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胜任力绩效考核
胜任力绩效考核
篇一:
绩效考核-以胜任力为导向
基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例
胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。
麦克利兰(davidmcclelland)正式提出,它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。
由于胜任力与工作绩效密切相关,并能够预测未来的绩效,而且能够区分绩效优秀者和一般者,具有评价层次深入及可操作的特点。
因此,近年来被广泛运用于人力资源管理领域。
一、项目背景
H人才中心是一家部属事业单位,主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作,属于人才中介机构。
一直以来,H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评,由于工作性质和工作内容与公务员并不相同,考核指标的适用性不强,评价标准也制定的比较模糊,易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
20XX年,H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域,之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究,在将研究成果投入实践应用的过程中,H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革,在岗位分析的基础上,引入胜任力,构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上,对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估,最后,根据岗位的工作特征,对两方面进行加权求和,得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用
1.整体绩效考核方案
首次将胜任力引入人员绩效管理,H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。
档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。
该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的,例如接收的档案数量等,还有一些工作由于没有客观的工作标准,是难以评估绩效的。
该部门共有2名处级领导,16名员工。
对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。
其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核,依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标,通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值,通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值,占60%权重。
胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核,确定岗位胜任力考核指标后,由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行,占40%权重。
重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分,分值调整范围在10分以内。
员工最终的个人得分=业绩考核得分×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。
2.胜任力考核的实施过程
⑴确定胜任力考核指标构。
建胜任力模型是考核的基础和关键。
在对被考核部门和员工的岗位职责进行分析梳理,同时与部门领导和员工进行深入访谈,经过几轮的沟通反馈后,最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重(表1)。
表1员工胜任力评价指标及权重
评价指标权重评价指标权重
服务意识20%细心耐心10%
责任心15%知识技能10%
团队合作10%诚信自律5%
沟通协调能力10%全局观念5%
计划能力10%学习能力5%
⑵胜任力考核指标的分级及赋分。
胜任力的各项考核内容均分为5个等级标准,各等级分别赋分,评价人根据被考核者的表现,选择相应的等级并进行评分。
鉴于以往采用1-5分档次对个人评分时,评分多集中于3分和4分,体现不出差距。
为了提高区分度,此次评分时设总分最低分为0分,最高分为20分,同时在每一等级内给予一个评分的分值范围,对于评分最易于集中的第三等级,分值范围大于其它等级。
举例说明评价人对a员工的责任心这一考核内容的评分,根据a员工的表现,工作能按时完成,平时工作较认真,出现过两次小差错,属于第三行为等级中上水平,在8~12分中选择,最终给a打11分(表2)。
表2胜任力考核指标分级及评分标准
名称责任心
释义认识到履行岗位职责是自己的义务,工作尽职尽责,认真负责,不推诿、不拖沓、恪尽职守、千方百计地承担工作任务。
行为等级分级依据分值范围评分
1工作缺乏责任感。
推诿、拖沓,工作常出现差错。
0-3分
2知道自己有履行岗位职责的义务,但缺乏履职激情,有“应付了事”的情绪,基本上能按时“交差”,不求质量,有时出现差错。
4-7分
3能按时完成规定的工作任务,注意质量,基本无差错,对临时委派的任务或难度较大的工作有畏难情绪。
8-12分
4认真对待岗位工作,仔细分析思考,不仅能及时完成任务,还能注意工作质量和效率。
13-16分
5对岗位职责有深刻的解读,追求质量和效率,并尽最大努力争取做到最好,面对增派任务或困难不退缩,千方百计完成任务。
17-20分
⑶评价主体和权重。
对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式进行,2名处级领导中,处长评价占35%权重,副处长评价占25%权重,16名员工的互评结果占40%权重。
对于员工评价部分的分数统计,采用去掉一个最高分及一个最低分后计算平均分数的方法。
⑷考核结果的统计。
对员工胜任力考核结果的统计包括两步:
第一步,首先计算被评价者在各项胜任力考核指标上的得分。
举例说明,对员工a在“责任心”这项胜任力考核内容进行评分,处长评价得分计为S1,权重为35%;副处长评价得分为S2,权重为25%;员工互评计算平均分后得分计为S3,权重为40%.员工a在责任心这项考核内容上的得分Sa(责任心)为:
Sa(责任心)=S1×35%+S2×25%+S3×40%.第二步,根据被考核者在各项胜任力评价指标上的得分和各指标的权重,计算考核总分。
将各项指标的分数乘以权重,然后加总即为该评价对象的考核分数。
仍以员工a为例:
Sa总=Sa(服务意识)×20%+Sa(责任心)×15%+Sa(团队合作)×10%+Sa(沟通协调能力)×10%+?
?
3.胜任力考核结果
按照上述步骤实施,可以了解到整个团队人员的胜任力状况、员工个人的分项胜任力情况和总体胜任力情况。
胜任力考核让员工不仅可以知道自己在整个团队中的排名、总分,还能得到自己在各项胜任力指标上的得分。
如表3是两名处级领导对几名员工胜任力的评分。
表3员工胜任力评价得分(处长评价)
排名员工责任心服务
意识团队
合作沟通协调能力计划
能力诚信
自律全局
观念学习
能力细心
耐心知识
技能总成绩
(加权后)
分数等级
1a13161510.51417.5141615.517.514.84
3d1314.512.59.51317101415.51413.44
7F8.5141312.59.517.51211111011.73
12L3.5665.57.5105.54.55.55.55.72
三、讨论
1.胜任力的引入,改变了以往的绩效考核方式和理念
传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素,但事实上除了工作的具体执行者外,许多环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高,如机遇、市场环境等。
因此基于业绩和胜任力的绩效考核模式将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中,确保了在完成任务和怎样完成任务之间的平衡。
这是绩效考核理念的全新转变。
影响绩效表现的胜任力引入绩效考评中,使得考评更加全面,也为全面的绩效管理提供了基础和可能。
绩效考核作为绩效管理的关键一环,绩效管理的最终目的是为了改进绩效。
以往,绩效考核的结果多是与薪酬奖金挂钩,员工也多把注意力集中在探究到底谁的绩效更好一些上,对于团队和个人的绩效改进作用不大,而胜任力评价指标提供了客观的优秀绩效的行为标准,建立了对优秀绩效的期望,为任务的具体范围和要求提供了共同理解,员工在关注绩效结果的同时,也开始关注绩效背后个体胜任力的差异,思考自身的胜任力状况。
如果我们对员工的胜任力进行持续的观察评价,一段时间之后进行纵向对比,可观察到员工在各项胜任力上的发展情况。
就此主管可以了解到每个员工的优势和劣势,为员工的培养发展提供条件,员工个人可以更加准确地认清自我价值和职业发展的能力阻碍,从而促使员工调整自身行为,持续改进自身能力。
2.基于胜任力的绩效管理体系应注意事项
从考核后的反馈来看,员工和处室领导对于胜任力的考核指标和分级较为认可,客观上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况。
它表明,将胜任力引入人员绩效管理是可行的,但是需要注意的是,在实践中并不是所有的岗位都适合进行胜任力的考核。
鉴于对胜任力考核指标的确定和分级有难度,需要严谨、细致的工作,成本也较高,因此建议基于胜任力的绩效管理体系更适合用于较高层的管理者和技术人员,因为这类人员在达成绩效目标的过程中更加依赖于胜任力的特质,也更加渴望通过胜任力的提升来实现其职业发展目标,还容易认同和接受基于胜任力的绩效管理理念。
另外,胜任力考核与业绩考核在员工整体考核方案中的权重分配也需要根据部门员工的工作性质进行调整,例如,研发类人员,他们的工作成果较难用量化指标来衡量,个人的胜任能力对工作绩效的影响较大,胜任力考核的权重可以较高。
而以实际操作为主要工作的护士,她们的绩效衡量应主要集中于具体的业绩指标,胜任力考核的权重可适当调低。
还需要注意的是,在胜任力初次引入单位进行人员考核时,必须与员工做好沟通,务必让员工理解单位的意图,认识到胜任力考核对自身能力发展与建设的好处,而不是带着抵触的情绪。
在胜任力考核指标和权重等项目的确立过程中,也可以请员工参与并提出意见,使员工更好地接受这一考核形式。
胜任力考核完成后,主管领导应就员工胜任力的现状与未来
篇二:
浅谈绩效考核与胜任力评估
浅谈绩效考核与胜任力评估
绩效与胜任力都和人的行为相关,绩效是人的外显行为或行为结果,而胜任力只包括人的外显行为,不包括人的行为结果。
那么,这两者之间到底有哪些区别呢?
1、绩效考核与胜任力评估的相同点
(1)都是测评的手段
绩效考核是事先把目标和考核标准告知被考核者,然后对照目标和标准,定期就别考核者在过去一段时间的行为表现及行为结果进行评估。
有时被考核者事先也不知道考核标准和目标等,但应知晓自己的岗位职责或工作目标。
胜任力评估,则是一部分通过观察被评估者面对测试题或情境时的及时反应来进行评判,一部分通过回顾被评估者在过去一段时间内各种行为表现来进行评判,似乎也融合了一些绩效考核的特点。
(2)测评人的行为
绩效考核总是以一个标准或目标来衡量人过去的行为,一些有可能促进目标实现的行为表现被认定为行为标准,实际是行为表现的自我直接对比,而行为的结果比较,实际是一系列行为及其与环境互动的组合比较,是行为表现的间接比较。
当被考核人出现行为系列并与环境互动,行为
的结果也就如期而遇了。
人的行为多种多样,只有那些决定员工取得绩效的,才称之为胜任力。
绩效的本意是行为结果,绩效或高绩效就是取得超乎平常水平的行为结果。
行为表现与行为结果存在一一对应关系,有什么样的行为表现,就有什么样的行为结果。
2、绩效考核与胜任力评估的差异性
(1)测评对象不同
绩效考核所考核的主要是行为表现和行为结果。
在个体层面上,是个体岗位职责要求下的任务完成情况和工作目标实现的吻合性;在团体层面上,主要是模块功能的实现的各个维度测量及对个体的凝聚力量;在组织层面上,绩效通常称为业绩,反映的是整个组织在社会经济环境中生存和发展的目标实现水平。
实际上,绩效考核是对人的行为的监控。
而胜任力评估则是识别能够带来高绩效的一般心理特征和工作情境化的行为表现,通常可分为通用能力、管理能力和专业能力。
评估这些能力实际是在组织范围内建立能力序列行为表现,用以对照组织成
员的实际行为表现。
(2)测评的时间点不同
绩效考核是考核被考核者在过去一段时间以来,系列工作行为表现及其所带来的结果与事初拟定的绩效标准或目标的对照。
至于未来的绩效如何?
还是要通过未来的行为表现与期待标准或目标来比较。
而胜任力评估涉及工作情境化的行为表现,就如同绩效考核考核过去一段时间以来某些工作行为出现的频次,但与绩效考核注重行为结果不同,它更加关注现状的行为表现对未来行为的预测。
实际上,胜任力评估通过对过去和现在的内隐和外显行为来预测将来的外显行为。
管理咨询顾问认为,考核是以一个预设的目标或标准来衡量人的行为表现和结果,而评估则是以所有工作行为表现中一部分作为标准或目标来衡量个体的行为表现。
因此,从发生学的角度来看,先有胜任力,才产生高绩效;而从胜任力角度出发,先有绩效发生,才能够识别出绩效后面的胜任力。
篇三:
基于胜任力模型绩效考核体系
基于胜任力模型的绩效考核体系建设项目
一、构建基于胜任力绩效考核体系的目的
1.落实三公原则:
以事实、数据说话,让绩效考核做到公平、公正、公开。
2.员工层面:
a)提高组织和员工的绩效能力,实现公司目标。
b)提高员工培训的有效性、促进员工的职业生涯发展。
3.公司层面:
a)为公司招聘,调迁,升价,委任,奖惩等人事决策提供科学的依据。
b)实现企业与员工“共赢”:
企业赢得管理与效益,员工则赢得自我的认识、改进与发展。
二、胜任力与绩效的关系
胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征,胜任力与绩效的关系主要有以下两个方面:
(1)胜任力与工作的绩效密切相关,可以用一些被广泛接受的标准来测量,从而可以预测员工未来的工作绩效,并能通过激励与开发加以改善和提高。
(2)胜任力具有可区分性。
外显性胜任力只是个体基本素质的要求,对于特定的职业必不可少,但不足以将绩效优秀者和绩效一般者区分开来;内隐性胜任力难以用一般方法测得,但对绩效却起着关键性的决定作用,能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来。
总之,外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现。
三、构建思路
基于胜任力的人力资源绩效管理主要是通过将员工个体目标和组织目标相结合,不断获取、使用、激励和开发员工个体的胜任力,以提高员工个体的绩效,进而实现组织发展目标的一个循环往复的过程。
本项目首先理清公司的绩效目标,然后对关键岗位建立胜任力模型,根据胜
任力要素对员工进行能力评估,并以此为依据制定绩效考核体系,包括绩效目标的设定,绩效实施、考核和反馈等。
如下图所示:
四、构建的具体步骤
1.确定企业绩效目标。
构建胜任力模型绩效考核系统之前,首先明确企业未来的发展方向,确定公司年度经营目标与计划。
2.建立关键岗位胜任力模型。
确定企业绩效目标后,结合关键岗位所需的能力特征构建岗位的胜任力模型。
主要流程包括定性访谈、定量调研及模型建立。
1)定性访谈
(1)确定效标和效标群组。
(2)实施BEi访谈.运用STaR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈。
(3)对言语文本进行内容分析。
(4)进行言语文本的编码。
根据胜任特征编码框架,对言语文本进行编码。
(5)根据数据分析结果提炼出胜任力要素框架。
2)定量调研
采用问卷对特定职位进行问卷调查,确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性的要求。
3)模型建立
结合定性与定量调研的数据分析结果,确认胜任力指标,定义描述和相应的行为等级水平,建立胜任特征模型。
3.员工能力评估。
胜任力要素有显性和隐性之分,其所对应的行为表现形式也各不相同。
因此在对员工的胜任力进行评估的时候,对于不同维度的胜任力要素,应当采取不同的评测方式。
如专业化的考核进行测评,360度评价法,同时也可以结合被评估者的直接主管的评定来综合进行评估。
4.设定员工绩效目标
结合企业绩效目标与部门岗位目标,并同时结合员工个人的能力及职业生涯发展规划,充分运用平衡记分卡和关键业务指标等绩效指标设计技术,遵循SmaRT(specific,measurable,attainable,realistic,time-bound)原则,构建合理可行的,包括企业、团队和个人三个层次的绩效指标体系。
5.绩效的过程监督辅导
设定员工的绩效目标后,除对员工进行正式的、定期的绩效考核之外,平时不定期对员工的工作进展进行持续的监督,在员工发生错误或者目标出现偏差时及时的进行辅导改进和纠正。
上下级之间持续进行非正式的、不定期的沟通交流,帮助员工解决工作中遇到的问题和困难,辅导员工主动通过学习来弥补不足,帮助员工释放压力、提升胜任力和实现自我发展。
6.绩效考核
根据员工的绩效目标,定期对员工进行考核。
把员工目前的工作任务完成情况跟设定的目标作对比,测定其绩效。
7.沟通和反馈。
绩效周期结束后,通过上级和员工之间的绩效考核面谈,将考核结果反馈给员工,同时指出其在工作中存在的不足,并和员工一起制定绩效改进计划。
通过
反馈沟通帮助员工发现目标未达成的原因,从而寻找改进的方向和措施。
8.绩效考核结果应用。
针对绩效考核的结果,可将其应用于以下几个方面:
a)补充和修正胜任特征模型。
b)提供员工绩效改善建议
c)为招募、甄选、晋升、调职、降级提供有效依据。
d)对员工培训与开发提供依据,通过绩效考核的结果,管理者能够有
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