家庭企业人力资源管理问题研究.docx

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家庭企业人力资源管理问题研究

家庭企业的人力资源管理问题研究

目录

1.前言1

2.家庭企业人力资源管理的具体现状2

2.1.重视人才引进忽视流失2

2.2.人力资源的管理机构设置模糊2

2.3.科学的人力资源战略缺乏2

2.4.优秀的人才难以长期留住3

3.家庭企业在人力资源管理方面存在的问题4

3.1.人力资源管理观念落后4

3.2.人力资源管理的随意性4

3.3.人力资源激励不足5

3.4.人力资源开发不足5

3.5.优秀人才流失严重6

4.造成家庭企业人力资源管理问题的原因分析7

4.1.家族成员自身素质限制7

4.2.忽视企业文化建设7

4.3.人力资源管理基础相对薄弱8

4.4.中国传统家族观念影响较大8

4.5.人力资源管理制度的不健全9

5.改进家族企业人力资源管理的对策10

5.1.以人为本，强化科学公正的用人意识10

5.2.加强企业文化建设10

5.3.建立现代企业制度11

5.4.规范人力资源管理体系，提高内部管理的结构水平11

5.5.实行有效的激励机制，改善薪酬12

6.结论14

参考文献15

致谢16

1前言

家庭企业又称作家族企业。

美国著名企业史学家钱德勒把家族企业解释是为“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。

他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”[1]。

就我国而言，通常把家族企业定义为：

企业的所有权和经营权全部或绝大部分归属一人或一个家族所有的企业模式[2]。

现阶段，我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。

作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。

尤其是改革开放以来，我国的家族企业发展比较迅速。

然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。

究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题，造成在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展。

因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。

2家庭企业人力资源管理的具体现状

2.1重视人才引进忽视流失

在当前中国的家族企业中普遍存在着一个循环——不断有人离职，又不断招聘。

在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。

营业状况非常好，但利润总不理想。

家族企业在人力资源管理方面只重视人才的引进而忽视了它的流失。

有的家族企业主认为人才市场的门对企业是敞开的，企业在需要的时候是可以招聘员工的，因此不在乎员工的流动，也不计算因员工流动造成的巨大成本的增加以及由此带来的其它负面影响。

美国管理学会报告显示，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高[3]。

2.2人力资源的管理机构设置模糊

一些家族企业主认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧、管理制度照旧、管理模式照旧、工作范围也照旧；人力资源管理人员配备不到位、质量差，岗位职责不明确，没有专业的人力资源管理队伍。

同时很多企业主也不了解人力资源工作的内容和意义，对人力资源的工作支持不到位，致使人力资源工作开展困难，不能深入贯彻到各个层面，人力资源管理滞后。

2.3科学的人力资源战略缺乏

由于人力资源管理理念与人力资源投资理念往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。

科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中国的家族企业人力资源管理的一大难题。

在企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。

家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。

虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。

而且企业人才流动性大，企业对人力资源的投资又比较慎重，再加之企业发展较快，对人才的需求量大且时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，企业也就未能制定相应的人力资源战略以支持。

2.4优秀的人才难以长期留住

在家族企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的权力大都控制在家族成员的手中，有关企业的产量、交货和人员雇佣等决策权基本上控制在企业主和家族成员手中，非家族的经理成员事实上很难独立地做出决策[4]。

于是出现几种情况：

一是非家族成员的经理在工作中得不到相应的信息，很难做出适合的措施，也很难有效地履行职责，致使企业主认为他无能。

英雄无用武之地，经理人员就会另谋高就了。

二是企业主对职业经理人缺乏信任感。

三是一部分职业经理获得一些企业机密信息，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人的关系后，另立门户，同自己原来的老板竞争。

以上状况反映出家族企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才后又难以在较长时期内留住人才、发挥人才最大潜能。

3家庭企业在人力资源管理方面存在的问题

3.1人力资源管理观念落后

　　家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。

大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，最突出的表现为家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。

在这种观念的影响下，从而形成了这样的局面：

非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高职。

另外，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。

对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上，把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。

3.2人力资源管理的随意性

　　家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。

在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理。

人员招聘过程随意，人才选用存在误区由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。

另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要性，但他们又过于心急，不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。

如企业招聘电脑录入员，也要求本科以上学历，这就造成了人才高消费。

这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。

但实际上对个人、企业、社会都有所损失。

高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时人才流动就不可避免。

企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等。

此外，对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。

3.3人力资源激励不足

　　如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，有效的激励机制能够激发员工的潜能。

激励包括物质激励和精神激励。

调查显示，目前困扰员工工作的因素中，收入偏低的因素占72%[5]，在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。

企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。

从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。

同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对于企业缺少安全感、归属感。

特别是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。

这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。

因此，家族企业员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，致使他们缺乏一定的精神激励。

3.4人力资源开发不足

　　人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现个人价值。

家族化管理的企业中，企业主总是尽可能地给予家族成员，特别是子女最好的教育及商业经验熏陶，对于家族外的员工，则很少有教育培训投入。

同时员工一般被固定在一个工作岗位上，难有机会在不同的岗位上变换。

也难有机会从低到高逐级晋升，因此难以留住人才。

这不仅导致员工流失造成人力成本的增加，而且流失人员中有许多是有专长、有管理经验的专门人才，由此出现带走企业商业、技术秘密，带走客户等更深远的负面影响。

在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。

重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。

投资的不足又反过来作用于员工的稳定性上，员工认为职业生涯的发展得不到支持和保证，从而对现有的工作产生不满，造成人员的流失。

3.5优秀人才流失严重

　　一是流失率过高；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有专长，有管理经验，是企业的中坚力量。

员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走客户，是企业蒙受直接的经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。

之前有提到，家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。

即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。

4造成家族企业人力资源管理问题的原因分析

4.1家族成员自身素质限制

企业主和家族成员对外部优秀人才的定位和其人力资源管理的理念是家族企业发展的关键。

家族企业是近二十年发展起来的，其速度是非常惊人的。

家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创办企业的初期企业主要人员多数是亲戚朋友，企业员工也主要以本地人为主，限制了人员的素质。

一个企业由几十人发展到几千人甚至几万人的规模，而企业主仍是同一个人，决策权仍掌握在一个人的手中，今天对企业主的素质要求显然跟过去有很大不同，那么企业主的人力资源管理理念有很大的可能跟不上企业的发展，导致了企业在人力资源管理方面的一些致命欠缺。

另一方面，创业时期的员工多数成为元老和功臣，位居高职，但是管理技术水平跟不上企业的发展，而一般的员工，和企业主一样随着企业的发展也渐渐不符合所在职位的要求。

局限于创业初期资金和规模的限制，企业所在的地理位置往往不是繁华大都市，环境相对艰苦，地域条件也限制了高层次技术、管理人才的引进。

4.2忽视企业文化建设

企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。

企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。

企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用，如企业的价值观、企业精神、企业道德、企业传统和风气、企业形象等来弥补家族企业在人力资源管理方面本身浓厚的家族色彩，增加非家族成员的主人翁责任感。

企业文化是以“人”为中心的企业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的培养。

在西方现代资产阶级的兴起过程中，基督教的普世文化起了很重要的作用[6]。

因为普世文化强调认同某一价值观而不是某一血缘，这为欧美国家的企业能超越家族范围走向现代大型、跨国企业提供了深刻的观念支持。

东方社会中这方面做得最好的是日本。

近代日本在学习西方市场经济的时候，最早成功地移植了英美的合伙制，这是日本现代国际著名大公司的源头[7]。

而我国家族企业乃至整个华人社会中的家长权威制、遗产继承制、亲情规则制等纠缠形成的内耗，使企业难以形成持久性、权力和持续成长的根基。

由于家族企业在发展过程中不能有效地与社会资本融合，始终难逃“一代创业、二代守成、三代衰亡”的规律。

4.3人力资源管理基础相对薄弱

人力资源管理基础薄弱主要表现为：

人力资本短缺和人力资本浪费[8]。

由于家族企业在创业阶段形成的家族式用人机制，致使人力资本严重短缺，尤其缺乏高含量的人力资本，许多企业都出现高级人才的断层。

家族式管理思想又遏制了企业中高素质人才才能的发挥，而错综复杂的高层人际关系又进一步排挤的高级人才的进入，即使他们进入了高层也往往没有实权，没有发言权，这是人力资本的巨大浪费。

某些企业盲目提高对人员的要求，有些专科生就可以胜任的岗位却要求必须有本科或硕士学历，不仅增加了人力资本的成本，也是相应岗位上人力资本的浪费。

这也是人才流失的一个重要原因。

另一方面，家族企业的管理方式多为粗放型管理，人力资源管理方面表现更为突出[9]。

人员考核、选拔、提升、奖金发放缺乏科学有效的评价体系，领导的经验判断占了很大比重。

在国外企业十分有效的如职务描述等常用的管理方法在家族企业中还不多见，还有少部分企业过于追求新的管理模式，而忽略自身基础的薄弱，结果是事倍功半。

4.4中国传统家族观念影响较大

大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家”观念很重，“家”文化积淀深厚，家文化对中国人的社会、经济、政治等各个方面的活动影响极大。

在中国家族企业中，表现为以家族或泛家族规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动。

由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以在人员任命时尤其是企业高层职位总青睐家族成员[10]。

家族企业用人方面，在关键的岗位上，家族外的人员无法涉足，人力资本在封闭的圈子里循环，任人唯亲，用人不公平，是不利于吸收更有价值的社会人力资本的，也让员工有一种寄人篱下的感觉，对企业更加没有主人翁的责任感和归属感。

在培训方面由于用人不公平，家族成员与非家族成员有着不均等的机会，员工的职业生涯计划难以实现，企业就难以留住人才。

4.5人力资源管理制度的不健全

　　家族企业人力资源制度建设不健全，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。

在市场经济中，家族企业或泛家族企业自主性和灵活性比较大，对市场信号反映灵敏、决策快，可以加快调整经营和生产方向。

但是，在人力资源制度建设和执行中，却表现出很多不规范之处。

例如，一些家族企业对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度。

在处理和解决这些事情的时候，往往带有众多的情感色彩，具有随意性大的特点。

尤其是在企业的一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速了企业人力资源的流失。

家族企业的管理机制有几个层次：

决策、监督、执行。

任何人在决策时都要考虑到监督与执行，执行时要考虑到监督机制。

管理学大师德鲁克就曾提出：

家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员[11]。

传统家族观念内外有别的心理因素，整体国民素质不高而导致的道德风险，法律尚不健全而可能存在的信用危机，都不可避免地影响到家族企业的生存与发展。

家族内部成员的亲属关系决定了家族企业管理上的随机决策和以情治企。

因此，如何构建合理的约束激励机制，实现科学管理、制度管理，减少决策失误，向现代企业制度转变，是家族企业走向成功与发展的必由之路。

5改进家族企业人力资源管理的对策

5.1以人为本，强化科学公正的用人意识

确立“以人为本”的管理理念是人力资源管理科学化的核心。

人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重高要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，反对把员工仅仅看作是生产工具[12]。

家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象，重视以内部职工为主体和第一要素来发展企业。

无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心，体现人本管理思想。

在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上，达到企业与个人的“双赢”。

强化科学公正的用人意识要求家族企业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。

一要推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。

二要严格执行招聘制度，企业在在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念。

三要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。

只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内部人才的浪费，并保证企业的长足发展。

5.2加强企业文化建设

加强企业文化建设企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。

我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化不分，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。

在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软实力的建设。

一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反应一个企业所提倡的价值观。

家族企业必须打破原有的封闭的、局限的文化圈子，建立公平、透明的文化氛围。

有学者提出员工忠诚度的公职：

自由度=透明度=忠诚度[13]。

可见良好的企业文化对留住人才，提高员工的工程度起着举足轻重的作用。

5.3建立现代企业制度

　　首先，现代企业制度，是加强家族企业人力资源管理的制度保障。

建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。

家族企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，现代企业制度最重要的特征之一就是产权关系清晰，所有权与经营权的分离。

而对于家族企业来说，所有权与经营权的高度统一，制约了其发展。

只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，也使人力资源管理工作有制度可以遵循，也使企业主有制度约束，这样才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。

其次，钱德勒的研究表明，现代组织中的“管理层级制”本身已经成为了企业持久性、权力和持续成长的源泉。

从历史的角度看，家族企业始于18世纪英国工业革命时代，两百多年来，家族企业呈现多样化的发展模式，只有少数家族企业在竞争中因时而变而得以延续或发展[14]。

现在世界上尚存的原先以家族化经营发展起来的企业，在20世纪70年代以后基本上都进行了管理革新，建立起了相对独立的法人治理结构，从而保证了企业的继续发展。

因此，抛弃不适应现代化社会发展的僵化的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，处理好经营权与所有权、分权与集权、内部人员培训与外部人才招聘、一言堂决策与民主化科学化决策等关系，这样，“家”的感觉才可能会更好。

5.4规范人力资源管理体系，提高内部管理的结构水平

家族企业人才的发掘与培养，是一项长期而细致的工作。

企业必须要从根本上规范人力资源管理体系，制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。

因此，家族企业必须树立制度和规则意识，建立健全包括招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等项工作在内的人力资源管理体系。

此外，家族企业的企业主和家族成员要自觉用制度来约束自己，努力做到在制度面前人人平等，通过规范的人力资源管理体系形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。

内部管理由“人治”转向制度制约，通过制度规范形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。

对聘任的经理人员，按照公司章程给予职权，同时完善监督机制。

这样家族制企业原领导人从“集权”到“放权”，摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战略规划、长远目标，更有利于企业的发展。

通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平是人力资源管理科学化的关键。

对家族企业来说，首先根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略；第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本；第三，建立、完善激励约束机制，激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬；第四，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使其所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。

5.5实行有效的激励机制，改善薪酬

建立科学合理的薪酬激励制度在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。

建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。

所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。

一般要做到以下几点：

第一，提供充满竞争力的物质薪酬，可采取工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；第二，薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；第三，施加精神奖励。

如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；第四，在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系[15]。

如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。

最后，把物质激励和精神激励相结合，把企业目标与员工利益相结合，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

6结论

综上所述，当前中国家族企业的人力资源管理出现了一些问题和障碍，主要表现在家族企业中创业者和管理者在处理家族员工与外部优秀人才的关系和人力资源管理理念的偏差，缺乏科学