八大员工激励模式.docx

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八大员工激励模式

八大员工激励模式

有很多管理者抱怨自己的员工没有活力，缺乏激情，甚至认为员工满足于现状，不思进取。

但是，按马斯洛需求层次理论来看，人性本身具有不断追求更高层次需要的愿望。

当我们认真去检视这些管理者在企业中实施的激励手段时，却发现：

他们的激励手段并不全面。

以下八种激励模式应该为管理者同时运用，才能达到效果，否则，只靠一两种激励模式发力，只能成就一时，不能成就永久。

所谓激励，就是指激发员工在追求某种既定目标时的愿意程度。

　　目标激励

行为学家认为：

人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。

因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。

目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求。

为了解除这一需求给他带来的紧张，他会更加努力地工作。

在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。

反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

运用目标激励必须注意三点：

一是目标设置必须符合激励对象的需要。

即要把激励对象的工作成就同其正当的获得期望挂起钩来，使激励对象表现出积极的行为。

二是提出的目标一定要明确。

比如：

“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长１０%”这样的目标更有激励作用。

三是设置的目标既要切实可行，又具有挑战性。

目标难度太大，让人可望不可即；目标过低，影响人们的期望值，难以催人奋进。

无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。

目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。

正确的做法应将长远目标分解为阶段目标。

　　物质激励

所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。

物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。

　　情感激励

情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。

每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力。

运用情感激励要注意情感的两重性：

积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。

情感激励主要是培养激励对象的积极情感。

其方式很多，如：

沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。

只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。

　　负激励

根据美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。

所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。

所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。

在组织工作中，正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。

通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，比枯燥的教条和规定更直观、更具体、更明确，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气。

　　差别激励

人的需求包括：

生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。

当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。

由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。

比如：

有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。

又比如：

对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“Ａ级业务员”的头衔吸引力大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

每个人都有自己的性格特质。

员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。

与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。

　　公平激励

公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。

这种理论认为：

下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。

下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。

当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。

运用公平激励，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。

在现实社会中，不公平的现象较多。

例如：

由于地区、行业、单位、个人等条件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人们在报酬上的较大差异，并因此引发了一些矛盾。

公平激励，就应积极减少和消除不公平现象，但正确的做法不是搞绝对平均主义，而是领导者要做到公平处事、公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。

如对激励对象的分配、晋级、奖励、使用等方面，要力争做到公正合理，人人心情舒畅。

　　信任激励

信任激励就是领导者要充分相信下属，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地做好工作。

古人说“疑则勿任，任则勿疑”。

现代领导活动中的用人不疑，更是重要用人原则。

应用信任激励，要注意三点：

一是用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。

对那种投机钻营的“奸臣”和平庸无能的“草包”，决不可轻信重用，否则贻误大业。

二是切忌轻信闲言碎语。

现实社会上，有爱才荐才之士，也有妒才、诬才之徒。

领导者一定要头脑清醒，是非分明，以免影响人才的智慧和创造性发挥。

三是授以权职之后，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权。

这样，才能让被任用者产生最佳心理，以激励他们充分发挥主观能动作用。

　　心智激励

哈佛大学维廉·詹姆士研究表明：

在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。

日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。

下属的潜能不被激励，藏着就是无能。

而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能。

因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。

这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。

荣誉激励

如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。

在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。

尊重并不是惧怕和敬畏。

尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。

尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。

经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。

他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。

第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。

日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

成就激励

最重要的表现形式就是合理晋升。

内部晋升与选拔的好处是：

1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。

2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。

4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。

优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。

可以采取以下的程序：

（1）发布工作公告。

通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。

信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。

组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

（2）建立人事记录。

可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。

通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

（3）建立人才技能库。

例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。

如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。

真正的老板懂授权

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：

此鹦鹉会两门语言，售价二百元。

另一只鹦鹉前则标道：

此鹦鹉会四门语言，售价四百元。

该买哪只呢？

两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。

这人转啊转，拿不定主意。

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：

这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：

不。

这人奇怪了：

那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

店主回答：

因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。

这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出１９９８年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。

竞争激励

我们来看看这个案例：

日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。

开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。

这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

案例分析：

美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。

在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。

并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。

还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。

西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。

当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。

到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。

西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。

这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。

最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。

兴趣激励

“工作的报酬就是工作本身！

”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。

员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。

具体操作——

1、提供“工作设计”：

对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。

主要内容有：

确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。

在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。

2、工作内容多元化：

增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。

3、岗位轮换培养复合型人才。

新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。

对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。

销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量

感情激励

如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。

安利公司有这样一个故事，一个研究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。

从而解决了这个学生的困难。

肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。

连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。

拿破仑惊讶地说：

“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！

”

我们很多企业领导不会赞美激励，只会批评，他们认为表扬会使员工骄傲。

于是我们就见到太多被领导训得灰头土脸的员工。

一直在这种灰色情绪下工作，又如何要求员工做出好的业绩？

我们需要问一问每个领导：

今天你称赞过你的员工吗？

或者你已经多少年没有称赞过员工了？

是否因为你从来没有得到过领导的表扬，所以你把这种负面情绪传递给了你的下属？

为什么不开始尝试把负面情绪到此为止、开始赞扬员工的工作？

企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：

是以激励为主还是以惩处为主。

这涉及到管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。

如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。

事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。

但是问题是有的领导在管理中不善于惩罚，只善于激励，而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。

尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示领导管理者的威严。

聪明的经理能把惩罚变成激励。

案例：

驯服叛逆者

恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。

进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。

我在的单位就发生这样的事情。

一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。

一天，她就私自违犯工作流程。

主管发现了就带着情绪批评了她。

而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。

主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。

于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。

这位员工拒不接受。

于是部门经理就把问题报告到我这里。

我于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室谈话。

我没有先上来批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。

我发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。

我能这样朋友式的平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。

在我试探性地问询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。

最后高兴地离开了我的办公室。

此后，我与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。

她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。

而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。

事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。

大家说她好像象变了个人似的。

既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。

不然，就等于有错不咎，赏罚不明。

但如何罚？

简单地照章办事，罚款了事？

这是一般常规的做法。

这样就有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手哪里去，弱己强敌。

如果真是这样，在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。

形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。

处罚单上的一句话

当公司制作处罚单的时候，能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响？

——“纠错是为了更好地正确前行。

”再把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。

这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。

以往所有的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。

改动后加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望；当员工接到处罚的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误，因此，台头叫“改进单”再合适不过了。

所以在处罚单上做一小小的改进，面目大为改观、境界迥然。

这就是处罚的艺术，这就是企业文化。

处罚本是反面的教育，这样就变成了正面教育、鼓励改进错误，激励员工向正确的方向前行。

从以上两个案例中可以看出，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。

所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。

期望激励

也就是目标激励。

可以帮助定位员工角色；明确绩效标准；建立活动规范；决定组织结构。

如果对员工业绩没有明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。

管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

这是目标激励的思想渊源。

对于目标设置需要注意以下原则：

目标设置要具体：

具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或者目标导致更高的绩效；

目标设置要与组织协调；

目标设置具有接受可能性；

目标设置要有时间性；

目标设置要及时反馈。

激励目标的设置步骤：

高层管理者给下属设定一个非常明确的目标：

这是一个暂时的、可以改变的目标预案。

可以上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。

无论哪种形式，必须共同商量决定；

重新审议组织结构和职责分工；

要求下属设计一套非常详细的计划来实现目标；

上级和下级的沟通，跟主管来讨论他们这个计划到底哪里可以更进步。

主管必须至少每星期来监督工作伙伴的计划。

就好象打篮球一样，教练会对你说：

你今天负责防守哪一位球员，所以你的工作就是40分钟，不管你用什么方法，一定要耗尽对方的体力，也不要让他得分。

教练在比赛一开始就要检查，这个人是不是照我的分配的角色去做。

大部分管理者从来不检查下属的计划，从来不讨论计划，从来也没有定期来监督或检查这个计划。

这样的人不可能成为非常优秀的管理者。

结合不同激励对象各自的需求特点辨证地采取相应的激励方式，以达到激励的最佳效果。

每一种激励方法就象个网眼，各种方法一起才构成一张激励之网。

单靠一种方法是难以发挥其作用的。

最后总结一下：

企业需要对管理人员从上到下进行人力资源管理基本知识的培训，特别是激励技巧，并不是说当上领导就自然掌握这些知识了，越是高层管理人员，越需要学习；

◆经理人要学会做教练，向米卢学习，想方设法调动下属潜能，提高工作业绩

一．摒弃精神垃圾

如果你也有这样的想法，请趁早将它丢进垃圾箱！

１．为什么他干得比我少，拿得比我多？

别人干得多与少，好与坏，别人付出的心血和劳动，你不可能知道得一清二楚呀。

２．他样样不如我，为什么还评先进？

他是因为哪点评上了先进？

至少这点上他比你强。

总拿别人的缺点比自己的优点，别人当然是哪儿都不如你的。

３．我干得越多，受老板的剥削就越多。

老板出钱摆好场地，请你在上面练你自己的本事，你难道不该为此抓紧机会努力工作？

既答谢了老板，又提高了自己。

４．老板他到底干什么了，怎么就拿得比我多？

老板的辛苦，你怎么可能知道，老板可没有义务向你汇报他的工作。

老板付出的资本比你多，承担的风险比你大，比你多拿有什么不应该？

５．大家都在偷懒，我拼命岂不是很吃亏？

他们是在偷懒，可他们最终得到了什么呢？

你多做了，得到了比别人多的锻炼机会，也得到了比别人多的表现机会，这哪是吃亏？

分明是占便宜。

６．服务就是伺候人，就得冲人笑，就是低人一等。

我们每一个人都是以服务于别人为前提来获取别人对自己的服务，现代社会能找出几个不服务于别人而只接受别人服务的行业和岗位？

通过自己的劳动获得收入，购买所需的生活资源，享受每一个生活机会，这是每一个人唯一的选择！

微笑服务中你还能体现出自己独特的生活品位，这种“低人一等”从何而来呢？

７．既然人人平等，凭什么客人冲我发火的时候，我还得冲他微笑？

面对暴怒的客人拉下脸，你就沦落到了和他同一层次的地步！

自己做事的原则在哪里？

风格怎么体现？

应激于别人对你的行动，自己行为的控制开关就掌握在别人的手中，就成了别人的傀儡，还理直气壮什么？

８．你看ｘｘ酒店，工资又高，待遇又好；再看看我们﹒﹒﹒﹒

别的地方好，你可以去啊，这里也没有拴死你，为什么不去？

去不了？

说明你还不行，那就老老实实在这里工作，省下说闲话的功夫练本事，练好本事再往高处奔！

二、一起算算这笔帐

★我们正在做着什么？

我们由此得到了什么？

１．带情绪上岗——影响了自己的工作，污染了别人的心情，破坏了自己的面容表情，

真难看！

２．消极怠工——耽误的是自己的工作，却辜负了别人把工作交给我时给予信任。

把信任悄悄地丢进了垃圾箱，想捡起再用时已经很难了！

３．满腹牢骚——能改变自己的现状吗？

好像不能，该做的事还得去做，我却影响了

自己