深度好文家乐福值得中国零售企业反思.docx
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深度好文家乐福值得中国零售企业反思
无意中看到行业内朋友在几年前QQ写的一篇关于家乐福的思考,现在看来,仍有一定的警示作用,今天拿出来供大家阅读参考。
欢迎行业朋友们在文章底部发表意见。
十二年前的家乐福
从1999年加入家乐福,到现在已经12年了。
「老文重读」
12年前,我从一家国企跳槽来到家乐福。
第一次面试的时候,我等候在门外,心里充满了兴奋。
看着几个领导模样的老外带着几个人走了出去,大家都很认真的样子,觉得这是一家真正做事的公司,难道不是吗?
世界500强,那不是开玩笑!
终于,几天后收到了面试合格的通知,从心里兴奋起来。
进入公司以后,发现工作确实比以前忙了很多,但大家干劲也都很足,整个企业的氛围颇有50年代那种欣欣向荣,团结奋发的那种感觉。
加班并不需要领导吩咐,只要工作需要,为了自己的业绩,大家自然会很自觉去认真加班,而不是躲在某个地方混时间。
良好的业绩带来的结果也非常明显,很多活生生的例子就摆在面前,许多资深的处长,甚至资深的主管工资都是过万的,要知道,在99年,上万的工资,绝对是让绝大多数人都非常眼红的。
而你只要做得好,那么,你的工资也可能上万,这对所有的人来说,都是非常正面的榜样。
有付出,就会有收获。
而即使普通的员工,他们的收入也远远高于我们的竞争对手。
作为超市行业的头块牌子,我们在整个行业遥遥领先,我们的实力,我们的业绩让我们有资格傲视群雄。
从家乐福跳槽出去的人,能在新的公司里得到非常高的重视。
所有的超市都希望能从家乐福挖到墙角。
同样也有很多的人,希望能到家乐福来工作,因为即使在家乐福做得不好,再去跳槽的话,也算是镀了一层金。
在我们员工手册里,写着我们最大的优势,就是有一支士气高昂的团队。
也是在那段时间,家乐福提出了一个响亮的,并且朗朗上口的口号"开心购物家乐福",为了这个口号,也做了相当的投资,并进行了宣传,这句口号最终深入人心,很多顾客都会知道要"开心购物",就要去"家乐福"。
如今的家乐福
随着时间慢慢地推移,作为一个家乐福的老人,也眼看着家乐福一步一步走向没落。
从远远领先于对手,到和对手并驾齐驱,再到落后于对手,现在已经不是落后的问题了,而是远远落后。
而"有一支士气高昂的团队。
"这句话,更成了彻头彻尾的笑话。
痛心之余,谈谈自己的看法。
导致家乐福走向没落的一些原因:
一、人的原因
家乐福走向没落最根本的原因是"人",现在的家乐福,已经很难找到出类拔萃的人才了,即使不说出类拔萃,只说普通的可用的人,也越来越少,而店越开越多,结果现在每家新店充斥着大量的新手,即使少量从老店调来的"老手",除了处长,很多主管其实也只是相对资深而已。
而这些相对资深的主管很难带出足够老练的员工。
导致人才严重断档的主要原因有二:
1、CCU的成立
CCU成立的初衷是好的,这能让原来分散在各门店的力量和资源集中起来,也就是说把分开的五个手指头捏成拳头,全力对付供应商。
同时也可以预防由于门店权利过大而导致的贪污腐败行为。
在成立CCU时,抽调的全部是各门店的精兵强将,这使得CCU的实力异常强大,很多事情,直接通过CCU的层面就能解决。
但问题也随之而来,由于CCU权利过分集中,使原来许多门店的小贪变成了CCU的大贪。
CCU实力过分强大,使得门店的工作得到了极大的简化,门店的处长和主管不用再和供应商谈判,不用设计排面,不用考虑促销,只需要按照CCU的要求去做就行了,极为简单的工作导致很难培养出合格的后备人才,随着门店中资深员工的升迁或者离职,门店人员的素质迅速降了下来。
同样的情况也发生在CCU,随着CCU资深人员的调动或离职,需要补充大量的人员,而作为最基层的门店人员的素质的下降,CCU很难得到优秀的人才,这也使得CCU的水平和实力明显下降,而由于管理层把太多的责任和希望放在CCU,CCU的实力下降后,整个公司的管理开始陷入混乱,业绩也开始下降。
为了弥补下降的业绩,总部采取了很多措施,包括大量削减人手。
2、从"Costkilling"开始的遍及全公司所有部门,且一波一波连续不断地费用裁减浪潮。
从costkilling开始,所有的项目必然和费用裁减联系起来,尤其是人事费用,人事费用的降低,使员工工作强度加大,收入减少,导致大量优秀的人员跳槽,而想新招一些好的人却十分困难。
结果就是门店员工的水准进一步下降。
随着项目越来越多,门店的工作没有减少,但人手却越来越少。
1999年,光14部门就有20-30人,而现在,整个杂货加上非食品也只有这点人手了。
卖场没有减小,工作也没有减少,该去服务的顾客依然是那么多,而人手却减少了那么多,所以,服务质量必然大幅度降低,而服务质量的降低必然导致顾客减少,从而减少收入。
超市是一个传统的劳动密集型企业,虽然我们在努力提高自动化程度,但进展并不明显,订货、收货、仓储、出排面、补货、盘点、换TG、换地堆、换季节区、换价签、收银、安保,哪一样不需要大量的人手?
正因为我们现在人手太少,所以不断出现各种问题,比如最常见的价签没有及时更换,如果有足够的人手,那么我们价签的正确度必将得到极大提高,而不至于象现在这样,为了避免价签错误,甚至连价格部改价数量也要控制了。
我们开店的目的不是省钱,而是赚钱,如果为省而省,那么不开店最好,一分钱的费用都不会产生。
当然,我绝不是说可以随意地铺张浪费,该省得地方要省,该花钱的地方也要花,比如,职工的工资是绝对不应该随意降低的部分,这直接导致我们员工的素质大幅度下降,从而也大幅度降低了企业赚钱的能力。
该省得地方在哪里?
A、一波又一波的remolding,很多改造结束后,顾客反映商品找不到了,营业额并没有上升,而费用却是相当惊人的,尤其是生鲜的改造,动辄几百万。
B、资产,我们从总部谈的供应商那里购买的资产价格要远远高于市场价,所有人都知道,要想赚钱,就要做家乐福的供应商,但别做商品供应商,要做资产供应商。
(09年时买过1根2G的内存,100多元,在总部的清单上1G的内存要1200多元,相差居然有10倍之多,当时老板让我别买得比总部还贵,我想,那我要贪婪到什么程度,才能买得比总部贵呀)让我奇怪的是,似乎很少看到有总部的人去PBI喝茶。
总之,总部的行动没有能提高我们员工的素质,反而用杀鸡取卵/饮鸩止渴/竭泽而渔的手段,以吃公司的老本和牺牲公司的未来为代价,来暂时性地取得一些眼前的利益。
导致这种结果很重要的原因是公司的制度,任何区长、店长在干了几年后必然要换工作岗位,这就让他们不用考虑长期利益,只要求在短期内有个漂亮的结果就可以了,至于将来,法国皇帝路易十五曾说过:
"我死后,哪怕洪水滔天"。
法国皇帝如此,法国公司也是如此。
二、、企业文化
企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
对一家企业来说,企业文化至关重要,良好的企业文化可以使职工自然而然地朝着正确的方向,使用正确的方法去工作。
它能建立起良好的工作氛围,充分调动职工的积极性。
家乐福的有良好的企业文化,从以前的自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步,到现在的"到家文化",都向我们描绘了美好的蓝图,但遗憾的是,这仅限于口头上,很少有人真正地把企业文化贯彻到平日的工作和管理中去,这一点尤其在领导中表现得更明显。
那我们可以看看家乐福的一些高层是怎样做的:
1、PierreBertholat从大南区调到大东区后,南区竟然有许多人放鞭炮庆祝,而东区则如大祸临头。
无法想象,如果一个对下属足够关心的领导走了,会发生这种事情。
孟子有句话"君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马,则臣视君如国人;君视臣如土芥,则臣视君如寇仇;",家乐福的领导,请扪心自问,你们视员工为什么?
----这就是家乐福的"尊重"和"关爱到家"
2、某小区长到任不过半年,原区办和门店店长就调走的调走,辞职的辞职,人员流失近半。
有一次甚至在会议上公开表示"我就是要你们斗!
"。
作为一个区长,家乐福的高级管理人员,都是这样贯彻我们的企业文化,那么"团结"从何而来?
"团队精神"从何而来?
也许下面的人斗的越厉害,作为区长管理越方便,但同时也注定,这个区不会有什么好的业绩,因为这个区不可能有任何凝聚力。
建设好一个团队非常困难,但毁掉一个团队非常容易,只需要一句话----这是家乐福的"团结"
3、由于整个团队并不团结,所以平日听得最多的就是互相抱怨,虽然也有各种各样的行动计划在分析自身,但真正认识到自己有问题的人只是凤毛麟角,一旦出了问题,首先想到的就是推卸责任,门店推CCU,说CCU促销是假的,赠品是假的,费用还没到账等等,CCU也推门店,说门店不订货,不出排面,不按要求成列等等,大量的精力浪费在互相扯皮上。
如果没有这些扯皮,大家集中精力办好自己的事情,互相商量,互相配合,那结果必然比现在好得多。
----这就是家乐福的"责任"
4、假大宗,本来应该是下级欺骗上级的工具,在不久以前还是完全允许的,并且还为之制定了一个规则"nomore,noless",这非常可笑,到底是在骗谁?
骗自己吗?
还是在骗Group?
现在虽然已经被禁止了,但实际上还是有的,只是少了一些。
----这就是家乐福的"正直"
5、家乐福现在是警告单满天飞,不夸张地说,一张警告单并不比一张卫生纸更值钱,因为很多警告单只是领导想开就开,根本没多少站得住脚的理由,公司如果根据警告单来开除职工,一方面使公司的人手更为紧张,另一方面,怕是劳动官司要打不胜打了。
如果根据警告单来决定不给职工加工资,那同样没有威慑力,反正没警告单也同样没工资好加。
警告单作为一种重要的惩罚措施,曾经非常有效,警告单的正确使用方法应该像核武器一样,是吓人用的,而不是真正投入使用。
但现在它已经成为了常规武器。
同时,家乐福从来没有与警告单相对应的"表扬单",这说明家乐福对企业的管理本来就是一种负面的管理,靠的是惩罚和高压,而不是激励。
----这就是家乐福的"进步..
谈家乐福公司文化之前,我们在简单的回顾说明文化三个层次的睡莲模型:
1、水面上的花和叶是文化的外显形式,包括组织的架构和各种制度,程序
2、中间的枝和梗是各种公开倡导的价值观,包括使命,目的,行为规范等
3、最下面的跟,是各种视为当然的,下意识的信念,观念和知觉
以上的睡莲模型说明的是广义的文化,其中包括制度,这篇文章里我重点要剖析的是狭义的文化,包括2和3---公司的使命,目标和价值观。
记得N年前家乐福推广公司文化的时候,被称做公司圣经的"公司政策"里面记录了公司的使命,价值观和公司的相关政策。
前两天咨询人事部,听说"公司政策"的手册已经取消,与员工手册合并后改为"员工手册合订本"。
翻开第一章总则,看到家乐福的使命和价值观,摘录如下:
家乐福的使命:
我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。
家乐福的价值观:
家乐福的价值观为企业的员工所认可,并且通过他们每个人的行动体现出来。
作为一家全球规模的公司,家乐福对顾客,员工和合作伙伴赋有特别的责任和义务。
作为行业的领导者,不仅拥有行业领先的骄傲,也同时意味着永远追求卓越。
作为零售商,我们要始终如一地向世界和人类敞开大门。
为了销售,我们应当倾听和了解我们的顾客。
为了了解,我们应当尊重我们所服务的群体的文化差异。
我们的核心价值观是由家乐福公司的创始人和各组成公司带给我们的宝贵财产。
这些价值观是:
自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步
家乐福公司能有这样的使命和价值观,我想应该感谢我们的前任CE0(DanielBernard),1992年掌管家乐福时迅速的国际化和1999年与Promodes的合并让家乐福成为了世界零售业排名第二的跨国公司。
2002年全球推广的公司价值观又给家乐福注入了新的活力直到2004年他的离开。
在2004年之前,作为家乐福的一员我都深深地为它的优秀文化和优良资产而自豪,有时候甚至对它的完美而震惊(人员,资产,公司氛围)。
我想家乐福的迅速崛起和Mr.Bernard的领导是分不开的,尤其是他创造的文化氛围,公司在人治的基础上不仅注重结果,也同样注重所有员工的价值观念。
我想家乐福的老管理层绝对会赞成我的观点,但是最近5年来的发展,我想用"伤筋动骨,杀鸡取卵"来形容是不为过的。
让我们先来看看公司的使命和目标:
我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。
我想家乐福的使命虽然不是最好的,但在80年代能提出这样有一定高度的使命其实是相当不错的,如果我们所有的员工都为了这个使命而共同努力,我想家乐福一定会成为世界上非常伟大的公司。
梦想永远是美好的,可惜的是公司使命,目标,价值观作为文化的范畴,不是公司和所有员工用嘴巴说出来,有双手写下来的,它是我们所有人共同做出来的,他体现在我们所有人的行为上面。
如果现在采访中国家乐福的管理层和员工,我相信几乎不会有人能感受到公司的使命,现在的使命已经荡然无存,只是员工手册上的装饰品。
为了最大化家乐福公司的利润,中国公司的管理层想方设法的发明各种管理工具来消减店内员工人数和公司正常的营运费用,曾经是家乐福营运和利润核心的门店已经是千疮百孔,难以维系家乐福引以为傲的门店管理标准(商品陈列,价签正确,品种齐全,顾客服务等),这不仅极大的打击了店长和门店员工的工作积极性,而且也颠覆了我们的公司使命(满足顾客需求),商品的缺货,价签管理的混乱,卖场不适宜的温度,极差的卖场服务已经危及到顾客的利益。
我们不是没有使命,是公司新的管理层已经用行动证明了公司在抛弃曾经引领它辉煌的使命。
公司目标并没有在员工手册里明确提到。
使命的放弃和目标的不确定性,产生于一定的历史背景下,我谈谈个人的观点。
自从Daniel2004年离开家乐福后,公司发生了很大的变化,首先是公司创始人放弃了公司的控制权,将其交给不熟悉零售行业的法国亿万富翁bernardarnault及美国私有股本公司colonycapital,从而令家乐福完全变成市场化运作的公司,成为了新一代控制者资本运作的工具,其结果是丧失了公司自创立以来的美好使命和梦想,资本是逐利的,利润最大化必然成为公司追求的唯一目标,当然这个目标是不可能写在员工手册里的。
具有学者风范,CFO出身,和蔼可亲的Duran自然是无法认可来自于股东会的目标,希望公司可持续发展的美好愿望与公司短期利润最大化的冲突让他一直在默默坚持中痛苦挣扎,最终他不得不在这种矛盾中隐退,从某种意义上来说其实他延缓了家乐福市场化的过程,他对公司的作用是良性的,减缓了家乐福的衰败和老一代家乐福人的离开。
老家乐福人对公司的热爱和感情阻碍了公司市场化的发展,这几年来全球家乐福的离职率相当高。
公司越来越青睐会开刀动手术的职业经理人,三年前中国公司引来了新一代的CEO,于是家乐福在中国的噩梦开始。
作为把CEO当作职业的Eric骨子里是不可能把家乐福当作自己的公司来经营的,他唯一的使命是如何才能达到巴黎总部执行委员会的目标,作为职业经理人他并没有错,问题是出在公司的最高管理层。
三年多来家乐福迎来了无数的商业项目,为提高营业额的价格投资计划,为消减费用的TOP项目和COSTOPTIMIZATION,为提高利润的CCUORGANIZATION,以财务和结果为导向的FOOD/NONFOODBUSINESSMODEL等等,这些令人眼花缭乱的项目真的带来了业绩的大幅提高,在2006-2007的两年里,Eric受到了全球CEO和股东们的一致好评,高升为大中华区总裁并成为全球执行委员会成员,似乎中国家乐福的未来是一片光明。
事情的发展真的是这样吗?
让我来总结下ERIC的核心策略:
利用令琅满目的项目大量消减人事费用和营运费用,通过CCU的建立加强商品后台毛利的谈判,将大量节省的营运费用和后台毛利投入到商品的价格当中建立良好的价格形象,不断增长的客流将把公司的运营带入良性循环。
其实策略是相当不错的,如果这个策略生效,我想家乐福在中国的所有竞争对手将面临巨大的压力。
但是任何策略也有它的负面性,法国民族的自由,散漫也许让家乐福忽视了所有策略的基础:
绝对不要损害员工与顾客的利益,
顾客和员工是企业的基石,没有客户和员工的忠诚度,企业是不可能基业长青的。
在巨大的价格攻势下,家乐福的价格形象和营业额应该是有大幅提升的,但是可悲的是因为过度的裁员和消减营运费用,开心购物家乐福的门店标准不复存在,大量的缺货,不舒适的购物环境,几乎等于0的顾客服务,却极大地影响了公司的业绩,追求结果和满足顾客需求的矛盾再一次体现在我们的策略中。
虽然前两年公司的业绩有一定的提升,但并不是价格投资的真实反映,以生鲜处为例,商业毛利从原来的25%降到12%,销售仅仅提升不到30%。
当然价格投资是有一定积极作用的,只是销售结果不仅仅来自于价格投资,还来自于家乐福完美的基础,激情高昂的员工,优良的资产,良好的企业形象。
2006-2007年,家乐福在取得辉煌业绩的同时,中国管理层也在透支它的未来,这是为什么我用"杀鸡取卵"来形容这三年的发展。
曾经信誓旦旦的投资策略:
"我们省下的费用和压榨中国供应商的诸多收入一定会全部投入到价格中"也在真实的绩效表中成为谎言。
三年来,几乎所有处的商业毛利率都在下跌(杂货除外),但是整个店的利润确实在增加。
让我们看看真相,所有的利润主要来自于杂货处收入的增加和店费用的大幅消减,所有的销售增长都来自于食品,尤其是杂货处(在某些区域已经达到70%的占比)。
这种畸形的绩效表带给我的唯一讯息就是公司很难持续发展,坚持走价格战的策略如果触及了员工和顾客的利益将把家乐福推向深渊,在走价格战的同时,为什么我们不能也关注下价值战呢?
(提供附加值的顾客服务),看看中国最成功的零售商大润发的绩效表,我能读出他们未来发展的巨大潜力,在家乐福工作11年,想到这些,我真的是很痛心!
中国家乐福三年多来的核心问题就是抛弃了我们耐以生存和发展的使命。
我们唯一的目标就是利润最大化,盲目的追求结果导致公司管理层的短识和对短期利益的趋之若鹜。
在追求结果的过程中,同样也慢慢的放弃了公司的宝贵资产(七大价值观),为求结果不择手段的工作方式使家乐福落入道德的深渊而逐渐的丧失了企业的五种社会资本(员工,顾客,合作伙伴,股东,社区对它的信任),用GOOGLE和XX看看三年来所有人对家乐福的评价,企业形象是一落千丈的。
没有使命和目标的公司绝不可能成为一家伟大的公司,在会议上公司高层绞尽脑汁的分析大润发的商业模式希望能找到他们成功的秘密,但是却没有人能把他们成功的秘诀上升到更高的公司使命和目标上,这点是令人惋惜的。
也许短识的家乐福高层们认为这些都是虚无缥缈的,只有技术和商业模式才是最重要的,他们是大错特错了。
让我给大家分享大润发公司的使命和目标,也许你看了后就会明白他们为什么如此成功:
大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐。
幸福---经由我们的努力,降低了顾客的经常性支出,使顾客,员工的生活水平得到不断改善快乐---合理的工作环境和氛围,具有良好的工作气候,公平的晋升机会及学习环境.
公司使命:
提供顾客新鲜,便宜,舒适,便利,且一次够足的优质购物环境,成为社区的好邻居,及值得消费者信赖的采购代表.
公司愿景:
成为最受顾客喜爱,信赖,员工引以为傲的国际一流零售业者。
(公司愿景的两大精神:
创造一个值得信耐的卖场,员工引以为傲的公司;企业存在的理由:
所提供的商品和服务,满足了顾客的需求)
公司定位:
会员制的国际连锁平价购物广场。
FDS FashionDiscountStore时尚的 折扣的商店
大润发基本理念:
诚信务实,服务支援,顾客满意;参与管理,共同成长,利润分享。
大润发管理理念:
公平清楚,以身作则,数字为纲,绩效为纪。
大润发公司赋予使命和目标很高的社会责任感,当所有的员工都秉持这样的崇高使命并统一行动,他们将具有极强的精神动力。
在看完大润发公司的使命,愿景,目标和他们的门店后,我深刻的感受到他们是通过行动真正地在朝这个目标努力。
作为世界500强的家乐福使命缺少精神层面的社会责任感,相比大润发逊色的多,即使家乐福没有抛弃公司的使命,与大润发的竞争也将是异常的激烈和艰难,更不用说如今辉煌不在的Carrefour。
大润发自豪的宣布2009年销售收入将全面的超越中国家乐福,并将在香港股市上市,将是最好的例证,可惜我们的管理层还在苦苦探求他们的商业模式。
企业之间的竞争最后说到底就是企业文化的竞争,卓越的企业一定会有优秀的公司使命,目标和价值观,大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企业文化就知道为什么短短10年的时间,他们就成为了中国最优秀的公司。
家乐福问题的根源就是没有将精力投入到企业文化的建设中,而是抓住企业利润最大化的目标不放。
我们也不能谴责中国的CEO和管理团队,因为全球家乐福的最高管理层已经将公司的目标锁定,作为职业经理人是无法改变这种宿命的,家乐福也必将在未来的日子里走向没落,除非公司的领导层在它灭亡前觉醒。
在这样的大背景下,中国家乐福和它的CEO被迫选择利润最大化的目标,开始慢慢地塑造了一种矛盾的企业文化。
公司标榜和鼓吹的企业文化,七大价值观与公司强烈追求结果的行为发生了巨大的冲突,一种奇怪的,矛盾型的企业文化诞生。
这种矛盾型的文化可以解释公司里的很多奇怪现象,我举例说明:
1、公司的假大宗一会喊停,一会又NOMORE,NOLESS,一会又喊停,很多管理者在这种矛盾的状态下做出了很多奇怪的行为,收银分单结账,大宗款存入个人帐户等等
2、公司一方面宣扬正直的价值观和职业道德手册,一方面逼迫已签定不退货合同的供应商退货;经常因为少支付正常的员工补偿金而沾沾自喜,甚至动用一些卑鄙的手段。
在2009年购物卡的销售大潮中,在公司内部大肆宣扬购物卡的提点政策,希望通过回扣的方式来笼络企业的采购人员。
3、公司一方面提倡以销售为目标的促销商品陈列原则,禁止采购人员收取国家法律不允许的各种费用;另一方面又拼命的追加堆头费用和改头换面的APPENDINGFEES目标,让公司的采购人员无法明确自己的方向。
4、公司大量消减店内人员和店营运费用,区长来参观时质问店长为什么空调不开,店内服务人员太少。
5、公司推行TOP1,2,3项目,仓库压缩越来越小,甚至开始拆除仓储货架,一面批判店内缺货严重,一面派内审严格检查TOP项目的执行情况。
6、公司一方面大量晋升新人,另一方面大量解聘经验丰富的家乐福老人,最近三年众多区长的命运不是很好的说明吗?
无数自相矛盾的冲突体现在公司内部的每一个角落,我有时候笑称家乐福就是一个大的矛盾混合体,它是说明制度与文化内在精神的统一性的一个很好的反面例子。
这种矛盾形成了奇怪的家乐福用人文化,为了追求利润最大化,非常强势(不无道理的强势)能提供结果的管理人员受到追捧,道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义成为了公司的主流,为了追求结果,管理人员可以不择手段,弄虚作假之风蔓延,逐渐地家乐福丧失了宝贵的,指导员工行为的七大价值观念。
某些管理人员为追求结果不择手段的方式在台面上与公司的七大价值观发生冲突时,又成为领导层表面上维护公司文化的牺牲品,所以我们经常看到某些强势和弄虚作假的管理者前两年还是大红人,今年就被公司解聘了。
公司如此的用人文化让领导层和管理层都迷失了方向,到底家乐福需要什么样的管理者?
我想这的确是最近三年我看到的非常奇怪的现象,在这种矛盾的文化氛围下,如果不能改变自己,老家乐福人的离开是在所难免的。
一方面选择扭曲个人的价值和道德观念,另一面是被迫离开自己热爱和工作多年的公司,这种矛盾同样也体现在老家乐福人的身上。
最后谈谈公司宝贵的财产---七大价值观:
自由:
是家乐福获得成功的很重要的一个价值观
早期的家乐福基本上走的是人治的路线,正因为自
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