工时管理在化工行业的探索与实践2.docx
- 文档编号:8999385
- 上传时间:2023-02-02
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:175.43KB
工时管理在化工行业的探索与实践2.docx
《工时管理在化工行业的探索与实践2.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《工时管理在化工行业的探索与实践2.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
工时管理在化工行业的探索与实践2
工时管理在化工行业的
应用与实践
中原大化公司
二〇一一年元月
一、企业简介………………………………………………………2
二、工时管理产生背景和主要内涵………………………………3
三、主要做法………………………………………………………4
四、实施效果………………………………………………………10
工时管理在化工行业的
应用与实践
一、企业简介
河南煤业化工集团中原大化公司的前身是河南省中原化肥厂,位于河南省濮阳市,是我省自筹资金建设的现代化大型化肥生产企业,1987年9月开工建设,1990年5月建成投产,1997年12月改制为河南省中原大化集团有限责任公司,2008年12月经省政府批准与永煤、鹤煤、焦煤、省煤气化公司战略重组为河南煤化集团。
目前,企业下属15个生产分厂(公司)、9家子公司,其中4家中外合资公司;拥有两个省级研发中心和一个市级研发中心。
装置规模为30万吨合成氨、52万吨尿素、50万吨甲醇、40万吨复合肥、6万吨三取氰胺、3万吨双氧水,是河南省最大的化肥生产企业和亚洲最大的三聚氰胺生产企业之一。
该公司先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国化工百强企业”、“全国肥料制造行业效益十佳”,河南省“质量效益型先进企业”、“管理示范企业”等称号。
其“中原”牌系列产品被授予国家“名牌产品”、“免检产品”、“信誉商品”,河南省“免检产品”、“重点保护产品”等荣誉称号;“中原大化”牌三聚氰胺产品属高新技术产品,远销欧、亚、美洲的30多个国家和地区。
二、工时管理产生的背景和基本内涵
近年以来,中原大化公司全面贯彻科学发展观,大力致力于公司改革和管理创新工作。
特别是新一届公司领导班子组建后,强力推进体制机制创新,取消了原来的生产分厂,成立了以利润为中心的四个事业部,实现了企业经营机制的根本转变。
事业部作为生产中心,实施模拟法人运作,变大锅饭为分灶吃饭。
各职能管理部室实行切块管理,分块考核,形成了以经济效益为中心,全厂一盘棋的市场化新格局。
检修公司、电气公司、仪表公司、中心化验室作为辅助生产单位,承担事业部的保运工作,负责生产过程中仪表、电气、化工分析、自动化装置及其附属设备的维护保养、定期检修和故障处理,保障生产的安全稳定长周期运行。
共涉及钳工、焊工、起重工、全自动仪表调试检修、质检、输变电运行与检修、高压线路带电检修工、变电检修工等近百个工种,一百多个岗位;服务合成装置、尿素装置、三胺装置、双氧水装置、气化装置等十几套大型现代化生产装置,全部人员达到五百多人。
正是因为这些辅助生产单位分工细、专业多,同时化工行业要求生产连续稳定,辅助生产单位的主要责任是维护保养而非计件检修,维护保养的工作量却难以量化考核,所以对辅助生产单位一直无法实现精确考核,这是国内化工行业普遍存在的问题。
例如中心化验室,负责中原大化公司天然气化工、煤化工装置所有中间控制、产成品和进厂原材料的检验工作。
该单位现有职工150人,下设一个管理组,一个检斤班,两个质检班,三个现场班及八个倒班分析班。
各班组工作内容、分析项目、所需仪器、消耗材料各不相同,仅天然气化工区就有21个岗位,172个分析项目。
由于分析项目的多样性,导致不同岗位间的工作环境、工作量和劳动强度差别悬殊:
有的岗位工作环境好,工作量和劳动强度不大,显得比较轻松,富余时间较多;有的岗位工作环境差,工作量和劳动强度大,少有空闲时间。
例如同样是倒班岗位双氧水和供水,双氧水分析频率高(1次/2小时),而供水岗位分析频率低(1次/8小时)。
但是因为繁杂的分析工作难以具体量化,原来每月发放奖金时均按白班1.0和倒班1.15两个系数发放,没有体现岗位差别,导致部分职工拈轻怕重,不愿意去环境差、工作量大、分析频率高、危险性强的岗位。
组织架构梳理后,中原大化公司乘着集团公司全面推行内部市场化管理的东风,强化基础工作,将市场价值理念引入企业内部管理,通过价值规律杠杆调动广大干部职工创新、创造的积极性,全面推行内部市场化管理。
但内部市场化管理在国内化工行业的应用基本上还处于起步阶段,尤其是对化工企业的电气、仪表、化工分析等辅助生产单位的应用更是一片空白。
中原大化公司在进行充分的研究和实践后,逐步探索出了对辅助生产单位实施工时管理的新模式。
所谓工时管理法,是指对电气公司、仪表公司、检修公司和中心化验室四个辅助生产单位分别制定工时定额,按照工时定额,用个人完成工作任务所需要的有效工作时间(简称工时),来量化辅助生产人员工作量,并以此确定个人的考核工资,以工时论业绩,以工时定收入。
两年来,中原大化公司将其作为应对金融危机、提升综合管理水平的一大法宝,持之以恒地强力推进,做到了入耳入心,内化为广大干部职工强化管理、克难攻坚的自觉行动,取得了明显成效,激发了广大干部职工干事创业的活力,增强了企业发展的内生动力,主要产品日产量创出了历史新高,安全生产保持了持续稳定的良好态势,减亏力度不断加大,生产经营形势明显好转。
三、主要做法
(一)试点先行
长期以来,检修公司、仪表公司等辅助生产单位人员存在工作积极性不高、人员工作量不饱满、对公司经济效益不关心等情况。
加上人员流动慢,普遍年龄偏大,“等靠要”思想严重,使辅助生产单位一度成了管理的“老大难”,也成了公司急需解决的问题。
为了摸索出解决这一矛盾的可行方案,公司就以当时备受争议的检修公司作为工时管理的试点。
检修公司当时有员工二百多人,承担着十几套生产装置的检修、维护工作,工作量很大。
但由于检修人员工作积极性不高、服务态度差,经常引起各生产单位的抱怨和不满。
要扭转这种情况就必须对症下药。
公司经过仔细调查研究,发现最大的矛盾就是职工收入没有拉开差距,干多干少一个样,只有通过对每个人的工作进行量化考核,才能调动起大家工作的积极性和干劲。
于是检修公司就按照制定定额标准和完善结算体系两步走的方法逐步进行。
1、制定定额标准
要进行量化,就要让所有人员站在同一个起跑线上,必须先造一个标尺:
制定详尽的工时定额。
但检修项目繁多,数不胜数,不同的设备、不同的检修环境、不同的技术等级所对应的工时都应有所区别,要制定全部的工时定额谈何容易。
这不仅要投入大量的人力、时间,还要有敢于挑战传统管理模式的勇气。
检修公司负责人员以敢为人先的态度高度重视,在内部形成了职能管理人员和班组执行、全员参与的局面,虽然工作量和工作难度都很大,但是检修公司通过不懈努力,根据多年的检修管理经验,结合《中石化检修定额》等文献,针对中原大化设备检修和技改项目的需要,根据不同专业工种,制定了自己切实可行的设备检修和技改项目工时定额标准。
该标准共分8大类、300多个子项、10000多个定额数据,并考虑了检修技改项目的复杂程度、技术含量、高空作业、危险程度和恶劣环境乘以系数。
从内容上来说,包括大机组、静设备、机泵、阀门管线、铆焊制作、金加工、起重架子、机床维修和特殊设备等。
基本涵盖了中原大化公司所有设备的检修技改,并基本上能够满足中原大化公司设备检修技改内部市场化工作管理需要。
该定额标准的制定,为检修人员实现量化考核奠定了基础。
2、完善结算体系
根据检修公司实际情况和生产管理流程,划分出不同的内部市场片区责任范围,明确班组为二级市场主体,以工时考核为依据,明确班组为三级市场主体,树立市场化观念,规范结算流程,真正达到工时绩效考核货币化结算,做到"班清班结"和"日清日结"。
工时管理的实施,体现了多劳多得、不劳不得的市场分配原则,激发了广大员工干事创业的积极性、主动性、创造性发挥,提高了检修效率,出现了要活干找活干我要干的积极现象,避免了过去安排工作困难和出工不出力的现象,在公司范围内已经形成了"我要干"的良好氛围。
热情积极的服务态度也得到了生产单位的一致肯定,相关投诉和抱怨直线下降。
工时管理相对于化工企业来说是个新事物,在最初应用的初期也走了一些弯路。
09年检修公司最早实施工时管理时,公司对检修公司的一级结算和检修公司对个人的二、三级结算均采用以工作量为主的工时制。
工时制的应用使职工的工作积极性大幅提高,服务质量也明显改进,效果很喜人。
然而经过几个月的运作,就发现单纯的工时管理在导向上容易出现偏差:
职工不是把维护生产稳定摆在第一位,而是把挣工时当做目的,检修质量和检修效率不能提高,返工、窝工现象逐步增多,而公司按工时向检修公司支付的检修工资也越来越多。
如一些不重要的漏点就曾出现了修了坏、坏了再修的恶性循环,通过反复检修,同一个检修工作就可以获得多几倍的工时。
问题出现了并不可怕,关键是如何解决问题。
经过总结和反思,公司及时调整了应用模式,一级结算按照公司整体效益和服务装置的产量来结算,促使辅助生产单位把维护生产稳定当做工作的重心;二三级结算按照班组和个人的工作量即班组工时、个人工时来结算,多劳多得,靠业绩挣工资。
扬长避短的改进提高使工时管理成了辅助生产单位提高管理水平的一个抓手,也使辅助生产单位获得了焕然一新的勃勃生机。
如检修公司在现有检修人员没有增加的情况下,原来只承担天然气化工装置区的检修任务,现在又承担了煤化工装置区的检修任务,仍然保证了各装置的安全稳定运行,检修效率提高了近一倍;检修质量也不断提高,如第三套三胺装置甲铵泵的检修,原先甲铵泵检修后只能运行十天半月,目前已能连续运行两个月以上。
合成氨厂、尿素厂的设备运转率分别由去年同期的94.92%、90.9%提高到了97.42%、96.76%,设备备机率也保持在了较高的水平。
(二)样板带领
中心化验室是中原大化公司的分析单位。
为了改善管理中的漏洞和难点,在公司的指导下,中化室针对本单位化工分析点多、面广,工作难以量化考核的现状,在国内同行业没有现成经验可供借鉴的情况下,历时四个多月的艰苦探索和实践,总结摸索出了分析工时管理法,开辟了业内先河。
该管理法的实施,改变了原来化工分析行业传统的“干多干少一个样”的大锅饭分配制度,充分调动了分析人员的工作积极性。
一项新的管理方法既要科学合理又要切合实际,并取得职工的认同支持才能把管理转化为生产力。
虽然分析行业内没有现成的模式,也没有成熟的经验可供借鉴,但该单位领导不等不靠,经过不断的探索,终于摸索出了这套完整的管理法。
1、“四定工作法”制定出精确工时定额
中心化验室分析岗位多,分析项目繁杂,加之临时性工作量较大,工作难以准确量化。
要实施工时化管理就要制定详细、周密的工时定额,这不仅要投入大量的人力、时间,还要有敢于挑战传统管理模式的勇气。
为此,经过反复比对测算,确定分析岗位工时认定按照个人认定、岗位工程师核定、工时认定小组确认、工时定额公示四个步骤来完成,简称四定工作法。
2、班组范围试运行,积累经验
在工时已经认定完毕的基础上,分析工时考核于2009年6月份开始在班组试运行。
车间先将内部市场化工资按系数切给每个班组,由班长根据本班组的工时总量计算出本班组的工时单价,再根据班组每个人的工时考核情况得出每个人的工时工资。
班组试运行的时间是从6月份到9月份,共计4个月。
6月份开始实施后,班长的主要工作之一就是统计每个班组成员的工时,并及时记录登记,月底的市场化工资便有了明显的差别。
因为岗位工作量不一样,工时便不同,6月份的内部市场化工资不同岗位高低相差一百多元,这在以往是从来没有过的。
因为不同岗位之间较大的差别,也有少部分职工不理解不满意,但真正多干的职工表示对实施工时制考核的支持,尤其是那些“脏,累,险,难”岗位的职工,更是感到自己的劳动得到了清晰的体现。
绝大部分职工认为工时制考核真正体现了多劳多得的分配理念,激发了工作积极性,也达到了推行工时管理的目的。
3、全车间统一推广,巩固成果。
分析工时考核在班组范围内运行4个月后,车间在取得了大量基础数据的前提下,从2009年10月份开始在全车间统一工时定价。
通过4个月的真实数据累积,车间对于每一个班组正常的月份工作量都有了准确的把握。
结合工时考核运行过程中职工反映出来的问题,车间工时认定考核领导小组及时提出了新的要求。
10月份车间统一制作了中心化验室工时统计表,要求每个班组随考勤张贴公布,当班统计,做到日清日结,公开、公平、公正做好工时统计基础工作,把职工关注的问题置于的共同监督之下。
班长将班组工时上交后由车间核算员根据各班组核算情况进行统计汇总计算出单位工时总量,结合单位内部市场化工资的60%,计算出车间统一的工时单价,分别与各班组进行结算。
分析工时制管理的实施,改变了原来完成工作任务定性不定量的模糊概念,实现了分析人员工作量考核的数字化,激发了职工的工作热情。
如:
过去复肥装置季节性停车,相关分析人员觉得很轻松,别的岗位也会羡慕他们不用按时取样分析了,收入也不会减少;现在他们则担心自己服务的装置停车,因为没有分析,工时就会明显减少,收入就会随之降低。
所以现在只要有装置停车,相关岗位的职工就会找领导要任务,希望能参与其它岗位的工作,以增加自己的工时,提高收入。
(三)全面推广
鉴于工时管理立竿见影的突出效果,中原大化公司在2010年初开始在其余辅助生产单位电气公司、仪表公司进行推广。
仪表公司结合实际,实行目标工时和差额工时相结合,逐步理顺了工作绩效与工资挂钩的良性机制。
目标工时考核突出维护生产稳定的目的,以岗位职责目标履行要求考核为主,兼顾了工作职责岗位工作性质、生产中的岗位重要程度、工作难度,技术含量等特点。
差额工时考核突出重点检修等临时性工作,如加班、解决重大疑难问题、劳动强度大、技术创新、工作协调等。
按照这两种工时对人员进行考核,既符合仪表人员维护生产稳定的保运任务,又能体现解决突发事故的重要性,该管理法的实施,改变了原来化工辅助生产行业传统的“干多干少一个样”的大锅饭分配制度,充分调动了人员的工作积极性。
2010年11月17日晚21:
00一套三胺LV31177阀突然卡死不能调节,工艺无法操作。
如果问题无法解决,将导致装置短停检修。
在实行影响时间考核之前,仪表人员接到此类故障常常会不间断紧急处理上一天一夜。
可如果故障还无法消除,就只能等停车检修。
实行影响时间考核后就不一样了,从故障开始计时,即使停车处理,时间也仍在累计,直至故障消除。
故障时间越多,影响收入也就越多。
仪表公司专门成立攻关小组,马不停蹄的检修了三天三夜终于将故障排除。
LV-31177阀故障的及时解决,为三胺事业部减少损失187万元。
电气公司按照按照内部市场项目验收的要求,实现了内部市场化管理的全覆盖、规范运作,建立起以业绩为导向的分配制度。
根据新的考核指标电气公司每月对班组进行严格考核兑现,分为保运工时和检修工时。
保运工时主要考核岗位职责完成情况,检修工时主要针对现场故障的检修情况。
通过工时把设备运转率、备机率、发电量、消耗、服务等指标层层分解,建立起干得好奖励,干得不好处罚的考核机制,调动了职工的工作积极性。
职工思想观念转变很大,已经建立起业绩为王、挣工资的新观念。
主动要活干、找活干已成为主流,遵章守纪、千方百计避免出错成为自觉地行动,主动学习的职工多了。
目前,电气职工处理随机问题、服务态度、工作质量都上了新台阶。
推行内部市场化管理带来电气全新的面貌。
四、实施效果
(一)思想观念发生深刻转变
工时制的深入推进,把每个职工的经济利益和本单位经营效益及业绩紧密地联系在一起,职工都学会了算大账、算细账,树立了成本观念、效益观念、市场观念,责任感和进取心得到大幅度提高,达到了自我管理、自我约束、自我激励的目的。
那种原来生产不到点盼下班的现象没有了,实现了从“要我干”到“我要干、如何干”,从“跟着干、等着干”到“主动干、创造条件干”的大转变。
公司各项工作实现了大跨越,从上到下风清气正,充满了健康和谐发展的新气象。
(二)实现了工作量化考核
工时管理的实施,改变了原来完成工作任务定性不定量的模糊概念,实现了辅助生产单位工作量考核的数字化,解决了长期以来制约化工行业定量考核的瓶颈问题。
改变了过去分配上“干多干少、干好干坏一个样”的平均主义,实现了“干和不干差很多”、“干多干少、干好干坏不一样”分配机制,变过去的“要我干”为现在的“我要干”,极大地调动了职工工作的积极性。
(三)经济效益呈现向好势头
随着工时管理的全面、深入推进,职工的市场意识、成本意识、效益意识得到不断提高,在外购原材料价格大幅上涨的条件下,生产系统稳定高产,产量连创新高,经济效益出现好转势头。
营业收入方面:
9月份累计营业收入170704万元,同比增长25.8%;10月份累计营业收入291505万元,同比增长63.04%。
产品产量方面:
10月6日尿素单日产量1740吨,创近5年新高,11月8日化肥事业部又创出日产尿素1827吨的历史新纪录。
9月19日三套三胺装置日产量达到200.5吨,首次突破200吨,创装置建成以来的新纪录,11月10日三套三胺装置日产量达到201吨,再创历史最好水平和最高盈利水平。
设备故障率:
在辅助生产单位和相关人员的共同努力下,公司设备故障率在第四季度下降了30%,1-8月份时的故障率为11.94%,到12月份,已下降至7.99%,实现了大踏步前进。
10月份公司经济效益达到今年以来的单月最好水平,进入11月份,从每天算账的结果来看,公司已连续实现盈利。
11月7日、8日甲醇装置按照当日市场价计算实现了盈利,创甲醇装置试生产以来经济效益的最好水平。
11月份公司有望实现一年多来的首次盈利。
(四)创新管理竞现百花齐放
随着工时管理的不断深化,为了实现公司整体扭亏增盈,新组织架构下,各单位不断推出管理新举措,科技创新成果纷呈。
中心化验室的分析工时管理法,获得集团公司管理创新三等奖。
中心化验室率先在行业内采用白度仪用于三聚氰胺产品质量的检测,解决了长期以来困扰三聚氰胺白度测定技术难题。
10月8日,中心化验室协助甲醇事业部调氩攻关成功,开创了国产大型空分装置生产出优质氩的新纪录,目前已成为甲醇事业部新的增长点。
仪表公司对动力厂DCS进行了升级改造。
对所有I/O卡件进行精度校准,以保证卡件不老化,确保仪表指示正常、阀门动作正常;对各个控制站进行DP通讯数据监听,查找通讯供电电压低的卡件,将有问题的I/O卡逐一进行确认,完成老的CONMARK、FACVIEW程序在新软件平台上的升级工作。
对下位程序和上位功能进行测试;调试正常后,对报警盘动作信号进行逐一确认,消除了生产隐患。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 工时 管理 化工行业 探索 实践