敦煌网企业竞争战略分析.docx

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敦煌网企业竞争战略分析

敦煌网企业竞争战略分析

一、敦煌网的战略愿景和使命

我们小组的案例是关于敦煌网（）。

通过查询相关资料，我们可以发现敦煌网的战略愿景：

全球领先的电子商务交易平台，而敦煌网的使命：

让全球的商人在网上轻松交易。

对此，我们小组认为，敦煌网制订的战略愿景和使命很好地描述了企业前景和发展方向，并在此基础上进行了一个高度的概括和定位，具有较强的前瞻性、开创性、操作性，是相当准确和符合实际情况的。

首先，敦煌网的战略愿景符合敦煌网的企业文化。

从战略愿景来看，“全球领先的电子商务交易平台”，既阐述了敦煌网的主营业务：

电子商务交易平台，又提到了敦煌网的发展目标：

全球领先。

而这些与敦煌网的CEO王树彤以往工作经历背景等都是密切相关的。

1991年，王树彤毕业于北京电子工程学院，随后任教于清华大学软件开发与研究中心。

1993年，王树彤加入微软公司，历任市场服务部经理和事业发展部经理，在微软公司历次的业绩评定中都名列前茅，是最年轻的中国经理人。

1999年，王树彤加入思科公司，任市场营销部经理，是思科公司高层管理人员中，她是惟一的女性，所领导的团队是亚太地区的最佳团队。

2000年，王树彤出任卓越网首席执行官，在网络公司普遍举步维艰的2001年，她把卓越网带向赢利，迅速把卓越网打理成了中国网上第一音像店。

2003年，王树彤任BEA系统（中国）有限公司业务开发和市场总监。

2004年，王树彤创立敦煌网。

由此可见，王树彤追求的是精益求精、出类拔萃，做行业内的TOPONE，从她的以往经历来看，也确实能做到这点。

一个企业的文化取决于他的首任CEO的个人风格，因此敦煌网的战略愿景很好地诠释了王树彤的个人风格，是一个比较合适的定位。

其次，敦煌网的战略愿景符合敦煌网的市场策略。

敦煌网从事的是国内电子商务B2B网站业务，从他涉入市场时间来看，当时国内的B2B电子商务市场处于发展上升期。

2004年底，中国电子商务市场规模已经达到了3200亿元人民币，其中B2B电子商务市场占中国整个电子商务市场的98%左右。

而当时阿里巴巴作为电子商务的领航者，正是处于如日中天的状态，2004年国内注册用户已经达到了484万名，日盈利能力也接近100万元。

作为新进入B2B市场的敦煌网，要从阿里巴巴虎口夺食，抢夺部分市场份额和目标用户，必然要制定较为准确的市场策略。

从提供的材料中可见，敦煌网采取的定位策略较高，目标直接锁定阿里巴巴，同时针对阿里巴巴采用设置进入门槛——收取会费，不直接参与交易，仅通过帮助企业在网站上发布大量商业信息的盈利方式，取而代之的是采取佣金制，免注册费，只在买卖双方交易成功后收取费用的方式，有针对性地开展竞争。

从竞争结果来看，敦煌网取得了较好的成绩。

在线外贸交易额中亚太排名第一、全球排名第六，2010年交易达到60亿规模，已成为中国最领先的在线外贸交易品牌，是商务部重点推荐的四家中国对外贸易第三方电子商务平台之一，工业和信息化部电子商务机构管理认证中心已经将其列为示范推广单位，工业和信息化部中小企业发展促进中心也将其作为战略合作伙伴。

在这方面也是比较有特点的。

最后，敦煌网的战略愿景、使命、价值观三者之间较为一致。

从上图可见，敦煌网的价值观主要由三个层次构成：

公司价值：

客户第一

团队价值：

快速敏捷、快乐工作

个人价值：

正直诚信“Integrity”

把事做成“GetThingsDone”

持续创新“KeepLearning”

从战略愿景和使命等概念的关系来讲，使命是战略愿景的一个方面，换句话说战略愿景包括使命，使命是战略愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念。

从以上概念以及敦煌网提出的战略愿景“全球领先的电子商务交易平台”、使命“让全球的商人在网上轻松交易”、价值观来看，三者之间是一脉相承的。

二、敦煌网的内外部战略分析

1、外部环境分析

1）PEST分析

政策、法律：

早在2005年，中国就开始实施《电子签名法》，它解决一系列电子交易中存在的法律问题。

网上B2B交易发展迅速，2011年3月，商务部联合发改委等五部委发布了《关于开展国家电子商务示范城市创建的工作指导意见》，促进电子商务健康发展。

2011年4月，商务部发布了《第三方电子商务交易平台的服务规范》，规范和引导了第三方电子商务交易平台的经营活动。

2011年10月商务部发布了《电子商务“十二五”发展指导意见。

指导促进电子商务发展的中长期政策规划。

经济：

近30年来，中国经济GDP以平均每年10%速度高速增长。

目前，经济规模已经位居世界第二。

其中，进出口占相当大的一部分。

2011年，中小企业B2B电子商务市场交易规模达到了3.4万亿元，比10年增长了35.7%。

2011年，中国就有电子商务应用能力的中小企业超过4800万家。

在这样的经济环境下，B2B电子商务市场潜力巨大。

社会：

中国社会处于和谐社会，高速发展的状态。

“中国制造”已经遍布全球。

中小企业已经从国内走向了国际。

社会结构和消费观念的变革也给电子商务发展带来新空间。

根据CNNIC发布的《第29次中国互联网发展统计报告》来看，截止2011年底，中国网民数量达到5.13亿人，互联网普及率达到38.3%为中小企业B2B电子商务发展创造良好的社会环境。

技术：

中国信息化技术发展迅速，“城市光网”进行的如火如荼，“4G”移动通讯也开始建设，B2B，B2C等电子商务网站也如雨后春笋，遍地开花。

因此，电子商务的发展已经没有技术上的壁垒了。

2）行业竞争环境分析

供方力量：

中国具有电子商务应用能力的中小企业数量已经超过4800万家，在国家政策扶持的影响下，中小企业数量将稳步增长。

买方力量：

电子商务的发展，使得买方遍布全球各地，只要有网络就能找到中国制造。

替代品：

传统的外贸交易目前是电子商务的互补。

竞争激烈程度：

目前阿里巴巴是最大的B2B交易网站，占市场份额的48.9%，环球资源网、慧聪网分属二三位，敦煌网也是位居前十，目前国内至少有几百家网站参与B2B的竞争，B2B平台竞争加剧。

新进入者的威胁：

由于市场巨大，因此不断的有新进入者来抓起这个机会，新进入者不乏有财力雄厚的财团。

因此需要时刻警惕。

3）EFE分析

Opportunities

weight

rating

Weightedscore

1.行业进入门槛高

10%

3

0.3

2.市场增长迅速

15%

4

0.6

3.中国经济快速发展

10%

4

0.4

4.技术进步

10%

3

0.3

5.政策扶持

5%

3

0.15

threats

1.利润降低

10%

2

0.2

2.价格下降

5%

2

0.1

3.世界经济下滑

15%

3

0.45

4.竞争对手崛起

15%

3

0.45

5.对外贸易壁垒

5%

2

0.1

Totalweightedscore

100%

3.05

从上表可以看出，敦煌网平均得分高于行业平均，因此外部环境对敦煌网发展有利。

2、内部环境分析

1）敦煌网的优势

敦煌网是为国内中小企业提供外贸的信息平台，没有平台使用费，同时提供物流推荐，资金支付服务等。

在平台使用费、物流、资金等服务方面是很多外贸BTOB平台所不能比拟的。

比如阿里巴巴，环球资源网平台费用一般都会上万，而且物流资金支付多数是线下完成的。

因此，敦煌网在物流支持、资金支付方式等方面与对手有领先之处。

2）敦煌网的劣势

因为卖家注册门槛低，且敦煌网成立时间较短，服务人员培训相对不足，因此针对些小企业服务上可能存在问题。

导致一些买家卖家的流失。

排名靠前的厂家会对敦煌网产生挤压，比如卖家会倾向比较知名的厂家，如阿里巴巴。

中小企业可能会存在语言方面问题。

另外，针对中小企业的诚信问题也会对敦煌网造成一定的影响。

3）IFE分析

Internalstrengths

weight

rating

Weightedscore

1.规模经济

15%

4

0.60

2.品牌

15%

4

0.60

3.用户数量

12%

3

0.36

4.内部管理

12%

3

0.36

5.资金成本

8%

4

0.32

Internalweaknesses

1.缺少战略伙伴

10%

2

0.20

2.成本上涨

11%

2

0.22

3.技术落后

5%

3

0.15

4.员工流失

7%

2

0.14

5.营销网络不够

5%

2

0.10

Totalweightedscore

100%

3.05

从上表可以看出，敦煌网内部环境也较好。

3、CPM分析

这里我们选取了3家综合的网络交易平台来进行比较，数据如下。

敦煌网

阿里巴巴

金银岛

Criticalsuccessfactors

weight

rating

Weightedsocre

rating

Weightedsocre

rating

Weightedsocre

广告

0.20

3

0.60

4

0.80

2

0.40

服务

0.20

3

0.60

4

0.80

3

0.60

价格

0.30

4

1.20

3

0.90

4

1.20

管理

0.10

4

0.40

4

0.40

2

0.20

技术

0.05

3

0.15

4

0.20

2

0.10

财务

0.05

3

0.15

4

0.20

2

0.10

营销网络

0.10

3

0.30

4

0.40

2

0.30

Total

1.00

3.40

3.70

2.80

从上表我们可以看出，cpm分析的结果，阿里巴巴还是占有竞争优势，敦煌网目前已经走到电商的前列，但是需要投入更多的资源才能撼动行业领头地位。

三、敦煌网的价值链分析

1、.内部价值链分析

根据波特价值链理论基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

敦煌网的业务模式简单的说就是，在这个平台让供应商发布商品，帮助采购商找到合适的货源。

当交易完成了，敦煌网会向买家收取佣金。

另外敦煌网能够把除了商品外的一切流程全部解决掉，整合各交易环节，实现采购直接的交接，为客户创造低成本，以此体现服务的价值，实现了价值增值。

由此可以看出敦煌网的基本活动包括：

建立B2B在线贸易交易平台，对信息的收集、分析、传输、共享，对客户进行管理并提供相关的增值服务，以及对该平台的市场营销和相关的售后服务工作。

2、纵向价值链分析

由于敦煌网的服务让供应商直接面对客户减少了中间商“剥削”，为供应商带来了价值增值，另外替客户拼单侃价的服务降低了采购商的成本，为下游采购带来了价值增值。

另外为聚集更多买家和卖家，敦煌为联络海外中小企业协会、欧美各行业商会，并在谷歌、eBay上推广，其中来敦煌网的多买家本身就是雅虎、eBay上的卖家，他们直接把敦煌网上的产品资讯，复制到自己的网上商铺，实现了“无库存”销售。

这无疑为商品的流通提供了极大的方便，间接的实现了价值增值。

敦煌网的服务实际上实现的是从上游供应商到下游采购商这个产业链的整体的价值增值。

3、TOWS分析

外部环境

内部能力

优势

劣势

对于采购商，敦煌网的小单业务，拼单砍价，提供物流、支付、翻译等增值服务等。

对供应商提供的是免费的发布信息的平台。

企业相对小，易于适应瞬息万变的市场。

起步晚，经验与知名度相对大企业如阿里巴巴不足。

网站平台也不如阿里。

机会

SO

WO

电子商务化对传统批发市场的渗透，使得批发市场开始大规模向互联网迁移；中小企业对电子商务的利用意识会逐渐增强,利用第三方电子商务平台交易的几率增大；在线交易平台的快速发展，B2B电子商务将逐渐向服务纵深化方向发展。

关注从金融危机开始中国和国外的一些买家行为发生变化，积极的利用自身小单贸易的优势，对新加入网站平台的企业给予一些优惠，以刺激他们面临小单贸易时自然来到敦煌网。

国内外加大宣传力度，提高品牌的知名度。

不断改进平台，提高自身的服务质量，提高品牌的美誉度，同时提高用户忠诚度，让使用过敦煌网的客户自觉宣传该品牌。

风险

ST

WT

在已有的综合类平台下，新模式、专注于新行业的B2B电子商务企业大量涌现，电子商务市场将呈多样化的发展，对服务的要求越来越高，随着企业规模的扩大，对企业的管理能力带来挑战。

随着大企业如阿里巴巴等对敦煌网优势业务的涉足带来巨大的挑战。

紧跟当前电子商务行业的发展，密切关注其他企业的动态，特别是阿里的发展战略。

提高管理层的管理水平，完善公司的企业文化，为做大做强做好准备。

不断提升服务质量，提高交易的快捷性，同时提升交易的安全性，以应对竞争对手的挑战。

四、敦煌网的竞争力分析

1、战略目标

我们知道敦煌网CEO说敦煌网要立志成为中国国际贸易领域电子商务的领航者，敦煌网走向深圳的目标似乎证实了这一点，这一举动并不仅在于向现有的小企业卖家提供服务，而是计划开拓更具规模的出口工厂和出口贸易商。

2、核心竞争力

由敦煌网的价值链分析和SWOT矩阵可以看出,敦煌网核心竞争力是它解决了在线支付的问题同时，解决了跨镜交易的问题，目标市场锁定在中小型企业，为其提供了一站式的国际贸易解决方案以及只对买家收取“交易佣金”的盈利模式。

从敦煌网的核心竞争力看它不具备持久的战略竞争优势。

首先，它的目标客户锁定在中小客户。

敦煌网开辟在线小额外贸新路线后，敦煌网的商业模式逐渐得到了业界认可，同时也吸引了越来越多的竞争者进入，既有阿里巴巴、eBay、慧聪网等强势的B2B巨头，也有易唐网、兰亭势集等后起之秀，其中，来自阿里巴巴和eBay的威胁最大。

这种模式浅显易懂，对于起步更早的阿里巴巴及eBay来说要涉足这一块领域非常容易。

届时敦煌网必须寻求新的突破。

其次，敦煌网创立之初是为中国的中小企业和外国的采购商建立的贸易平台，随着社会的发展，中国制造业成本上升，廉价的低品质产品价格也将上升，受欢迎程度将降低，这将给敦煌网带来极大的挑战。

而且单靠这些中小企业的廉价产品也很难把一个企业做成国际化大企业。

最后，敦煌网创立之初看准的是电子商务的缝隙市场，显然仅凭这些缝隙市场很难和业内老大哥阿里和eBay等抗衡，敦煌网要具备持久的战略竞争优势还必须扩大其业务，这样才能具备多元化的竞争优势。

五、敦煌网的竞争战略分析

1.敦煌网竞争战略的成功点在于

1）实施差异化竞争战略

敦煌网是一个聚集中国众多中小供应商产品的网上B2B平台，为国外众多的中小采购商有效提供采购服务的全天候国际网上批发交易平台。

作为国际贸易领域B2B电子商务的创新者，敦煌网与行业内的龙头老大阿里巴巴形成了有效的差异，充分考虑了国际贸易的特殊性，全新融合了新兴的电子商务和传统的国际贸易，为国际贸易的操作提供专业有效的信息流、安全可靠的资金流、快捷简便的物流等服务，是国际贸易领域一个重大的革新，掀开了中国国际贸易领域新的篇章。

2）与EBAY、Facebook等SNS社区形成战略合作关系

2009年起，敦煌网开始将目标瞄准了海外一些相对成熟的电子商务网站。

王树彤开始意识到既然有超过200万海外零售商通过eBay进行在线交易，那为什么不首先将这些零售商吸纳为敦煌网的采购方呢?

于是，敦煌网很快与eBay结成战略合作伙伴，通过在eBay上做推广，促进eBay的海外卖家到敦煌网上去进货，王树彤将这一做法称为“网站整合推广”。

目前，敦煌网上三成以上买家本身就是雅虎、eBay的卖家，他们直接把敦煌网上的产品资讯，复制到自己的网上商铺，实现了无库存销售。

同时还利用FACEBOOK等SNS社区的聚合效应，由一支专业的海外营销团队负责，进行视频、广告、互动活动等多种方式进行宣传。

2.敦煌网当年竞争战略的不足在于

1）差异化佣金竞争策略中的问题

敦煌网与阿里巴巴差异化竞争的最大特点是取消了会员费，取而代之的是交易成功后收取一定的佣金。

在敦煌网的交易过程中，网站会在卖家报价的基础上，自动加入一定比例的佣金，以最终价的形式呈现给买家。

加佣后的报价，由买家支付，而与卖家无关。

然而仅仅因为B2B还有很大的改善空间，并不意味着敦煌网可以去占领这个市场。

在正常的贸易中，卖家对成本锱铢必较，当贸易规模越来越大，他们很可能不愿意继续再支付高额的佣金。

所以敦煌网不得不面临‘客户养不大’的尴尬问题。

2）既做裁判，又做球员。

除了担当一个平台的角色，敦煌网自己还在自己的平台上卖产品，我曾经问过一个客服，为何有些产品上面有一个特殊的标志，而我的产品却没有，该客服回答说，只有敦煌网自己卖的产品才有这个标志。

它代表着这个产品经过了敦煌网的认证，以及其它一些保证。

这样的话，敦煌网在自己的家里可以为所欲为，还有哪个卖家可以与之抗衡？

B2C平台在自己的平台上卖产品，这可真是前无古人的事，难道王美女总裁真的可以冒天下之大不韪而做到鱼和熊掌兼得，并且不会导致众多卖家的反抗？

3）参与交易策略承担质量风险

敦煌网更加关注的是交易是否成功，是否能形成长期的交易模式。

在这样的情况下，怎么交易再不仅仅是买卖双方的问题，敦煌网必然要对交易物品承担一定程度的质量风险。

目前国内小额外贸批发平台的卖家素质水平仍较低，敦煌网相当部分卖家是个人而非企业，他们在平台上维持生存的手段就是销售假货。

4）规避贸易申报难做账

敦煌网的定位是小额外贸批发，因货量不大，所以其大部分产品的出口都是以“国际小包”的形式递出，这不但绕过了海关对商品的检测环节，更避掉了巨额关税。

但是，近来国家政策对这种“国际小包”的处理规定不断完善，新政策对包裹内装物品的属性、付费方式和证明文件等都进行了补充规定，这相当于给小额外贸的卖家戴上了紧箍咒。

除此之外，国际小包因规避了关税和商检等外贸的正规程序，因而无法进行正规的退税和外汇收取，这让打“物流擦边球”的小额外贸存在很大的法律风险。

5）单一支付模式易断资金链

虽然与传统B2B的信息中介模式相比，敦煌网在很大程度上介入了外贸的交易环节，但是由于在支付上借用了第三方支付工具paypal，所以敦煌网在实际上对资金流并没有实质的掌控权。

当交易出现风险，paypal有权封锁账号，这虽然能够使买卖双方的损失降至最低，但对于敦煌网来说，由于它是靠收取成功交易的佣金盈利，一旦交易货款被paypal冻结，就很难拿到佣金从而影响资金的正常流转。

这也成为2010年敦煌曝出拖欠供应商款项背后的一个重要原因。

3.市场竞争日益激烈，敦煌网必须做出改变。

随着B2B小额外贸交易市场的逐步发展，国内已经开始出现了兰亭集势、联畅网、贝通网等后起之秀，曾经“找不到对手”的阿里巴巴，也推出了与敦煌网类似的速买通，并且高价收购了专注于中小企业出口外包业务的一达通。

那么敦煌网的市场竞争力已逐步被侵蚀，究竟如何做才能保持敦煌网的发展势头。

变革是唯一不变的真理。

敦煌网只有不断的改变自己，进行创新，才能在竞争日益激烈的市场上持续发展，不断向前。

六、敦煌网的发展型战略决策

发展型战略分为横向一体化、纵向一体化和多样化战略。

横向一体化是指企业现有生产活动的扩展，并由此导致现有产品市场份额的扩大。

该类增长可以从扩大原有产品的生产和销售、向与原产品有关的功能或技术方向扩展、与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展，这三个方向进行。

通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。

由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长，更易实现。

纵向一体化是指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段进行扩展。

多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。

该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易的内部化。

纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。

后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。

纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。

根据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，占领其供给市场领域。

一旦公司在一个生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。

作为创业型电子商务平台的敦煌网目前宜采用横向一体化的发展型战略。

原因如下：

1）敦煌网从2004年开创起，到2010年，是敦煌网开创的新型B2B模式被验证、平台被打通的阶段，属于敦煌网发展的第一个阶段。

在这个阶段里，中国国内已经有大量的产品沿着敦煌网开通的通路出口实现销售。

2010年，敦煌网的在线交易金额达到60亿元。

接下来，中小企业应用电子商务开始要进入到一个规模化发展的阶段。

随着后起之秀的出现，敦煌网首先要做的是抢占市场份额，稳定占据第二代B2B业务领航者的地位。

由于敦煌网尚属于站稳脚跟的阶段，而企业早期的增长多以横向一体化为主，因此，敦煌网在第二阶段的发展中心就是如何实现规模经济。

因为买家和卖家是电子商务平台企业最大的资源，所以进一步增长国内卖家和国外买家并促使交易额的增加是敦煌网目前首要做的。

2）正如敦煌网的CEO王树彤所言：

“当你再走访华南、华东的中小制造型企业，他们已经不再说我为什么要用互联网，为什么要用电子商务。

而是更多的企业在问一个问题，这些我知道，你告诉我，我到底怎么样去用。

”目前那些中小出口制造型企业最短缺的就是企业内部的电子商务人才。

敦煌网作为具备专业电子商务团队的平台，可以提供针对中国中小企业应用电子商务的进一步解决方案，通过一站通的服务，使企业在现阶段可以将电子商务业务外包，而专注在他有生产优势的领域里面，发展他的核心竞争力，通过专业化市场的细分方式让企业能够迅速占有一席之地。

这对于作为专业化B2B电子商务企业的敦煌网，又是在原来产品服务的基础上，扩展出的新型业务。

3）从敦煌网目前的利润来源来看，除了交易成功获取的佣金收入以外，增值服务则是敦煌网另外一个重要的利润来源。

敦煌网所提供的增值服务是将其众多的功能、资源和服务进行优化组合，形成各种不同的产品。

敦煌网目前提供的增值服务主要为兴旺通（l5800元/年）、商务通（8800元/年）、交易通（3500元/年）（简称“三通”）。

购买“三通”产品的用户，与免费注册用户相比，在产品个性化页面展示、产品种类、店铺功能、在线咨询工具等诸多方面，均有着无可比拟的优势。

可见，目前敦煌网的业务模式比较利于进一步发展相关产品创新的横向一体化战略。

敦煌网海外直发的物流技术、推荐位竞价投放系统、实时客服系统等技术模式均是对于传统电子商务的服务创新，这些服务与现有平台中一系列的资源进行整合，可扩充出更多的产品和技术服务。

敦煌网是国内制造企业和国外经销商或买家的一个平台，类似于用淘宝的方式卖阿里巴巴B2B上的货物，因此敦煌网与淘宝一样，不适合实施纵向一体化的发展型战略，也很难界定买卖双方谁为他的供应商，谁为他的客户，无法界定后向一体化和前向一体化的差异，他是典型的“双边平台”市场。

所谓双边平台市场是一种特殊的市场，有两类互相依赖的顾客，其中一类顾客越多，另外一类顾客通过服务（消费）所获得的价值就越高。

此外，敦煌网上的卖家大多为中小型制造型企业，若敦煌网要扩张到该行业，投资成本过大，竞争激烈，盈利空间较小，敦煌网自身的竞争优势无法发挥；若敦煌网要扩张到国外买家行业，需要敦煌网在国外将国内卖家的商品零售出去，风险较大，且跨境零售较难操作。

可见，纵向一体化对于敦煌网这样的电子交易双边平台而言是走不通的。

综上，敦煌网适宜使用横向一体化的发展型战略，在扩大国内卖家和国外买家、服务创新的同时，也