个企业在成熟期的时候,而且他们获得竞争的时候就必须有如此一个平稳的过程。
然而那个地点有两个专门好的例子,第一种是像周先生是十年往常创业的,傅成玉先生,这是一个中海油的老总,中海油差不多是有专门长时刻的老店了,我想他们企业之间的问题是不一样的,他们面临的治理方面的挑战是不一样的。
把您的公司和国家钢铁公司相比,面临的挑战也是不一样的。
郭广昌:
因此每个企业依旧只能依照自己的情形,有的人要放进更多的边界,而有的是要尽量去打破边界。
说完那个我还有另外一个专门重要的问题,也确实是GE专门重要的数一数二的战略。
我十二年前不明白那个创业的时候,否那么的话我就不敢创业了。
我当时创业的时候,我的房地产既没有钱也没有人,更没有品牌,如何数也数不到我身上。
然而因为一个小企业,更靠近市场,我们十二年做过来了,事实上我们比当时十二年往常来中国的香港专门多地产公司比他们赚更多的钱,积存起更快的品牌积存。
我想问一个问题,对我一个创业型企业来说,如何贯彻数一数二战略原那么,我们的机会点在哪里?
因为我们大部分企业处在GE一百年前开始到杰克.韦尔奇先生接任GE那个时期,有些长一点,有些短一点,而不是杰克.韦尔奇接任GE之后的GE,我们没有方法比,我们能够比较能够参考的是,创业的GE和到杰克.韦尔奇接管往常的。
因此说那个战略对我们依旧专门有借鉴意义的,我想再请教我们如何办?
你有更多的品牌,有更多的钱,政府专门相信你,什么差不多上你好,我们如何办?
专门我们在座的大伙儿如何办?
杰克.韦尔奇:
你是不是在你的细分市场当中期望成为第一名?
你是不是在你的特定的进展领域当中期望成为第一名?
是吗?
郭广昌:
我确信是期望的,然而问题是我觉得专门难达到那个期望的时候,我离那个期望专门远的时候,我还在舍命努力去做,对你来说专门简单。
我们没有足够的钱,我们只能说尽管我专门难达到那个目标,然而我拼老命也要达到那个目标,这确实是我们民营企业碰到的问题,实力不够、资源和品牌不够,然而我还要做到那一步,我如何办?
杰克.韦尔奇:
第一名或第二名如此的问题是我们刚才谈到一个关于企业成熟的问题的另一种探讨的方式,假如你是一家大型国有集团公司的话,而且在那个国有集团公司下面有专门多差不多成熟的分公司,那你作为CEO你是期望把资源放到那些能够在市场上胜出的分公司当中,关于那些白费你的总公司资源的分公司,你就会把他们剔除掉。
关于新公司来说,成为第一或者第二有时候是荒谬的方法,你没有资金,然而成为第一是你的妄图,比如说我们拿成熟的日本公司,象东芝、三菱、日立,有专门多日本的大企业差不多上如此的,他们所面临的问题,把他们每个分公司都同等对待,他们采取平均主义的方式,让每个分公司都感到满足,他们有专门成功的分公司,但也有专门糟糕的分公司,因此我也是不是第一确实是第二的方法,确实是整改或者关闭,确实是卖掉。
这是关于那种业务范畴专门广泛的集团公司来说是适用的,然而关于那些还没有得到足够资金的新兴公司来说是不适用的。
然而每一个企业家的妄图差不多上应当在他所处的细分市场当中成为第一名,比如说在超市行业当中,物美不想成为最糟糕的超市,不想成为最小的超市,我想这绝不是你的目标。
郭广昌:
我学习了一点,关于一个大公司来说,或者细分市场来说你能够追求第一、第二,我自己体会到一点,我也是跟大伙儿交流,觉得任何商业差不多上一个国营的商业,你在规模、品牌上,我可能是不如你,然而作为一个小公司创业来说,第一、第二如何贯彻?
我能够跟他比一样东西,确实是我的学习力比你强,我更贴近市场,我比你快,不管如何说,你说大象会跳舞,蚂蚁还如何生存?
大象再会跳舞,我蚂蚁照样生存。
因此我们小企业在中国我们面对五百强的这么多挑战,我们依旧有我们自己的道路能够走的。
那个道路确实是我学习的更快,我成长的更快,这是我自己的一点体会。
我想向杰克.韦尔奇先生求证一下,我们到底有没有这种机会?
假如我在某个领域要跟GE竞争的时候,我的机会点在哪里?
假如跟GE竞争的话我该如何办?
杰克.韦尔奇:
对一家小公司来说,毫无疑问小公司速度更快,而且更容易和人沟通,而且更加灵活。
然而您的公司是想越做越大而不是想保持现有的规模。
您只是想做一家小公司吗?
不是。
假如您能够做大的话,那就在这方面进行投资。
然而假如您的一些业务范畴在赔钱的话,就不要再在这些业务范畴白费投资了。
比如说假如我们看看您有五个分公司的话,我向您保证这五家公司绩效可不能完全一样的,所面临的机会绝可不能均等。
因此我想您应当在五家企业当中的一到两家投入更多的资源,而不是关于五家分公司进行平均的资源分配。
同意吗?
郭广昌:
我完全同意,也确实是说我们要更好地治理公司的资源,让公司资源充分用到更能赚钱,能够给股东带来更多价值的方面去。
我们复星集团也在考虑那个问题,我们的地产专门成功,我们钢铁这块我也专门看好以后得进展。
然而我感受也也一些投资的效率跟我们的地产,跟我们的钢铁、医药比的话,相对来说不是那么有效率,对我们不是那么有用,跟GE交流我自己有一个方法,复星相对集中,假如相对集中我的四各行业,在其他行业对我们不是专门重要的话,我们逐步会选择淡出,这是我向杰克.韦尔奇先生学习自己的一个新的体会。
我今天更重要的是作为一个记者,从来没有做过,还有一个专门重要的问题,昨天我觉得没有充分探讨的一个问题,在未确定环境的战略治理,是不是我们讲的多元化,我们讲的资源要相对集中,所有这些问题,我们都专门关怀非确定性,变化专门快的环境下如何进行战略治理?
专门多人教育我们说你要做一个十年的战略治理,如此才能做一个百年的老店,然而老实说我觉得三年之后的情况我就不能专门清晰地看见,到底如何做我的战略治理?
专门是环境变化那么大,你们发生过9.11,我们发生过SARS,最近天气变化专门大,许多企业家感冒了,这种情形下对我们有什么建议?
杰克.韦尔奇:
哪怕推测一年后的情形差不多上专门难的,更不要说推测十年后的情形,推测十年是愚蠢的,是不可能的。
假如您是做三年推测的话,您应当有一个高岸、中岸、低岸,三种当中好的情形是如何样,坏的情形是如何样的,而不是一套准确的数据。
因为我们的世界变化的速度是如此之快,关于一家公司来说,最重要的一项工作确实是要变得灵敏,一定要灵敏,一定要具有适应能力,而不是用所有的时刻去推测以后。
郭广昌:
这是以变制变。
用变化快来制变化快的情形。
杰克.韦尔奇:
好的,我给您举两个例子,也确实是变革和机遇的例子。
在亚洲金融危机期间,1997年爆发的亚洲金融危机期间,太株的汇率整个崩溃了,我们在泰国有一家汽车信贷公司,当时在泰国没有人是制造汽车的,因为当时我们的方法确实是泰国人最不情愿舍弃的东西确实是汽车,他们哪怕房子卖了在汽车里面睡觉也可不能卖掉汽车。
因此我们在泰国当时就收购了专门多汽车的产能。
在泰国经济下滑的时候,我们去收购那些汽车产能的时候,人们都认为通用电气公司疯了,然而后来泰国经济复苏之后,我们的投资得到了回报。
在9.11事件之后,美国的航空公司业绩专门的糟,专门多飞机航班都停飞了,乘客数量大幅度减少,因此当时飞机的售价也大大下降,专门多飞机被放到沙漠当中,因为沙漠里面没有降雨,空气湿度比较小,可不能生锈。
当时9.11以后我们在美国收购了专门多如此的飞机,我们通用电气公司拥有飞机的数量在世界上是第一名,现在航空业在复兴,飞机的售价大大上升。
我刚才举的两个例子向你们说明变化带来的机遇。
在非典期间专门多中国的企业家找到了他们的解决方案,不管是免疫疫苗依旧口罩,专门多中国企业家没有在非典面前瘫痪,而是遭到了一种专门有创建的方式,在这种变化当中取得进展,在显现变化的时候有两种方向,一种是冻僵了,吓傻了,或者是能够看到专门多的机遇。
期望我们的人能够在变化当中找到机遇,而且能够在变化当中迅速地适应,迅速地前进,我们不期望我们的职员在变化面前止步不前。
因此我们在座有多少人的公司是做十年打算的请举手?
哪些是做两年打算的请举手?
总而言之,打算应该是尽可能的短期,应该是具有灵活性,同时应该具有足够的适应性。
郭广昌:
对那个问题我想把我自己的体会向你啼叫,我觉得面对不确定性的话,我有几个考虑,一个尽量在不确定的环境当中,我们去寻求一些确定性的因素。
比如说我觉得中国经济现在在宏观调控,然而中国经济的差不多面没有发生变化,比如十到二十年我们还处在工业化合成石化的时期,因此我相信我们的钢铁会增长,我们的房地产还会有专门强的需求。
只是一些时期性的会有起落,然而整个差不多面没有发生变化,这是我自己的一个体会。
第二个杰克.韦尔奇先生讲的,以快制快,在变化中发觉我们的机遇点在哪里,相信我们小公司应该更有机会面对这种变化。
我自己有这两点体会,向杰克.韦尔奇先生求教,您觉得我们是不是能够按照这两种方式来判定,有些是确定性的因素把握好,制定我们的方向,然后面对不确定因素的时候,我们变得更灵活,更有组织性去应付他?
杰克.韦尔奇:
对啊,确实是那个意思。
郭广昌:
还有一个问题,也是受专门多民营企业的要求要问您的问题,中国气候发生比较大的变化,也有一些个别企业因为原先做的比较大、发生一些情况,现在导致对民营企业有专门多的看法,因为有一些个别企业做事波及到整体民营企业的信誉或者方法。
事实上GE一路走过来清白的历史是专门强的一个品牌和专门好的公司,然而安稳事件之后,GE也受到专门多质疑,您是如何来处理那个问题的?
千万别告诉我我什么都不理他们,我相信您确信做了专门多工作,该如何办?
我们该如何办?
一定要讲一些具体的方式。
杰克.韦尔奇:
我想有一些媒体方面的负面问题。
拿事实来说话,你的业绩要好,比如说在安稳出事以后,每一个美国的企业都被质疑,每年他们收入如何会增长呢?
他们如何回事,是不是他们的帐本做了手脚?
我们就给他们看,现在我差不多退休三年了,GE每年的收入还在增长。
而且证券交易委员会他们查了所有我们GE的帐,专门完美,没有任何问题。
因此不要媒体一问那些问题你就火冒三丈,你要连续前进。
假如你如此做的话,这些问题就消逝了。
媒体说我不喜爱钢铁,或者是药物的产业,假如显现如此的情形也不要惊慌,我想假如说你对企业有信心的话,那么我想您最好的答复和回应确实是拿事实来说话,有一个专门好的业绩,而且开放你的帐簿,把你的帐摆在桌面上,让他们看一下,看完以后他们就什么都明白了。
确实我们也因为安稳事件受了牵连,受到了质疑,因为我们是做金融服务的,也是金融服务的企业之一,他们看了一下,你看我们的业绩专门好,就完了,没有什么。
假如你是做媒体的,比如说你是一个记者,安稳他们就出事了,你会做什么?
你确信也会找其他的企业,你想找一些故事或者其他企业有什么问题,你早上起的专门早,要工作,确信要写一点东西,但不见得你写的东西是确实。
只是说明你在做你的工作,假如说那个企业本身没有什么问题,这些故事就消逝了,没有什么失了。
郭广昌:
我觉得我们应该有一个专门良好的心态,象GE这么好的公司,象杰克.韦尔奇如此明星般的CEO都有人怀疑、有人说,况且我等。
然而所不一样的中国人更相信文字,因为中国有个文字崇拜,只要在网上发表,只要写在报纸上的,他觉得没有百分之百的对的话,至少百分之五十是对的,因此那个损害性,可能杰克.韦尔奇先生体会不到。
然而不管如何说,这是我们的问题,我们去应付他吧。
最后一个问题是专门个人的问题,如何来做一个董事长。
我跟杰克.韦尔奇先生也一点相近,可能更糟糕,我什么专业都不明白,杰克.韦尔奇先生要领导那么大一个企业,每天都要买进企业,领导那么多企业,有那么多专业,如何领导他们,他们如何会服你?
因为在专业专门多治理上,你对GE带来什么?
每天处理哪些问题?
哪些企业你参与什么决策?
在决策当中参与什么角色,我自己有一点体会,专门想向你请教如何做好那个情况,你在这么大一个企业里,你的要紧作用是什么?
杰克.韦尔奇:
我不能回答所有的问题,然而能够跟你分享一下我个人的经历。
你差不多是负责人了,你明白你不了解所有专业的知识或者部门,这点承认差不多是专门大的进步了,然而你明白在哪个方面进行投资,你明白哪些人是好的,而且你看到一个好的思想你明白这是一个好的思想,你明白如何样建立一些健全的财务体系,这确实是你所要做的工作,你的工作确实是要找最优秀的人才,不是告诉他们具体如何样评判产品,或者如何样卷一个钢板,告诉他们如何样治理一个药店,你的工作确实是要找到最优秀的能做这些情况的人才。
因此你和你的人力资源部门,我明白你有人力资源和培训部门,我想你的人事部门应该跟你的财务部门一样重要。
我在国外旅行的时候发觉一点,现在我让你们干点活了,现在你们开始参与了,不能光坐在那,我想问你们两个问题,是有关联的问题。
我最想了解的问题,在你的公司里哪个部门是最重要的?
每个人都要举手。
是财务部门?
或者人力资源部门?
也确实是说人力资源的治理和培养的部门,哪个更重要?
第一多少人认为财务部门是公司里最重要的?
请举手,大伙儿都要表决的。
多少人认为人力资源部门是最最重要的?
我想这是我看到的最令人鼓舞的答案。
在澳大利亚新西兰任何地点我得到的答案差不多上90%的人都会说财务部门是最重要的,10%是人力部门最重要的。
然而你告诉我在中国上海,在你们的企业中人力资源的经理,我想比财务人员要重要,我明白得没有错吧?
郭广昌:
我觉得不同层次的公司,碰到的问题是不一样的,对GE来说财务部门因此不是最重要的,然而对一个新创业的公司,或者在这时期的话,他自己作为要紧经营者在做的时候,他考虑的问题确信说不是找人来做依旧自己来做的时候的话,财务是最重要的,可能不同的对象,不同的人他面临的问题的重要性是不一样的。
因此我不承认回答那个是对得,回答那个是错的,可能大伙儿的确不一样,我们不是GE,然而我们要向他学。
杰克.韦尔奇:
你是在辩解了,我不明白我是否差不多正确地回答了问题,我想明白得是对的。
问题是也许你感到专门吃惊,有这么多的企业家举手,说人力资源部门比财务部门更重要,你感到吃惊吗?
郭广昌:
我觉得我是专门同意杰克.韦尔奇先生说的人是最重要的,人是第一资源如此一个论点。
然而我只是觉得不同的时期,不同的一个时期,公司的重要性,每个部门的重要性会发生一些变化。
第二点,我跟杰克.韦尔奇交流的时候。
杰克.韦尔奇:
我明白你的意思,然而我不明白你对观众的反映是否感到吃惊?
你觉得专门吃惊吗?
郭广昌:
相信大部分人在听你那个话的时候,差不多能够猜到你的答案确信是人力资源最重要的。
是不是如此?
是不是同意他的观点,你当时猜到没有,他讲那个话的含义确实是他认为人力资源是第一重要的。
杰克.韦尔奇:
你的意思是这些人没有自己的头脑吗?
郭广昌:
我相信每个人都专门有头脑,然而明星的力量依旧专门重要的。
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张文中:
感谢郭总提了专门多专门重要的问题,我想现在该轮到我了。
现在问你几个问题,这次问大伙儿问题大伙儿一定要独立思想。
我个人认为一家公司的人力资源是专门重要的,我并不是说随大流或者迎合你,坦率说我们物美公司确实遇到过类似的问题,两天前我们在北京进行讨论的时候,每年我们要新开一百家物美超市,我们需要更多的店面经理,而且我们有超过12名海外高管人员,然而我们仍旧需要专门多高层次的经理人来治理我们物美集团。
在中国的情形和美国情形是有所不同的,在中国财务是专门重要的,假如你的经营没有足够的预
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