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规章制度管理的游戏规则
制度治理的游戏规则
制度治理的游戏规则
实现永续经营的目标
企业是建立在消费需求基础上的经济组织。
随着时代的进步,企业所面临的市场日益千变万化:
首先是企业存续的基础发生深刻的变化——消费需求趋层次化、多样化和不确定化;其次,企业所处的价值链上诸多资源供应商、行业竞争对手、渠道终端对利益的索取也相应地发生着变化;更兼社会政治环境、经济环境、技术等一系列外部因素的变化,企业维持生存、谋求更大进展的外部环境压力与日俱增。
因此,企业要实现永续经营的目标必须“内外兼修”:
对外经营要识规则、守规则、用规则、甚至能制造规则,才能较好的解决市场生存问题;对内治理方面则要订制度、修制度、变制度,从而适应外部变化,解决组织运作的秩序和效率的问题。
从本质上讲,企业的内部制度确实是市场运作关系和机制的浓缩与再现。
企业如不能顺应市场竞争的变化、及时甚至超前地解决内部规则调整、修改或重新设立问题,那么其自身的“小”经济系统就无法与外部市场的“大”经济系统实现有效地、动态地、良好地对接及耦合,因此就谈不上什么“适应市场”,那么组织的破败也只是在转眼之间了。
首先,尽管内部规则的更改源于外部环境的变化,但由于人们观看力、思辨力、信息猎取的差异,对变化“从量变到质变”的过程及外在表现形式或初期征兆在发觉的时刻上有先后之分;其次面对差不多发生了的变化,由于既得利益的不同,应变能力的差异,人们对此亦会站在不同的立场上发表不同的见解,采取不同的措施;间或引起冲突在所难免,并会形成内部群体对组织变革行为思想上、心态上以及言行上的障碍,这是“人之天性”所致。
因此“企业实际确实是人与人组合,是建立在一定企业制度基础上的人与人的组合体。
从那个意义上讲,如何界定人与人的关系,就成为了我们制度建设的重要内容。
”
当前,“以人为本”的经营治理理念十分盛行,但具体“以人为本”的操作却模糊不清,想必应该是“仁者见仁、智者见智”吧!
窃以为,所谓的“以人为本”即“对外,经营人性;对内,治理人性”。
从外部看,客户需求及消费者的价值取向为“人性”所致;从内部看,组织运作效率、治理成效也深受组织成员所信奉的经营理念、所遵循的价值准则、所依靠的伦理关系的阻碍和支配,而这些都越不出“人性”的范畴。
因而,要保持组织目标的积极稳妥的实现,作为处理具体事务的治理人员,首先应该了解和掌握一定的治理心理学知识和技巧,从人性的角度看待冲突,分析现象、锁定症结以便有针对性地采取相宜的措施,更准确把握变更的时机,稳健地驾驭实践进程。
横山法则——自发操纵是最有效操纵
横山法则——最有效并持续不断的操纵不是强制,而是触发个人内在的自发操纵。
由被监督而可怕动身,到养成适应,到适应成自然,到自发地按照规则办事……从那个过程中,你感受到什么了么?
嗯,自发的,是层次最高的,同时,对一个治理者来讲,这也是最划算的治理。
但你什么都不做,就能奢望职员自发地为你卖力工作么?
自发,事实上是培养出来的。
选美标准
森林里的动物们预备进行选美大赛,专门多动物都报名参赛,吵吵嚷嚷好不喧闹。
由猫头鹰、麻雀、老鹰、蚂蚁、棕熊组成的评委会,开始安排赛前的预备工作。
这时,森林之王——狮子召集动物评委们,讨论如何组织这次选美竞赛。
狮子讲:
“要选美了,咱们首先要制定出选美的标准——什么是美。
棕熊,先谈谈你的看法。
棕熊讲:
“那个问题我差不多想了专门久了,选美是一件重要的情况,必须慎重。
我们评选的标准首先应该是躯体健壮。
躯体健壮才是美,就像我们熊的家族,个个差不多上动物界的大力士,我们有一种力量美。
”
麻雀讲:
“我不同意棕熊的看法。
漂亮的动物一定要要有漂亮的外表,比如我们鸟类家族中的孔雀,她的羽毛多漂亮,气质多优雅呀!
”
老鹰讲:
“你们讲的都不对,最漂亮的动物应有一双锐利的眼睛,那才叫迷人。
而我们鹰的眼睛是最锐利的。
”
蚂蚁讲:
“我不同意你们的看法。
内在的美,才是最美。
我们昆虫世界里的蜜蜂,天天不辞辛劳地工作,那才叫漂亮呢。
”
猫头鹰讲:
“你们的理解都有偏差,最漂亮的动物应该是对森林最有贡献的动物。
比如啄木鸟,天天忙着捉虫子,没有它们的努力,我们生活的环境就会专门糟糕。
”
评委们你一言我一语,各执己见,争论不休。
狮子看大伙儿争了半天也没有个统一的意见,就讲道:
“我看大伙儿对美的认识各有看法。
咱们能不能综合一下,把选美的标准定为:
要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳,还要有啄木鸟的奉献精神。
按照如此的标准来评选,一定能选出最美的动物。
”
狮子讲完后,动物们面面相觑,不明白讲什么好。
企业在进行职员绩效考核时,也常常会碰到“绩效考核的标准是什么”,事实上这与动物选美是一样的道理。
绩效最终讲的是结果,然而假如没有一个明确的标准,就专门难公平的评估职员的业绩。
因此,企业要提倡什么,赞扬什么,都要不有一个明确的考核标准,否则就专门难进行有效的考评。
麦当劳进入北京之初,曾有一些国内同行到那取经,最使他们感到惊奇的是麦录劳的治理井井有条。
餐厅制定了规范化的行为标准,职员们严格按标准的程式运作。
克洛克认为,快餐连锁店要想获得成功,必须坚持统一标准,并持之以恒地贯彻落实。
就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年,克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual)该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。
在总结经验和吸取最新治理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。
40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。
麦当劳的口号是:
“只有一个风味”。
不论你到世界的哪个地点,只要走进麦当劳餐厅,汉堡巨无霸的味道差不多上一样的,这也是麦当劳品牌的价值所在。
要想做到产品风味统一,前提条件必定是标准化,特不是原材料的标准化。
为此,麦当劳建立了一套严格的采购系统。
按规定,餐厅所需原材料不能随意在市场上采购,必须由麦当劳分销中心提供。
目前北京麦当劳餐厅所需的200多种原材料,确实是由麦当劳设在北京的专门分销中心提供的。
分销中心的原材料则由指定的厂商提供,目前麦当劳在北京的供应商有十几家,包括辛卜劳公司、百麦公司、怡斯宝特公司、卡夫公司和O.S.I.公司等。
麦当劳制定了严格的采购标准。
麦当劳采购部负责对厂家的原材料进行质量监督和检查,发觉不合格产品立即退回,并令其更正。
如不能在限期内更正,则停止厂家的供应商资格。
为保证供应渠道的顺畅,麦当劳提出与厂家建立“打开账本、共同成长”的关系,即双方对供应商的财务进行监督,共同操纵产品成本,共同获利。
事实上,专门多麦当劳的供应商差不多上老客户,双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。
薯条是麦当劳的要紧产品。
麦当劳所需要的马铃薯要求果型长、芽眼浅,固型物和含糖量也有一定的标准。
麦当劳在北京附近建立的辛卜劳农场确实是按照这一要求生产的。
该农场引进了美国先进的农业机械,聘请了农业专家,实现了大规模生产,1998年产量已达到12000吨。
麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模。
此外,在北京生产的原材料需按批号送质检中心进行检查,每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分。
麦当劳每年都要在北京进行两次产品评估会,届时由美国空运来标准样品,请供应商和采购人员进行比较,找出差距,制定改进措施。
有人问过麦当劳老总,麦当劳成功的秘诀是什么,老总坚决地回答:
Completeness。
那个词能够理解成“完整”、“全面”,但不如翻译成“完美”更加恰当,因为麦当劳所走过的路本身确实是一个不断追求完美的过程。
再来看看没标准的小和尚:
有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊至极,只只是是“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,缘故是他不能胜任撞钟一职。
小和尚专门不服气地问:
“我撞的钟难道不准时、不响亮?
”老主持耐心地告诉他:
“你撞的钟尽管专门准时、也专门响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”
反思
本故事中的主持犯了一个常识性治理错误,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提早公布工作标准造成的。
假如小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也可不能因怠工而被撤职。
工作标准是职员的行为指南和考核依据。
缺乏工作标准,往往导致职员的努力方向与公司整体进展方向不统一,造成大量的人力和物力资源白费。
因为缺乏参照物,时刻久了职员容易形成自满情绪,导致工作懈怠。
制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。
麦当劳的可贵之处还在于,几十年如一日地坚持它的经营理念不动摇。
麦当劳的创始人雷·克洛克曾经讲过:
“走你的路,世上什么也代替不了坚韧不拔:
才能代替不了,那些虽有才能但却一事无成者,我们见的最多;天资代替不了,天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈;教育也代替不了,受过教育的流浪汉在那个世界上比比皆是。
因此唯有坚忍不拔,坚决信心,才能无往而不胜。
麦当劳的汉堡10分钟没人买就要扔掉,是不是太惋惜了,能不能廉价一点卖给职工?
老总的回答是,这是麦当劳多年的规矩,不能违背。
这是什么缘故?
降价处理看似对餐厅有利,但实际上会在更大程度上助长白费。
在生活中,我们常常能够看到如此一些企业,在开张或更换领导人时制定了严格的规章制度,拟定了漂亮的口号,并大张旗鼓地行动了一阵子,但过不了多久就“涛声依旧”了。
究其缘故,就在于这些企业缺乏坚忍不拔的精神,缺乏持久的耐力,结果企业始终搞不行。
在这方面,麦当劳的经验给了我们有益的启发,值得我们深思。
蚂蚁搬家及运食——团队精神
团队确实是一群拥有互补技能的人,他们为了一个共同的目标而努力,达成目的,并固守相互间的责任。
在自然界里;蚂蚁是随处可见的,有时一窝蚂蚁多达几万只,但每一个蚁窝只由一只蚁后(有时会多于一只)和若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组成,它们各司其职、分工明细。
蚁后的任务是产卵、生殖,同时受到工蚁的侍侯;工蚁负责建筑、觅食、运粮、育幼等;而雄蚁负责与蚁后生殖后代;兵蚁则负责抵御外侵、爱护家园。
大伙儿各尽所长、团结合作、配合默契,共赴成功,因此现在“蚂蚁搬家及运食’的故事,经常被人们用于诠释齐心协力、团队合作的意义。
企业关于真正意义上的团队精神,却需要有一定的能力为基础,因为团队的目的不是单纯意义上的集结,而是优势资源的整合与进展。
一位资深人力资源专家曾对团队精神的能力要求有如此的观点:
要有与不人沟通、交流的能力以及与人合作的能力。
作为现代职业经理人,要加强团队精神应注意以下几点:
第一是要坚决信念,相信团队合作的力量是制胜的不二法则。
第二是要明白一个道理,市场经济越完善,靠个人努力、单打独拼取得成功的可能性越来越小。
第三是要有“适当的放低自己,方能海纳百川”的胸怀。
得到职员认可
制度化治理在那个地点有个前提条件,那确实是“得到职员认可”。
任何人都千万不要将那个条件简单化,因为它正是从制度化治理上升到企业文化的重要一步,而通向这一步的核心确实是把握制度文化效力点所在的问题,也确实是把握企业文化的“柔”与制度化治理的“刚”。
如何把握那个问题,实际上是一种差不多的人性和人情观的问题,因为制度的最终效力在于人的认同,也确实是“职员的认可”,制度文化的效力点不在不处,而在人的心灵,因此把握企业文化的“柔”和制度化治理的“刚”,必须从以下四个方面入手:
1从审视各种制度是否是以企业的全然需求动身,看其是否与企业最本质的目标相联系。
俗话讲:
没有规矩,不成方圆。
制度文化建设是企业文化的骨架部分,任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。
但制度又反映一个企业的差不多观念,反映企业对社会、对人的差不多态度,因而制度又不是为所欲为不受任何制约的。
制度必须从企业的全然性
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