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实效战略执行系统培训笔记

内部编号：

（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

实效战略执行系统培训笔记

科略教育集团《实效战略执行系统》课程学习笔记

时间：

2012年11月24日至26日

地点：

贵阳市万丽宾馆

主讲：

唐嘉庚

记录：

泓文教育研究所周能干

2012年11月29日整理

一、会场宣传标语：

持续改进追求卓越

及时奖励奖励不过夜

人们不会做你希望的只会做你检查的

永远不要下降既定目标，而是要持续不断增加行动措施

人们不是没有责任，人们只会对清晰指向他的责任负责

清晰的结果定义是执行的起点

二、课前要求：

学习方法：

放下是接纳一切的前提，只有放下才能活在当下，放下的目的是为了更好超越

1、放下面子，虚心学习2、放下年龄，空杯心态3、放下工作，全心投入

下面的焦点：

失败的人看什么都是负面，成功的人看什么都是正面

大成者直接将所有的劣势变化为优势

商人论得失学者论对错

学习一定要投入：

投入的三重境界

1．逼自己投入

2．投入了就不要停下

3．投入到自己感动

三、老板的四大痛苦：

1．动力之痛：

谁有告诉我，员工能和我走多远

场景一：

作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。

我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电，但他们却自以为是、思维僵化，不愿学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。

场景二：

作为老板，我觉得非常孤独。

我为企业的美好未来而兴奋、激动，为实现市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷，仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？

场景三：

作为企业老总，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。

我在公司的时候，好像一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是，我知道这些都是做样子给我看的，只要我一转身，大家都欢声笑语，干私活、打电话聊天……

场景四：

作为员工，我觉得非常烦恼。

我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展的问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉我老板到底在想什么？

他要什么？

2．协调之痛：

谁能告诉我，“内战”还要打多久

场景一：

作为企业的高层决策者，我觉得十分痛苦。

公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。

营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺，甚至接回来的订单费时费力，中和两大部门之间的矛盾，让我心力憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。

场景二：

作为企业老板，我觉得十分痛苦。

我很清现在竞争讲究的协同作战，但是要让我下面的这几个部门合作完成一个项目，真是难。

大家都是只管好自己的一亩三分地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。

场景三：

作为部门经理，我觉得十分痛苦。

任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。

场景四：

作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。

经理总是想到什么就让我去做什么，根本不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。

3．效率之痛：

谁能告诉我，怎样能让员工把事情做到位

整体效率低下：

企业中总有很多应该要做的事情没有人去做。

员工有借口：

唉，我又没做错。

员工磨时间：

推一下动一下，没有责任心。

出力不出活：

看上去忙忙碌碌，可是总有一千个理由。

4．持续之痛：

谁能告诉我，我的公司（企业）还能活多久

场景一：

销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。

场景二：

公司生产部一直很乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了，我现在担心这个人走，会不会又恢复以前那样。

场景三：

原来几十个人的时候，手做什么我都知道，有时候还手把手地教他们，现在人多了，我都不知道他们在干什么了。

痛苦的根源是什么？

当前一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈。

从生存到发展，不可回避的主要矛盾是：

企业要从业务主导型，转向管理主导型顺利过渡。

所以：

必须抓管理

四、是人的问题还是制度的问题

南郭先生的故事

在齐宣王时期南郭先生混得很好，到齐湣王时，南郭先生只好逃之夭夭。

是谁的问题？

是制度的问题。

七人分粥的故事

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。

要命的是，粥每天都不够。

一开始，他们抓阉决定谁来分粥，每天轮一个。

于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选一个道德高尚的人出来分粥。

强权就会产生腐败，大家开始控空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的监督委员会。

但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出一个办法：

轮流分粥，但是分粥的人要等其它人都挑完后再拿剩下的最后一碗。

为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。

大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

七人分粥，如何才能分配好？

1．指定一个人分

2．每人分一天

3．指定一个德高望重的人来分

4．成立分粥委员会、监督委员会，在监督下来分

5．任一分，分的人拿最后

真正的罪恶不是贪婪，真正的罪恶是制度中的漏洞。

管理可以改变的是制度，而不是人性

管理本质遏制人性的弱点，弘扬人性的优点

五、是什么阻碍了我们成为“百年老店”？

经营企业不是去追求“做大”、“做强”，而是要追求“做久”。

常见的企业病：

1．痴呆症——缺乏战略，漫无目标

2．暴食症——盲目扩张，四处扩张

3．血栓症——沟通不畅，协调困难

4．白血症——人心涣散，人才流失

5．肠梗症——流程混乱，工作不畅

6．肥胖症——组织臃肿，机构复杂

7．富贵症——贪图享受，不想进取

8．早衰症——未老先衰，短命夭折

过去我们为什么成功了？

1．把握机遇

2．社会关系

3．勤奋拼搏

4．个人魅力

未来我们如何持续成功？

战略规划

人力资源执行系统企业文化

从机会型向战略型转变

从个人英雄主义向团队作战转变

从依靠个人魅力向依靠企业文化转变

从依靠经验、悟性向依靠流程、系统转变。

什么是执行？

定义：

执行就是没有任何借口，不折不扣的到拿结果。

执行是目标与结果之间的桥梁

建立执行系统的作用

对公司：

它是一套战略实施工具，把公司的战略变成员工的行动，让所有员工心往一处想，劲往一处使，帮助企业获得战略结果的管理方式。

对老总：

它是一套管控系统，是从事前、事中、事后来控制结果

对个人：

它是一套基本的做事方式，让员工知道自己要做什么结果，并找到怎么实现结果的方法。

让员工形成结果，承诺改进的习惯。

实效战略执行系统

执行的起点是“结果”，执行的终点也是“结果”。

一、结果体系

为什么员工的执行力出问题？

员工只讲苦劳、疲劳，就是不讲功劳

老总良好的愿望，却总在执行中走样

天天都很忙，从但是公司绩效没有提升

1．目标清晰，步步为赢

1任何一个有执行力的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，请记住一点，企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。

你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。

2你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。

这就像一个优秀的职业球员，无论踢球报酬多少，也无论教练同事有什么问题，都不是你不好好踢球的理由，你认真踢球只与一个原则有关，那就是你是职业球员，只因为观众只有一个要求：

请给我结果!

3你怎么想，你就怎么做。

你怎么做，你就有什么样的结果。

有什么样的结果，你就有什么样的人生!

有人打赌，如果把全世界的财富均分，十年后，贫富差距依然会像今天这么大。

你相信吗如果你相信的话，那就请每天早晨醒来的时候，面对镜子大声对自己喊：

请给我结果！

我要改变任人摆布的人生！

案例：

70颗撞钉的故事

顺德纺织集团在9月份的时候，接了一个合同：

有一个款需要打五种撞钉，合共70颗的。

其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高，成功率只有60%。

当时有个跟单-小郑主动承担这项工作，为了解决这个问题，他首先找到客户协调，看方案能否改,但客户说这70颗撞钉的拼图是卖点，不能改。

于是，小郑选了三家合作厂家，做撞钉模具来实验，最后选定一家合作厂家，并要求厂家派了专门技术人员来解决了这样的两种撞钉的问题。

在这段时间，小郑也忙里忙外，每天都工作10小时以上，可就在最后出货的时候，意外的发现，其中一种原来认为没有问题的撞钉却出问题了！

最后不但造成交货延期，而且造成直接经济损失一万八千元。

问题：

如果你是小郑的老板，请问你会如何处理小郑，并说明理由。

两种结果选择：

罚。

走得慢。

以后没有人敢主动承担责任。

不罚。

死得快。

以后不对结果负责。

没有做好，要给予处罚。

2．结果的三个假象

（1）态度不等于结果态度与结果是两个独立的系统。

我们要表扬勇于承担责任的人，同时要处罚没有提供结果的人。

公司一定要建立起这样的结果文化。

（2）职责不等于结果职责是对工作范围和边界的抽象概括。

没有结果意识，职责就是一纸空文。

（3）任务不等于结果完成任务是对程序、过程负责。

收获结果是对价值、目的负责。

所以完成任务不等于拿到结果。

任务是一个执行假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行，因为你没有结果!

我们要懂得一个基本道理：

对结果负责；是对我们工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责，完成任务≠结果！

同时进入公司的三个同学，薪水为什么如此不同

无巧不成书，小张、小李、小王不仅是中学同班同学，而且是大学同班同学，更是同一天进入了同一家公司。

但是他们的薪水却大不相同：

小张的月薪是5000元、小李月薪3500元、小王月薪1500元。

有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们薪水的差距之后，老师就去问总经理：

“在学校，他们的成绩都差不多呀，为什么毕业一年就会有这么大的差距”

总经理听完老师的话，笑着对老师说：

“在学校他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动，要结果。

公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀!

”

看到老师疑惑不解地皱着眉头，总经理对老师说：

“这样吧，我现在叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以知道答案了。

”

总经理把这三个人同时找来，然后对他们说：

“现在请你们去调查一下停泊在港口边的船。

船上毛皮的数量、价格和品质，你们都要详细地记录下来，并尽快给我答复。

”

一小时后，他们三人都回来了。

小王先做了汇报：

“那个港口有一个我的旧识，我给他打了电话，他愿意帮我们的忙，明天给我结果。

我为了保证明天他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请您放心，明天一定给您结果。

”

接着，小李把船上的毛皮数量、品质等详细情况给了总经理。

轮到小张的时候，他首先重复报告了毛皮数量、品质等情况，并且将船上最有价值的货品详细记录了下来。

然后表明，他已向总经理助理了解到总经理的目的，是要在了解了货物的情况后与货主谈判。

于是，他在回程中，又打电话向另外两家毛皮公司询问了相关货的品质、价格等。

此时，总经理会心一笑，老师恍然大悟。

执行是要做结果，而不是完成任务!

为什么要做结果？

1．结果改变命运

英国的一份着名报纸，曾经举办过一项高额奖金的有奖征答活动。

题目是：

在一个充气不足的热气球上，载着三位科学家。

第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使人们免于囚环境污染而面临死亡的厄运。

第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。

第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。

此刻，热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活。

请问，该丢下哪一位科学家

问题见报后，很多热心的读者纷纷把自己的答案投给报社。

回答大多集中在讨论那一位科学家的重要程度上，有人说环保重要，有人说核重要，有人说粮食重要。

为此，各方支持者争吵不休。

结果出来了，众多的回答都与大奖无缘。

最终，偏偏是一个小男孩答对了题，中了大奖。

小男孩的答案再简单不过了——“丢下那个最胖的人”!

为什么

因为题目要解决的问题是：

“防止热气球超重坠毁”，而不是任何其他科学问题。

而解决这一问题的底线，就是热气球的重量。

所以“减重活命”——在这个故事里就是底线答案。

至于谁能对社会贡献最大，那是等到科学家能活命之后才能够讨论的问题。

2．结果扞卫尊严

邓小平：

落后就要挨打

先让一部分人富起来

不管白猫黑猫捉到老鼠就是好猫

任正非：

不管你是博士还是硕士，在华为做不结果什么都不是。

凡是优秀的组织，都是以结果为导向。

作为一个运动员，如果比赛你都没有成绩，那你谈何尊严。

作为一个员工，如果你不能给公司提供结果，那你谈尊严。

作为一个企业家，如果你的企业不盈利，没有为客户创造价值，那你有何尊严。

有结果，跟我开工，没结果，给我滚蛋。

电影《喜剧之王》

3．结果的三要素

（1）有时间做事情一定要有一个时间底线，时间要明确到天、小时。

（2）有价值结果一定要对企业和他人具有明确的价值。

是可以用来交换的，可以支撑公司战略的。

（3）可考核结果的好与坏要有一个可检查、可衡量的标准，以便考核和奖惩。

（4）管理禁用语：

加大力度，努力提升；高度关注，全面提高；抓大放小，大力整改；积极争取，全力以赴；完善工作，提高质量；加强沟通，能力合作。

4．结果从哪里来

（1）空间上，来自岗位职责。

责任的描述就是职责，职责的细化就是指标。

指标在执行中的具体定义就是结果定义。

（2）时间上，来自工作计划。

结果定义就是计划达到目标，回到什么时要做什么结果。

5．结果管控的二大工具

（1）月计划月结果

（2）周计划周结果

6．结果表与计划表的四大作用：

第一、计划表年度战略目标分解，结果表年度战略目标积累。

第二、结果思维落地是最基本工具。

第三、是检查和评价的依据是事实与数据精神的体现。

第四、帮助员工建立起结果导向的做事方式和习惯。

核心：

清晰的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。

7．如何打造结果导向的团队？

（1）企业核心高层首先以身作则，树立起结果导向的做事方式。

（2）老总必须培养出自己企业的执行教官，通过执行教官训练员工以做结果为荣，以应付了事为耻，只有这样企业才会具备竞争力。

二、责任体系

人人担责，领导解放

1、责任的两个定律：

（1）责任的稀释定律：

领导认为：

重要的事情=大家做

大家的事情=人人做

员工认为：

大家做=别人做

别人做=我不做

责任在人多的环境中，就会象化学溶剂一样被稀释，人越多，责任感就越稀薄。

为什么三个和尚没水喝？

就是责任被稀释。

在企业管理中人浮于事，碰到事情互相推托，遇到责任互相推诿，遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜。

人们不是没有责任，人们只会做对清晰指向他的责任负责。

（2）责任跳动定律

老板为什么累？

责任就像一只猴子，如果你不懂得如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。

然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有节假日。

为什么猴子喜欢跳？

每个人的本性中始终在重复着一个主题：

回避风险

所有的执行在管理层面上都可以归纳为一点：

责、权、利的对等。

下层抛猴子的四大绝招：

第一招：

提问

第二招：

找理由和借口

第三招：

混淆责任

第四招：

利用领导的成就感

2、责任管理六大步骤：

第一步：

锁定一对一责任

为什么600多年的南京明城墙依然屹立不倒。

南京明城墙所用的砖头就是一对一负责的。

它的每一块上都刻着工匠的名字。

如果发现哪一块有问题，必须打回原籍重新再做。

如果第二次出现问题，要问罪。

海尔集团一对一锁定责任。

从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司（GE）开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。

依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？

海尔依靠什么让通用电气青睐有加？

海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，一共有2945块玻璃。

如果你走到玻璃前仔细看，你一定会惊讶发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条。

小条上是什么？

原来每个小条上印着两个编码。

第一个编码是负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。

责任在谁的身上？

海尔在考核准则上规定：

如果玻璃脏了，责任不是负责擦玻璃的的，而是负责检查的人。

擦玻璃的行动责任就会被锁定在擦玻璃的这个员工身上，绝对不会发生责任悄然转移。

对工作的分解强调“三个一”，即分解到每一个人、每一天、每一个项目。

在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明事件的责任人与事件的监督人，有详细的工作内容及考核标准。

如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理，罚有据”。

这种管理的核心是：

我们不再去想个人工作态度如何，我们更把责任锁定，即使是一个简单的擦下班的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。

海尔冰箱有156道工序，海尔精细到把1156道工序分为545项责任，然后把545项责任落实到每一个人的身上。

凡事都要做到“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。

实施锁定一对一责任的三个要点：

第一、不考核部门，只考核部门经理；

第二、回答只准用“我”，不准用“我们”；

第三、责任的核心在于结果和当事人责任之间一对一。

第二步：

责任承诺并达成共识

卡洛斯﹒文思承诺“180”计划

2000年，全球汽车市场一片萧条，日产尼桑公司也因此陷入了困境。

危机关头，公司高层空降了法国有“营救大师”之称的卡洛斯﹒文思来到日产，期待他妙手回春拯救日产!

在文思正式上台的就职演说中，他面对日产公司的所有股东和员工，面对众多的新闻媒体，做出了一个惊人的公众承诺——“180'’计划：

“1-8-0'’这三个数字分别代表了日产将实现的三个目标：

截至2004财年，全球销售量增加100万台；运营利润率达到8％；汽车事业净债务为0。

该计划旨在实现日产的持续性、盈利性增长!

文思在演讲台上坚定地告诉所有人：

“我要实现这三个目标，如果任何一点没有做到，我就出局!

在这三个目标前，我没有说一个假如：

假如有了支持、假如经济环境良好、假如日元汇率降低……这表明我已经决定，并已经承担责任，这是我的承诺!

”

文思说到做到，不仅扭亏为盈，现在的日产就像变了一家公司!

业界为之震惊，人们发现奇迹总是在这样的大师身上闪现，必然有其成功的方法和规律，于是很多人去求教文思。

有记者问文思，为什么在一上台之初就要坚定地锁定目标，不给自己后路文思回答说，人们喜欢结果，因为它简单，谁都能明白，谁都可以去衡量。

当我们给了对方一个结果承诺，于是人们对你的态度就会积极起来。

人们会说：

“0K，这很公平，给他一个机会吧!

我们按承诺执行，他按承诺兑现，没有任何借口，一切为了结果。

”

如何承诺

责任要做到承诺五化：

1、书面化；

2、公众化；

3、数据化；

4、合理化；

5、视觉化。

第三步：

与员工沟通责任背后的意义；

“除了妻儿，一切都要变”：

对结果不是想要，而是一定要。

IT行业界流传着韩国三星集团总裁李健熙的一句名言：

“除了妻儿，一切都要变。

”这句话，也正是当年李健熙下定决心带领三星集团励精图治、发奋改革的真实写照。

1987年，李健熙从父亲李秉吉手中接过三星集团这个大摊子，1993年开始重塑三星，并且提出了这个“除了妻儿都要变”的口号。

当时，李健熙决心给“沉睡中的三星一剂猛药，一个改革的信号弹”。

于是，变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的“朝九晚五”变成“朝七晚四”，20万员工都将提前两小时上班。

进行这种大规模的变革会遇到很多方面的阻力，但是李健熙相信，如果下不了这个决心，振兴三星的日子就会遥不可及。

三星人从此意识到“改革开始了”，很多人从以前的闲散的心态中恢复过来，开始利用早下班的时间学习外语、培训进修，这些努力为日后三星集团扩展海外市场打下了坚实的基础。

1997年时，韩国受到东南亚金融危机的强烈影响，很多韩国大企业纷纷破产倒闭，举国上下损失严重，三星集团也难免受到影响。

危机重重下，李健熙决心再次重整三星，他对员工说：

“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃。

”

李健熙拥有如此强烈的危机感与决心，在他的带领下，三星集团制定了明确的战略方向，坚定不移地执行战略，变革在不断推进，影响深远。

直到2002年年底，三星集团已经跻身全球IT行业前20名，连一向骄傲的索尼都为之汗颜。

为了表明“一定要结果”，而不是简单的“想要”，三星不惜将上班时间提前两个小时，20万员工生活习惯从此改变。

从中我们可以看出李健熙的变革决心之大。

这就是结果心态的一个最好说明：

优秀的成功者对结果不是“想要”，而是“一定要”!

无论付出多大代价，都要达到。

第四步：

培养员工承担责任的能力

如果一个国家缺乏教育将会如何？

是什么让美国成为世界第一强国？

一个国家在教育资源上的投入对这个国家的富强发挥重要的作用。

如果一个企业缺乏教育，员工就得不到成长。

员工得不到成长，将有五大危害：

1、战略不落实；2、组织效率低下；3、客户大量流失；4、公司不赚钱；5、企业无后备人才。

员工的成长决定了企业的强大与发展的后劲，老板必须把培养员工上升到战略高度。

是什么让世界500强卓越？

根据《财富》的统计，世界500强企业培训总预算一般占一年总销售收入1%——3%，最高的达7%。

通用公司是4.6%，摩托罗拉是4%，华为是5%。

是什么让中国500强优秀？

中国500强中有海尔大学，联想大学，等。

联想控股主席柳传志：

办企业就是办人，人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。

我宁愿放弃100万的利润也要把员工培训做好。

教育是最好的投资，培训是最好的福利。

人才是企业的血液，培训是企业的造血系统。

拥有造血系统，企业才能后劲十足，基业长青。

优秀的团队都是培养出来的。

老板是屋顶，老板的高度决定企业的高度。

中层是顶梁柱，承上启下。

基层是地基，决定房屋的牢固。

第五步：

责任归位

找准位置——从乘客到司机

当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。

但是当你是司机的时候。

你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。

各级管理者工作的侧重：

高层：

发展规划，系统控制

中层：

目标分解，团队建设

基层：

计划实现，信息反馈

1．千万不要一竿子插到底。

一竿子插到底的两大危害：

（1）员工的依赖性越来越强；

（2）所有当事人都在等着你失败，因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的。

2．千万不可越级汇报。

越级汇报的三大危害：

（1）中下层管理部门中容易产生矛盾；

（2）架空了中层；

（3）易引起管理混乱。

3．让责任回到下属的身上。

所有下属问问题的目的有两个：

一是寻找答案，一是推卸责任。

4．解决的两种办法：

（1）只提供解决思路，具体方案让他自己想，把责任锁定在他身上。

（2）反问他，你认为应该怎么办？

我请你过来是解决问题，而不是传递问题。

所以请你给我选择题，不要给我问答题。

投资责任，收获独立；投资帮助，收获依赖。

第六步：

淘汰不承担责任的下属

没有危机感就没有激励

杰克韦尔奇有“全球第一CEO”之称，在其担任通用电气CEO期间，带领通用电气成为真正的世界级领袖企业。

他激励员工有一