高级会计考试考点精讲五十九.docx

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高级会计考试考点精讲五十九

2017高级会计考试考点精讲（五十九）

　经营战略选择

（一）经营战略选择的影响因素

　　1.市场竞争范围

　　明确企业市场竞争范围是企业经营战略选择的首要因素。

市场细分是确定企业市场竞争范围的基本方法。

无论是市场开发、产品开发、市场渗透，还是多元化经营，都必须建立在新的或改进市场细分基础上。

　　市场细分决策为经营战略选择明确了方向。

　　2.企业竞争优势来源

　　竞争优势是企业生存与发展的前提。

企业在明确市场竞争范围的基础上，应进一步明确自身的竞争优势来源于何处。

通常企业的竞争优势主要来源于两个方面：

一是低成本优势。

二是独特性优势。

（二）经营战略选择

　　1.成本领先战略选择

特征

适用条件

（1）在这种战略的指导下企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位（包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇）

（2）成本领先并不等同于价格最低

（3）成本领先企业能赚取高于平均水平的收益

（4）成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员

成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能

（1）外部条件

第一，现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈

第二，企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的

第三，实现产品差异化的途径很少

第四，多数顾客使用产品的方式相同

第五，消费者的转换成本很低

第六，消费者具有较大的降价谈判能力

（2）内部资源与技能条件

企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源条件：

第一，持续的资本投资和获得资本的途径

第二，生产加工工艺技能

第三，认真的劳动监督

第四，设计容易制造的产品

第五，低成本的分销系统

第六，培养技术人员

　　2.差异化战略选择

特征

适用条件

（1）差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标

（2）如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略

（3）推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。

这一战略与提高市场份额两者不可兼顾

（4）在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格

选择差异化战略的企业既要考虑企业的外部条件，又要具备实施差异化战略的内部条件

（1）外部条件

第一，可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的

第二，顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的 

第三，采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业的差异化

第四，技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色

（2）内部条件

第一，具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光

第二，企业具有以其产品质量或技术领先的声望

第三，企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体

第四，很强的市场营销能力

第五，研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性

第六，企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施

第七，各种销售渠道强有力的合作

　　3.集中化战略选择

特征

适用条件

集中化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略思想

集中化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得

第一，企业具有完全不同的市场用户群

第二，在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略

第三，由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于集中化战略的实施

第四，行业中各细分部分在规模、成长率、获利能力方面存在很大的差异

　　【举例】甲公司是一家日用洗涤品生产企业。

甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。

目前，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。

　　要求：

简述业务单位战略的类型，并判断在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略类型。

　　【参考答案及分析】

（1）类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

（2）最适合甲公司选择的业务单位战略类型是成本领先战略。

　　理由：

第一，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。

第二，消费者对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。

职能战略的内涵与类型

　　1.内涵及特点

内涵

是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化

特点

（1）从属性。

职能战略是为公司战略和经营单位战略服务的，它规定着企业在某一方向或某一领域的努力方向，并服从于企业发展的总方向

（2）单一性或专业性。

它是从企业的某一职能部门或某一生产经营环节的需要出发所制定的战略，具有较强的单一性，如营销战略、技术战略等

（3）针对性。

它是针对企业某一优势或解决企业某一薄弱环节、某一经营问题而制定的，因而具有较强的针对性

　　2.类型

　　职能战略根据企业的业务职能部分及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。

（1）研发战略

进攻型战略

目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求企业产品技术水平的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位

防御型战略

目的是企业不抢先研究和开发新产品，而是在市场上出现成功的新产品时，立即对别人的新产品进行仿造或者加以改进，并迅速占领新市场

技术引进型战略

目的是要利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务

部分市场战略

主要是为特定的大型企业服务，企业用自己的工程技术满足特定的大型企业或者母公司的订货要求，不再进行除此以外的其他技术创新和产品的研究开发

（2）生产战略

基于成本的战略

通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势从而形成一种进入壁垒。

其本质是，不断追求生产系统的规模经济性

基于质量的战略

企业把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高市场占有率和稳定的利润

基于时间的战略

企业把时间作为一种关键的竞争优势的来源，通过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力

　　（3）营销战略

　　（4）财务战略

　　（5）人力资源战略

业务组合管理模型

　　一般情况下，业务组合分析的主要工具是波士顿矩阵与SWOT模型。

（一）波士顿矩阵

　　波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，通常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，以便将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。

通过这种方法，企业可以找到现金流的产生单位及其使用单位。

波士顿矩阵的横轴表示企业业务的市场份额，一般用相对市场占有率表示，反映了企业在市场上的竞争地位，纵轴表示市场增长率，一般用销售增长率表示，反映了企业经营业务在市场上的相对吸引力。

　　根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：

　　1.明星业务（高增长——强竞争地位）。

这类业务处于快速增长的市场，具有很大的市场份额。

在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。

为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。

　　2.问题业务（高增长——弱竞争地位）。

这类业务通常处于最差的现金流量状态。

一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动;另一方面，其相对市场占有率低，能够产生的资金很小。

因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

　　3.现金牛业务（低增长——强竞争地位）。

这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

　　4.瘦狗业务（低增长——弱竞争地位）。

这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。

一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗业务存在的原因更多的是由于感情上的因素而不忍放弃。

其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。

（二）SWOT模型

　　SWOT模型是一种综合考虑企业内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

其中，优势与劣势分析要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，判断企业内部优势与劣势的标准有两项，一是单项的优势与劣势，如资金、技术、产品、市场、管理等;二是综合的优势和劣势，为了评估企业的综合优势与劣势，可以选择一些重要因素，如评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。

机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化即对企业的可能影响上。

机会是指随着外部环境变化而产生的有利于企业的时机，如政府支持、新技术应用、良好的客户关系等，而威胁是指随着企业外部环境的改变而不利于企业的时机，如新的竞争者出现、市场缩减、技术老化等。

　　SWOT分析的核心是评价企业的优势和劣势，判断企业的机会和威胁并作出决策，以实现企业资源的最优利用。

　　SWOT模型的十字结构，具体做法是：

对列出的内部条件和外部环境和各个关键因素逐项打分，然后按各个因素的重要程度加权并求其代数和。

再将上述结果在SWOT模型十字图上具体定位，从而确定企业战略能力。

　　第Ⅰ象限具有很好的内部条件和众多的外部机会，应当采取扩张战略;

　　第Ⅱ象限面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应当采取扭转型战略，充分利用外部机会，设法消除内部劣势;

　　第Ⅲ象限存在内部劣势和外部最大威胁，应当采取防御型战略。

　　第Ⅳ象限具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多元化战略。

　　SWOT模型分析是企业制定战略的重要依据。

　　【案例1-7】ABC公司于20世纪80年代初率先进入个人电脑市场，在随后的10多年里一直独步天下。

90年代中期以后，由于众多PC厂商兴起，ABC公司个人电脑业务销售额不断下挫，亏损日增。

2005年5月1日，ABC公司将其全部PC业务转让给中国联想集团，转而进入一些高价值产业领域。

如今，ABC公司的发展变得更为均衡、更有效率，实现了收益的稳定增长，提升了自身的竞争力。

ABC公司向联想转让PC业务，并不是联想“蛇吞象”或逼宫，而是ABC公司的主动选择。

　　ABC公司的优势：

ABC公司创建于1914年，技术完善且实力雄厚，拥有一流的优秀人才和无与伦比的企业精神。

自20世纪90年代组织改造后，ABC公司完成了战略转型和重新定位。

ABC公司不再以计算机硬件公司自居，而是提供给顾客完整解决方案，积极进入顾客服务领域，成立了全球服务部门，扩大软件服务。

服务和软件部门逐渐成为ABC公司的优势，也构成了公司现金流来源的主要渠道。

　　ABC公司个人电脑业务劣势：

PC部门采取的外包和开发系统战略无法形成ABC公司的长久竞争优势。

虽然生产ABC兼容计算机，但其致命弱点是易于模仿。

ABC计算机与其他计算机的唯一差异在于是否挂上ABC品牌罢了。

正是由于兼容机的出现，ABC品牌优势渐渐褪色，PC业务盈利率下降。

最大的挑战是PC运行速度越来越快，使用界面越来越好，功能越来越强大。

在使用的性能上，ABC大型计算机无法与之抗衡。

当时，大型计算机正是ABC公司的摇钱树，毛利率高达70%，然而好景不长，逐渐受到个人计算机的侵蚀，盈利逐渐衰退，其PC部门明显成为ABC公司的劣势部门。

　　ABC公司的机会：

机会是组织外部环境的积极趋势。

当今客户的需求正在转移，具体表现在：

从零散的系统转为业务解决方案;从各自独立运作转向整合的基础设施;从专属转向开放的标准;从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新;从手工操作变为向自动化和自感式方向发展。

在这样的趋势下，剥离PC业务后，ABC公司便把战略重点放在更高的价值领域，ABC公司直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务能力，帮助客户实现价值。

　　ABC公司面临的威胁：

威胁是组织外部环境的负面趋势。

PC业务市场竞争日益激烈，利润非常微薄。

　　要求：

（1）简述SWOT分析模型的内容

（2）根据上述资料，并对ABC公司业务进行SWOT分析。

　　【参考答案及分析】

（1）SWOT分析模型的内容。

SWOT模型是一种综合考虑企业内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

　　具体做法是：

对列出的内部条件和外部环境和各个关键因素逐项打分，然后按各个因素的重要程度加权并求其代数和。

再将上述结果在SWOT模型十字图上具体定位，从而确定企业战略能力。

　　第Ⅰ象限具有很好的内部条件和众多的外部机会，应当采取扩张战略;

　　第Ⅱ象限面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应当采取扭转型战略，充分利用外部机会，设法消除内部劣势;

　　第Ⅲ象限存在内部劣势和外部最大威胁，应当采取防御型战略。

　　第Ⅳ象限具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多元化战略。

（2）服务与软件业务：

ABC公司积极进入顾客服务领域，成立了全球服务部门，扩大软件服务。

服务和软件部门逐渐成为ABC公司的优势，也构成了公司现金流来源的主要渠道;外部环境来看，当今客户的需求正在转移，具体表现在：

从零散的系统转为业务解决方案;从各自独立运作转向整合的基础设施;从专属转向开放的标准;从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新;从手工操作变为向自动化和自感式方向发展。

在这样的趋势下，剥离PC业务后，ABC公司便把战略重点放在更高的价值领域，ABC公司直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务能力，帮助客户实现价值。

综合来看外部环境给ABC公司提供了集中投资服务与软件提供了很好机会，内部具有很好的进行服务与软件开发优势，ABC公司对服务与软件业务采用扩张策略。

　　PC业务：

ABC公司面临的威胁：

PC业务市场竞争日益激烈，利润非常微薄。

大型计算机正是ABC公司的摇钱树，毛利率高达70%，然而好景不长，逐渐受到个人计算机的侵蚀，盈利逐渐衰退，其PC部门明显成为ABC公司的劣势部门。

所以ABC公司针对PC业务采用收缩战略。

（本文来自东奥会计在线）