管理的认知与行动学习笔记完整版.docx

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管理的认知与行动学习笔记完整版

管理的认知与行动学习笔记

第一讲为什么需要管理

陈春华教授的在《超越竞争》的七个不安：

1）我们的增涨是不是有泡沫？

是源于能力的增涨，还是源于市场的增涨？

2）我们的增涨是不是稳定的可持续的？

稳定的可持续的市场，源于3个方面，源于对顾客的理解，对行业的理解，对员工的培养。

3）我们有没有能力做大规模的系统的作战，还是仅仅依赖于营销的技巧，低成本的能力和我们在产品规模上的付出？

如是，我们很难保证，稳定的，规模的，持续的成长。

4）你在市场中凭什么活下来？

是凭市场中所需的关键因素，还是凭自己自认为的核心能力

5）什么才叫面对全球化？

全球竞争对企业的要求到底是什么？

我们有没有能力去面对全球化？

6）我们对服务的理解，是不是真理解，还是不理解，服务是拿来增值的还是拿来弥补产品的不足？

7）最后一个不安，就是队伍所有人的学习能力，保持激情的能力，还能保持多久？

技术创新与商业模式的创新

心痛的例子：

1993年的三星和1993年的年的海尔其实是差不多的规模可是当2004年海尔销售额过1000亿人民币的时候，2003年的三星的销售额已达2000亿美元。

都花了10年的时间，这10年时间最根本的改变在哪里，讲中国市场的规模，劳动力的成本，我们绝对是海尔优势超过三星。

真正的差异在于，三星真正地把产品从家庭电器产品改为消费类电子的产品。

这个转换就是一个真正的技术创新。

为什么我们做了以上如此多的努力，还是存在那么大的差距呢？

为什么？

------少了管理！

这个过程中管理就起到了很重要的过程.

中国与美国之比

美国：

管理型经济（效率）企业家型经济（创新）

中国：

政策资源（强大的资源，包括人力资源）

中国30年发展的成功取决于政策与资源

为什么我们30年经济会增长呢，来了解下下面的公式

从保持经济增长的概念上来说，美国比我们多的是全要素生产率，

而我国30年的发展是靠的劳动的贡献与资本的投入的贡献以及规模效应，而少的是效率的改善与技术进步（可以理解为技术创新）

邓小平说，科学技术是第一生产力，陈春华认为管理虽不能说有生产力，但是管理是生产力最重要的要素。

基本的观点：

为什么我们还有差距，我们30年来，劳动、资本、政策、资源均有贡献，但缺的是管理的贡献。

管理是全要素生产率中的一个效率。

管理也是生产效率

为什么需要管理？

我们30年中的发展管理并没有贡献价值

彼得德鲁克说，20世纪最伟大的发明是管理的出现。

管理的出现，使得我们20世纪产出的资源效率是人类前19世纪的总和还要多。

这就是管理所做出的最大贡献

如要发展，必须把管理的效力释放出来

2008年经济危机后提出的增长方式转型当中，我们要释放两个能量

------创新与效率带来的能量

小结：

管理是生产力之一。

中国要持续发展，不能只满足于政策与资源，我们要通过创新与效率带来能量。

第二讲管理的认知

要点：

管理者讲话要基于认下属明白这角度出发，

管理的常识不能去领会领导的意图，领导要把讲话变成指令

悟性领会揣摩在管理当中都是浪费！

不应该存在的，管理应是直解了当，清晰的表达！

管理的指令必须是清晰的，可执行的，明确的，则效率和执行力会很好！

要点：

学问是指规律性的认识，不是因有你有读过书，懂得很多概念，拥有很多知识。

有什么学历，学位，这只是说明有知识，不是有学问。

有学问是指对规律的理解非常明确，而且能举一反三。

没有知识的人，做事很简单，不找理由，不找依据，读书之后，知识太多了，就易把事情都看得很复杂了。

工作会议的案例：

工作会议不能弄成培训会议，工作会议应直截了当，只面对问题

要点：

管理不谈对错，只谈结果-----这是一个规律性的认识

管理是结果评价，不是对错评价。

为什么，管理不用对错评价，只用结果说话

中国人喜欢评价对错，当你出指令的时候，面对我们经常员工挑战你这个指令时，认为不对时（评价管理对错时），建议的应对方法：

与他讨论，对不对不重要，重要的是我们要一起去求得结果，把结果做出来，我这个是可以调整的，如果你做不出来这个结果的时候，你不要说我这个对不是错。

效率低下的其中一个原因当中，是因为我们喜欢评价对错。

一评价对错就不做，等待导致效率低下。

把结果做出来的目的，是面对现实，解决问题。

要点：

“管理是一个过程”的理解：

过程是根据事产生的。

“管理是管事而不是管人”理解：

案例1

人分为四类,四类人有不同的管理方法，来实现，都是通过事来管。

人财

（自我管理类，有德有才）

（授权）

人材

（有德无才）

培训

人才

（有能力，无德）

（激励）

人裁

（无德无才）

（调整）

延伸了解：

蒙牛用人的原则：

“有德有才重点使用/有德无才培养使用/无德有才限制使用/无德无才坚决不用”

人裁：

无德无才坚决不用。

解释：

对庸者的不处罚就是对能者的处罚。

人财：

有德有才重点使用。

解释：

企业财富的重要创造者。

清理掉不需要的人后要重点使用好这部分人，表明企业用人标准。

人材：

有德无才培养使用。

解释：

这部分人具有良好的职业道德和职业修养，只是缺乏专业的技能，由“人财”进行培养使用，表明公司培养员工的主要目标人群。

人才：

无德有才限制使用。

解释：

这部分人拥有良好的职业技能，工作能力高，但是职业修养不够，随时都有可能使企业处于被动局面，用人单位对这样的人的使用要尤其慎重，要注意避其锋芒，有限发挥作用。

随时会转化为“人裁”。

案例2，

ISO9001质量管理体系及5S管理，均是制定标准去按标准去实施，均是对事未对人，是“管事”，“不是“管人”。

衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一

案例：

如所有员工的认为只要在公司努力了，他的个人的生活及个的发展都不会受到任何的影响，那这个管理是非常好的，反之，就是不好的管理。

资源指：

人力，财力、其它

案例：

分公司---片区----总部。

分公司（一线）与代理商谈合作8个月未有结果，因没有片区决策（资源）

处理方案：

分公司------总部，取消片区，总部与公司直接挂钩，片区的管理权限，总经理全部下沉到分公司。

结果是3个月销售额翻一倍。

企业要检查的3个问题：

1）我们公司最优秀的人在哪里？

2）我们公司资源放在哪里？

3）我们的一线员工他有多大的权限？

200家调研结果：

1）优秀的员工都没在一线，

2）资源都在总部，位置越高的资源越多。

（管理的资源是指人事权与财务权）

3）一线基本没有权限

第二讲小结：

什么是管理：

通过同别人一起，或通过别人使活动完成的有效的一个过程。

管理的定义：

通过人员或其它机构内的资源达到共同目标的工作过程。

通过以上5个角度正确理解管理的基本含义

1）管理是让下属明白什么是最重要的。

2）管理解决问题，不谈对错，重结果

3）管理是对事情的把握与控制，对人的尊重和理解，不是管人

4）管理是必须让个人目标跟组织目标合二为一。

5）管理必须保证一线的员工可以得到并使用资源。

第三讲我所提倡的管理观

要点：

管理只对绩效负责

1）苦劳对绩效是没有帮助的，管理中，不能以苦劳作为考核标准。

2）针对管理只对绩效负责，绩效考核的是能力。

案例分析：

一个现象：

查一下公司内，是哪个部门活得好，是能干的人，还是不能干的人，能干的人一般态度都不好，不能干的人态度都非常好，如果公司有能干的人累死，不能干的人活的很好，就是管理的第二大浪费。

现在企业中考核态度多？

还是考核能力多？

现在企业中50%均是考核态度，如上班打卡，对公司内的制度遵守均是考核态度。

态度要转化为能力才对绩效有利。

这种考核不合理，有能力的人活得很累，态度好人有活的好。

要问一下，公司内谁活得最好，是能干的人，还是不上能干的人，是贡献大的人还是贡献小的人，是一线，还是二线？

注意，有能力的人干的事多，一般态度都不会很好。

结论：

管理只对绩效负责，能力比态度重要，态度要转化为能力。

3）管理只对绩效负责，才干比品德重要，品德要转化为才干。

----

我不能区别人的好坏，品德的高低，管理所承担的责任就是“让人没有机会犯错”。

当人出现重大错误的时候，其本人有责任，但管理也有责任

在两个重要点，德比才重要

a.招聘时-----要招积极向上的人理念相同的人。

如何把握？

------面谈中

一是谈他的价值取向，如他能不能加班，谈公司的价值观/

二是谈基本的公德。

如其人是不是正向，积极乐观的人，要选正向的人，

三是谈团队根责任承担。

b.提拔人时------一是所有人到更高的岗位，其实能力是不足的。

能级原理（彼得原理）---“人一定提拔到不能胜任的岗位之后不再提拔”反过来理解“更好位置上的人其实他的能能力一定是不够的了”为什么在高的位置上能解决事情---依靠的是群体的力量。

什么样的人，群体依随他？

----品德高尚的人

因此提拔人的时候，不能只看能力与绩效。

不一定要看，他值得信任的程度，以及对公司的认同。

管理是一种分配：

责任-权力-利益三者是等边关系、这是等边法则。

1）管理应服务于经营

经营-----管理

选择对的事做-----把事情做对

薄利多销-----规模成本

一分钱一分货-----做品质管理和品牌管理

服务-----流程

定制-----柔性化管理

如一个公司管理大于经营，则公司会出现亏损

2）管理水平不能大于经营水平。

评判标准：

两个问题

一是，你优秀的人在做管理，还是在做经营？

二是，你开内部会多，还是开外部的会多？

管理观结论：

管理要对绩效负责，管理只是一种分配，管理始终为经营服务

第四讲：

管理的演变

科学管理，使劳动效率最大化---通过分工实现

有分工，才有流水线，效率的第一个元素，就是分工

小结：

第一个阶段，科学管理的分工解决了劳动效率，但是忽略了对人的尊重。

只对效率不对人尊重，这样的效率是有限的，因此出现第二阶段，组织管理

两个重要人物：

马克斯.韦伯与享利.法约尔

马克斯.韦伯重要观点：

权力必须在职位，不要给个人，而且要用法律界定下来。

这个打破了原来的世袭

要点：

组织管理，使组织效率最大化，依靠两个方面

一是专业化，---------一个叫等级制度（分权）

案例：

美的使组织效率最大化依靠通过专业化的建设与分权制度的配合。

德鲁克说：

在整个管理过程当中，人是最积极，最活跃的冲击，最能够有创造价值的资源，所在你必须特殊的对待。

企业首先要解决的是劳动效率，也是是分工做好，这个效率是直接产出。

这是在管理中首先要解决的问题。

案例：

企业要注意避免只关心人力资源，个人的效率而没有重视劳动效率甚至组织效率。

企业常犯的错，个人能力与效率远高于组织效率即1+1小于2，没有大于2.当大家觉得很困难的时侯，用内耗把这个能量给耗掉，这样人觉得很疲惫，责任不清，就是分工出问题。

如果企业没有内耗，有成效，说明分工分得比较好。

在激励的时候，如因分工使行角色混淆，人很疲惫，激励将是无效果的

小结：

通过管理的演变的了解，发出管理解决了三个效率，如上图。

第五讲：

有效的管理

管理者承诺目标，

案例：

问：

--公司给我的目标，就是完不成的，你说我真的要努力去完成它吗？

答：

---如果你认为这个目标一定是不能完成的。

那你唯一要反思的就是你自己的努力和准备够不够，你不能怀疑这个目标是高还是低。

如果你怀疑这个目标是高的，那就说明你对管理自己的所承担的责任的认识不足够。

因此，很多管理者，对他没有实现目标，这件事情并没有非常在意，甚至找很多借口，如，外部环境，公司配给的资源。

应记住，你对目标要有承诺的。

所有借口都不能成为理由。

管理者承诺措施

案例：

有人在工作中，会问你给我办法吧，我没有什么办法，希望上司及领导给你办法的这种想法是不对的。

作为一个有效的管理者，主是要拿出方法，拿出解决方案来。

没有措施及方法，你就不是一个有效的管理者，所以管理者要承诺措施。

也就是说，管理者要面对问题解决问题的行动，不是对错概念，就是要解决问题。

你不能等你的下属，你的下属，跟随你，就是因为你有办法，有解决方案，你能获取成功。

管理者承诺合作

案例：

如果没有合作的意愿，完全是想超越别人，不断的淘汰别人，从管理的心态来说，是不对的，管理强调的是合作，不断地合作。

是没有淘汰这个概念的。

延伸话题，末位淘汰不适合放在员工这层面上的。

末位淘汰适合高管这个层面。

你承诺的目标没有达到，你就要被淘汰。

为什么？

——基层员工贡献三样东西，不到特殊情况是不能被淘汰的，一是贡献品质，二是贡献成本，三是贡献经营指标的实现，如制造量。

而高管淘汰不造成什么影响。

传统的管理者有效的管理者

1时间属于别人管理时间

2身在组织中（屁股指挥脑）系统思考

3没有接班人（没有培养人）培养接班人

延伸内容：

管理分三块东西

管理理论；二）工具和方法；三）技能和方法

如果上面三方面都具备的管理者，则将有高绩效!

有的理论与直接变化为工具，如5S管理；波斯顿方格；迈克尔·波特的五力模型（五力分别是：

供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力）

理论，工具我们可以学，技能是从实践中来的。

一个好的管理者必须的四个技能：

一）是时间管理

二）是沟通（报告及指示均不是沟通，沟通的能力是指达成共识并产生行动）

三）会议主持（开会及发文是好的方法，直面问题，解决方案）

四）概念性能力。

（如，邓小平的改革开放，一国两制。

将八句话，用一句话说出来，就是概念性能力，要将复杂事情简单化。

要言简意赅）

时间管理：

方法一，把事性分层，分重要性

二是柯维的时间四象限法。

系统思考----是指从整体出发

案例：

当你发现你们公司有一个部门最优秀是牺牲其他部门的进度，这个部门是不能奖励的

延伸内容：

木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论。

所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：

一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：

其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。

其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。

对这个理论，初听时你会觉得怀疑：

最长的怎么反而不如最短的？

继而就会是理解和赞同了：

确实！

木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。

因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。

“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！

”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。

“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。

在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。

也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。

培养接班人

领导力-----用人做事，做好-------------------------授权

不做好：

不会做---------培训

不愿意做—激励

最终把事做好

。

本讲小结：

管理方面反复强调的三点：

一是管理是要直面问题，解决问题的。

二是管理重要产生绩效（效率与效果）。

三是让管理者变成有效的。

第六讲组织的认知

1、实体正式组织—————权力责任目标–压力

非正式组织—————情感兴趣爱好

案例：

家是有法律规定正式组织，因为家庭承担了人类自己的责任和目标，就是人类要延绵，是一个必须用感情连成的组织要承担正式组织的目标，所以家庭是正式组织。

但是家庭管理中必须是非正式组织，国为在家庭之中必须谈情感兴趣和爱好。

中国人活的累，是因为我们在组织管理之中没有好好学习，如回家后就争谁说了算，这就是讲权力，而且经常分工，这个赚钱是谁的责任，做饭是谁的责任，更可怕的是设目标，比如买多大的房子，小孩要培养成美国总统。

我们看下权力责任目标后面就是压力，而家庭不能在压力的，需要的是情感，兴趣，爱好，而到了单位我们最好不要承担责任，最好老板像家长，最好同志们像兄弟姐妹，然后问，你为什么不尊重我，我有我的爱好和情趣，所以我一直觉得大家活得很累，就是要反了，在家里要权力，在单位要情感刚好要反，所以活得很累

如果一个老板给你说，公司像个家，基本是骗你的，因为公司不可能用”情感/兴趣/爱好”照顾你，你不承担责任，不完成目标，这个组织是要淘汰你的。

如果一个公司它有很大的压力绩效非常清楚，管理制度非常严谨。

这是一个好的正式的组织。

如果一个公司，绩效不是很清楚，分工不是很明确，大家都是你好我好大家都好也没有什么压力，这不是一个好的组织，这个组织离它被淘汰不远了。

公司是一个正式组织，要的是权力责任目标，这三样带来的就的压力，有压力就是让你不快乐的，如果你承受了压力，又很快乐，那是你个人能力很强，这叫自我管理。

2重点：

人，——角色——责任。

组织内的人是公平而不是平等。

如经理与普通员工，就差很远，无论收入还是到资源，到对他的尊重程度，都相差很远。

组织内的重点是人，按道理应该每个人都得到他的尊重，但是我们发理，并不是的。

我们在组织内谈个人的时候，主要是看角色。

原因是“权力责任目标”三样，看的是角色承担的责任

因此，组织的重点是人--------我其实是说承担责任的人，就是指角色。

我们常说以人为本，但在组织里面，大家记住，不是以人为本，是以责任为本。

它所说的以人为本，其实是以责任为本。

所有资源和尊重就是根据这个责任去给的。

因此人要想在组织内获得尊重就是去承担更大的责任。

组织内的“以人为本”的理解，分为三部分

一）企业以领导为本

二）领导以员工为本

三）员工以顾客为本。

-------为本是指的工作要以谁为出发点。

实际日常管理中混乱现象――――‘员工以老板为本，领导也基本上以老板为根本，在公司讲最多的是老板，可是他从来没有机会见顾客，整本见顾客的人，讲的最多的是领导，可是他没什么机会见领导。

’

所以组织内的重点是人，其实是指角色，也就是责任，所有人在组织当中，人是非常渺小的，所以做管理者，必须尊重人，因为组织已不尊重人了，做为管理者就得尊重人。

所以管理不要管人，一定要尊重他，在组织里面，人不是最重要的，责任是最重要的。

3）分工是组织管理的根本方法，组织因目标而存在

只有目标是明确的，有效的，这个组织就会存活下去。

几个分享的观点

一）任何组织离开任何人，都是没有问题的。

原因是，组织的根本不是靠人，是靠目标。

所以一个组织离开任何人都没有问题，所以不在太在意自己。

所以不要说企业离开你就是不行，这话在这儿就不成立了。

二）组织能让不能胜任的人可以胜任。

所以一个人与你做竞争对手的时候，不必担心，但是一个组织就可怕了。

为什么组织能让不能胜任的人可以胜任？

因为组织靠分工。

组织的厉害之处，就是靠分工，可以把任何事情都解决掉。

没有组织解决不了的问题。

但是绝对有个人解决不了的问题。

在组织这个概念之下每个人能力都是有限的，其实是可以忽略不计的，人是很渺小的，也就是这样你会对组织有很好的敬畏之心，去很好的尊重它。

所以团伙，之所以难应对，是因为它是有组纪织但不负责任。

上图是汤姆。

彼得斯在《追求卓越》中内容。

上面加黑部分的理解，说明良好组织不是讲人，是目标。

亦张亦弛的控制——标准化，量化，全过程

第七讲个人与组织

组织是由目标构成，如果人不在组织中发挥作用，或人不认同这个组织的目标----则组织相当于虚设。

相互奉献才不会死

上图中的案例分析说明一个问题。

一个人，就算专业知识好，能力再强，没有重大过失，但如主观意识重，不懂得主动贡献团结，团队总是为了这个人费心协调，就算这个人能力再好，也会变成团队进步的阻力。

一个人如过于强调自身的能力，而强调他跟组织之间的一致性，虽有能力，但组织来讲，你的贡献没有跟你的能力相匹配，组织将会放弃你。

重要观点——个人与组织的关系，就是你在这个组织当中，是不是能够帮助很多人创造价值，这才是你的价值，你能不能帮助很多人成功，你才会成功。

组织是凭什么存在？

-------------

组织存在的三个必要条件见上图：

对应理解要点：

1）人首先要服从组织，然后还要愿意做出贡献才能形成组织。

也就在要有奉献的意愿

2）个人的目标，可以理解为私心。

第二点的要求是指个人的目标要与组织的目标保持一致

3）彼此能够相互进行信息交流。

延伸理解：

团队概念

人群分三类：

团队————以荣誉为纽带-----具有组织的特征。

集体————以利益为纽带

社会————以生存为纽带

小结：

团队的特征最能反应组织的特征。

理解要点：

个人有能力突破克服时，不可能发生协作。

组织在协作当中会产生一种能力，可以超过个人本身的能力

理解要点：

组织内部的一个机理：

“协同—贡献—交换—分配”。

所以应理解，个人在组织中能存活下来，很大的原因，不是因为你在组织中得到了什么，而是在组组织中贡献了什么。

美国总统肯尼迪说过：

“不要问你们的国家能为你们做些什么，而要问你们能为国家做些什么”。

小结：

观点一，个人与组织之间的关系就是奉献关系

合作的理解----合作：

互惠互利。

组织是依目标而存在的，组织是一定在达到目标的，因此就要求内部的人员一定要对目标承诺跟服从。

承诺跟服从就意味个有与组织之间不可能是合作关系，应是一个奉献的关系。

组织之间是合作关系。

观点二：

个人的成就，不取决于个人，取决于组织。

所以，一个人能取得很大成就与荣誉，与个人关系很大，与他所在的组织平台的关系更大！

如何打造组织内的奉献关系？

（见上图）

方法是：

1、工作评价来源于工作的相关者。

理解：

工作与谁的关系最大，这个工作的评价就谁来评价。

这是形成奉献关系的第一个方法。

有很多新的评价的方法要慎用，如专家评价，无法建立组织内所要的奉献关系，因为专家不对被评价方的绩效负责，专家对被评价方就可能。

如管理者评价，比如考核中，都是一些工作不相关的人去打分评价，这样操作，不利于组织内形成奉献的关系。

2、“绝不让雷锋吃亏”这是华为说的一句话，就是说，如果让个人跟组织形成奉献关系，不能让奉献者吃亏。

华为还说了一句更好的话“我们不用首先评价雷锋，是用制度培育雷锋”。

自我检查------公司应注意，对于特别为公司努力奉献的人，公司应给他好的肯定，非常好的价值分配。

如果相反，一些取巧的人，公司内活动经松开心的人如获得肯定与好的价值分配。

就说明这个公司“个人与组织关系处理上”有问题。

3、一定要宣扬组织的成功，不能强调个人的成功。

正确的理解团队精神：

1）互相欣赏，互不拆台

2）同心同德（也就是说互相配合一起做事）

3）互帮互助（这里重要的寻求帮助）

【值得思考的小故事】

a妈妈带着小男孩去杂货店买东西，老板见男孩可爱，让他自己去抓一把糖果。

但男孩却没有动。

见状，老板亲自抓了一大把糖果给他。

回家，母亲问儿子为何如此。

答曰：

“我手小，他手拿得一定比我多。

”这个其实可以说明团队精神。

录求帮助可以获得更大的收获。

-------------我们在团队之中，主动帮别人，这个容易做，但是，主动寻求别人帮助，我们不是特别容易做。

b、天堂与地狱的故事-----?

上帝领着一个人到地狱，这个人发现地狱的人都瘦骨嶙峋，他们都用一个特制的勺子喝粥，勺子的把很长，勺子的头很小，盛出的粥都撒在地上，一点也喝不上，最后桶里没粥了，大家互相抱怨，互相憎恨。

上帝告诉这个人，这就是地狱。

上帝又把这个人领到天堂，他发现天堂的人一个个都长的胖乎乎的，笑逐颜开