长虹集团绩效管理手册.docx

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长虹集团绩效管理手册

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四川长虹电器股份

绩效治理手册

第一章总则

1.1绩效治理意义

第一条绩效治理定义

●绩效治理是企业职员对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量职职员作效率和成效的治理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级治理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和成效进行评估的过程

●绩效治理包括绩效目标设定、绩效观看与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与鼓舞四个环节，绩效考核只是绩效治理其中一个环节

●沟通是绩效治理的灵魂，是决定绩效治理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效治理的各个环节中

第二条绩效治理意义

●对公司来说，绩效治理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人进展与公司目标有机结合，通过连续改善个人业绩和团队业绩来连续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现

●对各级治理者来说，绩效治理能关心其提高治理水平，减轻治理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名职员明确自己的工作重点、工作目标与方向，让职员以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保职员的工作行为及工作产出与组织的目标一致

●对职员来说，绩效治理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈关心职员改善个人业绩，并通过实施职员改善打算提升个人能力，从而关心职员实现个人职业生涯进展

1.2绩效治理理念

第三条绩效治理理念

●职员个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最差不多的责任

●每个治理者都有责任指导下属职员成功地完成所要做的工作，治理者和职员共同致力于公司绩效

的改进与提高

●公司绩效治理的重点在于职员个人的成长和能力的提升

●职员之间是有差异的，公司采纳强制分布来区分职员的差异

●绩效治理体系是一个不断进展的体系，它随着公司的进展而进展

1.3绩效治理原则

第四条绩效治理原则

●公司绩效治理的目标应当来源于公司的战略和业务打算

●公布原则：

绩效治理制度和治理过程公布化、制度化。

●客观原则：

绩效治理和考核必须依据可观看到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。

●反馈原则：

在绩效考核终止后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合明白得释或及时修正。

●时限性原则：

绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

●责任自律原则：

考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。

被考核人有权明白评判的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员会申辩与投诉。

1.4绩效治理组织机构和职责

第五条公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效治理工作

●组成：

董事长、总经理、主管人力资源的副总经理

●职责：

负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效治理工作组会议或扩大会议,就绩效治理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考核结果及相应措施进行审批确认

第六条委员会下设绩效治理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效治理工作

●组长：

主管人力资源副总经理

组长职责：

负责贯彻落实委员会关于绩效治理决议精神；领导绩效治理工作组按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中显现的问题及时解决；向委员会汇报绩效考核结果

●成员：

公司人力资源部、经营治理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效治理专职人员

●常务工作机构：

人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应成立本部门绩效治理实施小组,以开展本部门的绩效治理工作

人力资源部职责：

提供绩效治理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效治理操作培训，保证绩效治理制度和流程的实施，操纵评估过程；负责对各部门负责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责同意考核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效治理不断完善公司薪酬分配、职员职业进展和培训等相关制度

●公司绩效治理牵头部门：

公司财务部、经营治理部、技术质量部等相关职能治理部门

绩效治理部门职责：

按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并依照绩效考核结果对相关考核指标的绩效治理提出建议

第七条各部门是绩效治理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效治理工作的牵头人，负责本部

门除部门负责人之外人员的绩效治理工作。

各部门具体职责为:

●平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效治理工作

●其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效治理工作，负责依照公司绩效治理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效治理的具体实施方法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责依照公司绩效治理制度和相关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源部审核、备案；负责对本部门职员的绩效表现和能力态度状况进行分析，制订并实施相应的跟进措施，促进职员个人提升

第八条各级治理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属沟通绩效打算,

跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进打算和能力提升打算

1.5适用范畴

第九条本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。

本制度适用于除以下人员外的所有职员：

●股份公司总经理、副总经理等公司高管人员

●兼职、特约人员

●试用期职员

●公司临时用工岗位

●实行计件工资岗位职员

第二章绩效治理内容、方法、周期

2.1绩效治理分类

第十条公司的绩效治理分为部门绩效考核和个人绩效考核:

●部门绩效考核：

指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营治理部组织制定《部门业绩合同》及《部门业绩考核方法》

●个人绩效考核：

指针对个人的业绩进行考核

2.2个人绩效治理的内容、方式和周期

第十一条公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它阻碍到业绩的稳固性和可连续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。

第十二条依照不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式：

考核内容

对象

业绩

职业素养

能力

二级中层干部

●要紧采取KPI考核和关键事件考核相结合的方式

●对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基于MBO（目标治理）的工作打算考核与关键事件考核相结合的方式

上级评估

下属评估及

关联方评估

下属评估及

上级评估

三级中层干部

●要紧采取KPI考核和关键事件考核相结合的方式

●对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基于MBO（目标治理）的工作打算考核与关键事件考核相结合的方式

上级评估

下属评估及

关联方评估

下属评估及

上级评估

职员

●要紧采纳基于目标治理的工作打算考核

●对部分人员可采取KPI考核

上级评估及

同级评估

上级评估及

同级评估

第十三条依照不同的对象和不同的考核内容，公司采纳不同的考核周期：

考核内容

对象

业绩

职业素养

能力

二级中层干部

1、2、3季度进行预考核

年末实施年度考核

年度

年度

三级中层干部

季度考核

年度考核

年度

年度

职员

月度考核

年度汇总

至少每年度一次

至少每年度一次

2.3KPI考核

第十四条KPI定义

●KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数

第十五条KPI确定步骤

●第一步，年初由公司经营班子提出公司进展战略重点，绩效治理工作组依照公司进展战略重点，形成或修正公司级BSC（KPI指标库）

●第二步，公司级BSC确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使用BSC（BlancedScorecard）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素

●第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确运算方法、数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位BSC（KPI指标库），作为部门的关键绩效指标库

●第四步，依照部门BSC，结合个人岗位说明书和关键业务打算，提取岗位KPI考核指标，并从中选择最重要的5-8个指标作为岗位KPI指标

●第五步，依照被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不高于30%，最低不低于5%）

●第六步，对每个KPI依照上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对比等因素设立目标值及评分标准

●第七步，明确每个KPI的运算公式、统计口径、数据来源

●第八步，最终形成《岗位KPI考核表》

注1：

基于BSC的业务价值树分解方法能够分解形成二、三级干部的大部分KPI指标，但在制定KPI考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善KPI考核指标

注2：

KPI指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定各

个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识

第十六条KPI指标分类：

硬性指标与软性指标

●制定岗位KPI指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评

●硬性指标是指有明确运算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为要紧评判信息，通过硬性指标信息的直截了当提取或硬性指标运算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标

●软性指标是指专门难量化并有明确运算公式的指标，需从2-3个要紧评判要素去衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、成效等要素），软性指标的评判需要考核责任人平常做好被考核者的行为观看和行为记录

第十七条KPI设计原则：

●可控原则：

被考评人可控或能够施加重大阻碍

●可操作性原则：

KPI的数据要能够猎取，并能保证数据的真实性和及时性，不易造假或歪曲

●价值相关性原则：

指标是否鼓舞了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是否确实有正相关关系

第十八条目标设立原则

●具体的：

目标是具体的

●可衡量的：

目标可衡量和可验证，至少能够从以下四个纬度之一衡量：

时限性、数量、质量、成本

●基于时刻的：

有明确的时刻要求

●兼顾可行性和挑战性：

目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要通过庞大努力才能够达到

●下一级的目标要支撑上一级目标的实现

2.4基于MBO的工作打算考核

第十九条工作打算考核

●工作打算考核是由直截了当主管对职员在一定工作周期内的工作打算完成情形做出评估

●以工作打算考核为主的职员其要紧业绩从工作打算完成情形（如时刻、数量、质量、成效）进行考核

●被考评人的直截了当主管应在日常工作中注意观看并记录被考评人以下信息，作为考评信息依据：

1工作过程中的关键行为或事件

2被考评人定期工作总结及日常汇报材料

3同部门其他职员的评判意见或证明材料

4相关部门或个人的反馈意见或证明材料

5被考评人直截了当主管和被考评人沟通过程中积存的有关信息

2.5职业素养评估

第二十条职业素养是职员在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别提炼出对干部、职员的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估来引导职员的行为和态度符合公司的期望

2.6能力评估

第二十一条能力评估是评估职员在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位依照被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。

公司依照不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导职员提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业绩

2.7关键事件考核

第二十二条关键事件考核是对KPI指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以下内容：

●重大工作失误。

重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济缺失或者社会负面阻碍，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等；重大工作失误处罚包括：

扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究法律责任等

●突出工作成果。

突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会阻碍，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突出成果工作奖励包括：

加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等

●其他有重大阻碍的情形如公司性的治理方式、方法推行、治理体系推进、部门费用操纵

第二十三条实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案

第三章绩效治理实施

3.1二级干部考核

第二十四条二级干部考核由绩效治理工作组统一组织实施

第二十五条二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下：

序号

工作项目

时刻

工作内容

责任部门

1

确定次年度考核内容

每年底最后一个月

由薪酬与考核委员会绩效治理工作组牵头组织，于每年度最后一个月确定各二级干部年度考核内容（《年度KPI考核表》、《职业素养评估表》和《能力评估表》

公司委员会绩效治理工作组；人力资源部牵头

2

调整《第一季度KPI考核表》

每年底最后一个月

依照《年度KPI考核表》和业务打算，由委员会绩效治理工作组牵头组织，确定能够进行季度考核的指标和目标值，形成《第一季度KPI考核表》

人力资源部牵头

3

进行第一季度KPI考核

第二季度初20个工作日

各中层干部提交个人季度工作总结；

人力资源部牵头组织财务部、经营治理部、技术质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供的KPI指标数据和关键事件考核评情形；

人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导对其下属的考核意见；

人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数据进行汇总和分数统计

数据提供部门提供数据

人力资源部牵头

4

薪酬与考核委员会确认

1个工作日

人力资源部形成各二级干部的季度考核结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评议并确认

薪酬与考核委员会

5

反馈上季度考核成绩，并确认本季度《KPI考核表》

考核结果批准后5个工作日内

人力资源部将考核分数反馈各二级干部并报公司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈

公司领导

各二级干部

6

重复2、3、4、5步骤，进行第二、三季度考核

第二十六条二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程差不多相同。

职业素养评估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时刻内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级

第二十七条二级干部考核等级依照其考核分数按如下规则作出：

考核分数

M≥4.5

3.8≤M<4.5

3.0≤M<3.8

2.5≤M<3.0

M<2.5

考核等级

A

B

C

D

E

3.2三级干部考核

第二十八条三级干部考核由各部门按公司绩效治理的规定和要求组织实施

第二十九条三级干部季度绩效考核流程如下：

序号

工作项目

时刻

工作内容

责任部门

1

确定年度考核内容

每年底最后一个月

依照部门BSC分解和岗位职责，由所在部门负责人牵头组织确定三级干部次年度考核内容（《年度KPI考核表》并由本岗位任职者签字认可，报人力资源部审查并备案

各部门

2

调整《第一季度KPI考核表》

每年底最后一个月

依照《年度KPI考核表》确定能够进行季度考核的指标和目标值，形成《第一季度KPI考核表》，由本岗位任职者签字认可

各部门

3

进行第一季度KPI考核

第二季度初20个工作日

由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出三级干部的业绩考核分数，形成《三级干部考核结果汇总表》

各部门

4

考核结果报人力资源部审核

1个工作日

各部门将本部门三级干部考核结果报人力资源部审核确认

各部门

人力资源部

5

反馈上季度考核成绩，并确认本季度《KPI考核表》

1个工作日

各部门二级干将考核结果反馈给本部门三级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟通和改进打算表》；确认《第二季度KPI考核表》，作为下季度的考核内容

各部门

6

重复3、4步骤，进行第二、三季度考核

各部门

第三十条三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程差不多相同。

职业素养评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。

第三十一条三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例依照部门业绩相关，具体如下：

●关于三级干部人数在5个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制分布，同时考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到4.5分及以上；

岗位等级

部门等级

A（优秀）

B（良好）

C（合格）

D（需改进）

E（不合格）

A

不超过50%

20％－50%

不做要求

不做要求

不做要求

B

不超过30%

30%－60%

不低于10%

不做要求

不做要求

C

不超过20%

不超过30%

不低于40%

不低于10%

不做要求

D

0

不超过20%

不超过30%

不低于40%

不低于10%

E

0

0

不超过20%

不低于50%

不低于30%

●关于三级干部人数为3或4个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核结论显现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩；

●关于三级干部人数为1或2个时，考核结论显现“A”须由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩。

3.3职员考核

第三十二条职员月度绩效考核由各部门自行组织，并依照岗位的性质等因素决定采纳KPI考核方式或者基于目标治理的工作打算考核方式

第三十三条职员职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标，各部门在此基础上能够增加评估指标

第三十四条职职员作打算目标设立和执行程序

●第一步，职员提交本岗位月度工作打算：

被考评人基于对部门工作目标、直截了当主管KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的明白得，提交本岗位《月度工作打算》，并与直截了当主管沟通，向直截了当主管陈述自己的工作打算和目标，同时直截了当主管也可就工作目标向下属提出明确期望

●第二步，确定本岗位月度工作打算：

被考评人与直截了当主管对完成目标所面临的问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同将被考评人工作打算和目标进行调整并确定下来，双方签字认可

●第三步，日常绩效辅导：

被考评人在日常工作期间，直截了当主管应予以充分关注，定期检查进展情形，进行时期性考查；依照业务或环境变化适时修订或调整目标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；关于工作打算或目标在考核周期内有较大变动的，应进行修订；

●第四步，进行工作打算和目标考核：

在月度考核周期末，直截了当主管正式对被考评人打算目标完成情形进行评估，并商讨绩效改进打算

第三十五条职员月度绩效考核流程

表6：

职员月度绩效考核流程

序号

工作项目

时刻

工作内容

要紧责任部门

工作表单/结果及其他

1

收集考核资料和数据

每月后5个工作日内

各单位由专职负责人组织收集各岗位需由其他单位提供的目标完成数据

被考核人直截了当主管

考核支持数据、资料

2

月度《工作打算/KPI考核表》自评

每月终止后1个工作日

被考核人填写上月度《工作打算/KPI考核表》完成情形并进行自评分

被考核人

《工作打算/KPI考核表》自评结果

3

考核责任人对被考核人进行工作打算/KPI评分

3个工作日内

被考核人直截了当主管对提交的《工作打算/KPI考核表》进行考核评分

被考核人直截了当主管

《工作打算考核表》考核分数

4

隔级主管审核

1个工作日

隔级主管对考核分数进行审核

被考核人直截了当主管

月度考核分数

5

形成部门考核等级分布

1个工作日内

，部门形成职员考核等级分布，部门负责人签字认可

隔级主管

部门负责人

二级部门职员考核等级分布

6

绩效反馈与面谈

2个工作日

考核责任人与被考核人进行绩效面谈，沟通确定上月度考核成绩和考核等级，双方签字认可，同时填写《绩效沟通和改进打算表》，并确定《下月度工作打算考核表》

考核责任人

如有投诉由人力资源部进行处理

7

考核资料备案

1个工作日内

各部门专责人员需要完成所有考核资料的整理归档工作

各部门专责治理人员

考核资料归档

注：

1.以上考核流程和时刻安排产品公司可依照实际情形进行调整

第三十六条职员年度绩效考核分数汇总

●职员不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由职员本人提交年度工作总结

●依照职员12个月度的考核分数汇总，部门进行职员年度绩效等级总排名

第三十七条职员考核等级

●职员月度绩效考核结果依照所得绩效分在本部门内强制五级分布：

A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为：

考核分数

M≥4.8

4.3≤M<4.8

3.5≤M<4.3

2.8≤M<3.5

M<2.8

等级

A

B

C

D

E

比例（%）

0-15%

10%-25%

60%-75%

0%-15%

0%-5%

绩效系数

1.5

1.2

1.0

0.8

0.5

注：

1、考核分采纳5分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入

2、单位人数不满20人的，按20人运算A等

3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级

4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数

5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组依照公司经营状况、当年考核的整体

优良程度以及职员整体薪酬水平进行调整

●职员年度考核等级依照部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各考核等级的比例如下表：

岗位等级

部门等级

A（优秀）

B（良好）

C（合格）

D（需改进）

E（不合格）

A（优秀）

15%

25%

60%

不做要求

不做要求

B（良好）

10%

20%

65%

5%

不做要求

C（合格）

5%

15%

70%

10%

不做要求

D（需改进）

0～5%

15%

70%～75%

10%

5%

E（不合格）

0～5%

10%

70%

15%

5%～10%

3.4考核责任人培训

第三十八条绩效考核责任人培训目的

●通过培训，使考核责任人把握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核体会，把握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

第三十九条绩效考核体系对考核责任人的要求

●要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解

●要求绩效考核责任人熟练把握考核的差不多原理及操作实务

●要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流