运营管理体系搭建方案.docx

运营管理体系搭建方案.docx

《运营管理体系搭建方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营管理体系搭建方案.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

运营管理体系搭建方案

运

营

管

理

体

系

搭

建

案

计划运营部-坤肇

2014年5月28日

运营管理体系搭建案

（审议稿）

计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。

预建立高效运营体系，须明确：

现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。

建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。

现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。

一、运营管理体系搭建关系简图

二、集团管控模式

现市场上根据不同的分类式，提出了各类型的管控模式，归根究底，无外乎三种，强管控（集权：

财务类、营销类、成本费用控制类、研究设计类等各关键性职能工作由集团承担对分（子）公司的专业线控制）、弱管控（分权：

分（子）公司负责人具有比较大的权利，除了定期保障集团财务收入外，集团不干涉其事务管理）、战略管控型（介于强管控与弱管控之间的一种折中管控模式），不同的管控模式不可避免的提出了不同的权责体系等管理手段和式。

管控模式的确立，是基于集团对下属企业和各职能部门基于集分权程度不同而形成的管控策略，管控模式需与集团的功能定位相一致。

管控模式的确立，为下属单位及集团各职能中心进行定位提供了依据，同时进行了责权层面划分，解决了什么该做、什么能做、做的宽度和深度是多少的问题。

管控模式的的确立，需结合企业自身所处的发展阶段、企业基础、业务发展、员工素质等进行综合考量，进而确立符合自身的运营管控模式。

对于没有运营基础或人员素质参差不齐的企业，采用强管控模式，有助于借助集团各中心力量，辅助、支撑各分（子）公司，进而统一调配资源，实现资源优化，避免浪费和积压，达到组织绩效最优。

下面分析及搭建均建立在强管控模式基础上。

三、集团权责体系（横向承诺）

管控模式的确立，为集团权责的划分和界定提供了依据和条件，根据分权及掌控力度，则可以编制权责体系。

很多企业总是抱怨各部门间配合存在问题，一项工作需多部门配合，只懂得完成本部门部分，其他的不知道如转移和协作，发起部门也不知道如去协商和沟通，致使工作时间长、时效差、效率低。

而权责体系，则可解决横向联系，明确各部门间协作工作衔接环节的权责界面关系，以权责体系界定各工作项界限，实现需协作工作的明确转移，防止出现扯皮推诿现象。

权责的设定，以各组织关键工作事项为起点，即以各组织的关键工作项作为基础，进行相关部门权责设定【如：

发起（提案）、审核顺序、过程参与、审批、备案、归档、监督、执行、反馈】等，而此关键点在于关键工作项的提取、分类，各部门交叉工作项的主、次责划分。

权责体系的设定，贯穿于整个管控流程，并以管控流程来推动企业运营，明确的权责体系为部控制的建立提供了更好的组织保障

四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度）

计划运营体系的真正运作，则需组织层面的职能载体作为基础，而组织层面的载体则为集团的组织结构，在本篇章中，不针对集团的组织结构设置做分析，仅仅对计划运营的工位功能及部门特点做浅显剖析。

明确计划运营在集团中的定位和作用，个人认为，计划运营部门本身就是一个独立于各部门之外的“强势部门”，其强势在于工作推动力的强势，业务能力的强势，而这种强势是集团本身在运营部门成立之初即赋予的，在工作过程中予以强化，增加威信。

运营部门的工作性质（运营监控、协办、督办、预警警示、协调等）注定其与其他组织间的“对立”状态，各中心、分（子）公司的心理抵触、抗拒等情绪不一而足，必然要求集团给予应有的明确的定位及“强势”的宣导。

计划运营需有全程运营意识，时刻建立PDCA循环，每项工作均需从开始之时介入，并全程跟踪、落实，特别是关键节点、项目主项计划和专项计划，节点检查和预警，根据运营状况出具各类数据和报告，保障组织绩效的顺利达成。

计划运营需具有客观观察关键工作项的眼光和胸怀，仅对组织工作项负责而不针对工作项的执行者，独立于各部门之外，以免掣肘，客观有效分析工作项在前后过程中所产生的影响和风险，强势推进关键工作项的节点完成和质量保证。

五、绩效驱动体系（计划管理体系）

无论是组织绩效还是个人绩效，均需对关键工作项进行落地组织，即使再完美的设想，再没有落地手段前，均是空中楼阁，而为保障组织绩效的顺利达成和落地，驱动工具则尤显重要，绩效驱动体系则成为梦想和现实的载体，而在绩效驱动体系中，计划管理体系是其比较认可度及实施性强绩效驱动体系，故建立完善、可行、可操作性的计划管理体系尤关重要，现就计划管理体系建设做重点论述

凡事预则立不预则废，计划管理的过程，是构建PDCA封闭循环的过程，也是管理人员系统分析和风险意识分析的过程，实现项目运营的可知、可控、可预测，是管理人员的必备工具，而计划则是部门之间沟通的工具。

1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制

管理，非随意性，是短期固定的套路与模式，在企业发展过程中，结合不同的阶段必然需对应的制度予以明确与约束，上下一致，思想统一，可其利断金。

制度的肃性不言而喻，朝令夕改视为大忌。

故，在工作推进中，必须做到有据可查、有据可依。

公司的制度，即为公司的法律，作为高压线，触之，必罚！

编制过程中，需考虑几点：

Ø短期固定与长期微调相结合，原则性，不予以改变

Ø有效利用薪酬考核委员会，明确相关职责

Ø明确约定工作项评分标准，特别是工作调整项评分标准（如：

增、删项；不可抗因素调整项等）

Ø明确关键工作项在组织绩效中所占比例，确定集团最终运营状态核算办法。

Ø部门间协作、配合，需做评价（部门满意度调查表），并把评价得分按比例列入考核得分中；

Ø明确约定组织绩效与个人绩效关系，依据职位进行组织绩效考核挂钩，约定个人绩效与组织绩效的加权比例；

Ø明确约定组织分值档级分布，及对应档级分布下个人绩效强制分布比例；

Ø明确安全指标等关键项属一票否决指标；

Ø结合人力资源进行明确约定考核结果运用和面谈；

Ø规划制定可行的表单及流程；

Ø运营侧重于对组织绩效的评定，而非个人的绩效考核，个人的绩效考核计划则是人力资源部门绩效管理部分。

2.目标责任书编写

计划管理体系，更多侧重于3年发展规划、集团年度经营计划、年度目标责任书和月度目标责任书的编制与确认，经营计划与目标责任书的编制需侧关注以下几点：

Ø目标责任书的产生

Ø项目开发计划与项目资金计划相结合

Ø各组织目标责任书的编制，均以保障集团组织绩效能力作为出发点，围绕集团整体工作布局开展

Ø实现纵向合理分工，横向相互承诺

Ø充分沟通与强制增删向结合；

Ø逐级分解，责任到人；

Ø关键工作项的可考核、可量化、可执行

3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一）

4.目标责任书的跟踪与落实

目标责任书的制定目的即为保障集团经营目标的达成，在执行过程中，不可避免会出现偏差，同时对于关键工作项的进度跟踪和落实，则尤关重要，故，跟踪、落实是一项不可或缺的工作。

目标责任书的跟踪，抓大放小，侧重于关键工作项、重点工作项和可能产生重大影响的工作项的跟踪落实，而非紧盯细节。

在跟踪落实过程中，侧重于工作项的促进、跨部门工作项的协调，是为促进工作项的完成，规避后续风险，而非追究责任，其中工作协办、工作督办及风险预警则是工作滞后或可能滞后的有效促进解决办法。

5.风险预警

运营管理工作的重点之一，即是对组织工作进行前瞻性预警，在关键工作项、重点工作项、目标责任书等工作执行过程中，出现或即将出现滞后现象的分析和提前警示。

预警建立需关注以下几点：

Ø预警体系级别设置

Ø级别划分的依据、原则

6.目标责任书考核结果的反馈

有跟踪落实，有考核，则必有结果，结果是其工作项完成情况的客观评价，亦是其在组织绩效中贡献多少的直接体现，故需给予执行者反馈。

反馈不是为了追责，而是在于分析原因，规避同类风险，达到组织绩效提升的目的。

六、运营会议管理（决策性）

时间即使生命，效率即是利润，而如保障计划运营的高效落地，决策的合理、科学，如达到决策信息的有效传递，降低时间成本，保证信息的精确性，同时高层领导的时间比较宝贵，难以抽出大量的时间进行会议召开，针对于此，会议管理则显得尤为重要，如确保会议的高效、简短，则是会议管理的根本。

Ø需明确会议是暴露问题、解决问题，形成决策的过程；而非是述职，更非是工作步骤罗列汇报；

Ø会议不是越多越好，也不是会议时间越长越好，需明确召开会议的目的和根由；

Ø涉及到具体工作事项的解决，需商议者，则召开专门的专题会议或协调会议进行商议解决；

Ø事先通报会议议题，准备会议资料，会上发言言简意赅（避免跑题），形成会议纪要（决策性事项）；

Ø针对未完成工作项明确现在进度、原因、完成时间等

七、成果性文件

结果导向是任盈利性企业的归宿，结果创造价值，虽然现代运营管理需要实现从“时间节点”向“时间节点及质量标准”进行转变，但结果依然是根本，而如体现工作的完成性和效益型，则需成果性文件进行呈现。

成果性文件是指某一项工作阶段性或最终要达到或想要达到的一种结果表现。

可以是后续工作推动的前置，亦可是文字性、表述性资料，即最终需要归档收存的成果资料。

Ø成果性文件管理办法；

Ø部信息传递管理办法；

Ø关键工作项对应成果性文件清单；

Ø关键工作项案例分析（失败、成功）；

Ø成果性文件收集。

八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立）

信息化平台的建立和开发，是运营管理体系的支撑平台，其核心是标准化和流程化，标准化和流程化建设则是为理顺和提高集团的管理，实现工作有序化和员工自我约束、自我管理。

信息化支撑体系是运营管理过程标准化和流程化建设实现的平台和基础。

Ø有助于提高集团经营、管理、决策的效率和水平；

Ø有助于促进部门间协作，提高部门间横向联系密度；

Ø流程化建设后，实现签批流程化，签批效率提高，有效提升协办工作速率；

Ø有助于界定配合工作项衔接层面权限，促进、明确配合围；

Ø有助于促进权责体系真正落到实处；

Ø有助于集团各类信息的共享，提升信息部流动速率，实现有效整合及传递。

计划运营包含的层面较广，涉及面较宽，个人浅见，不足之处尚需领导批评指正。

在本案中，以运营管理工作项作为主线进行剖析和搭建，另有多细节性问题、对应的制度表单流程等需在建设过程中逐步的出台和完善。

附件一：

目标责任书考核时间表

序号

时间

事项安排

完成标准

责任中心/人

配合中心/人

输出文件

1

当月25日上午12:

00前

各中心、分（子）公司提交月度目标责任书考核及次月目标责任书、部门满意度调查表

提交至集团计划运营管理部

各中心、分（子）公司

月度目标责任书、满意度调查表

当月25日下午下班前

各中心提交月度目标考核及次月目标计划初稿，运营专员梳理汇总（销售情况及工程进展可预估到月底）

将需二次核对的完成情况及月度目标责任书计划全部梳理完毕

运营专员

各中心及分（子）公司

月度目标责任书（提交版）

2

当月26日下午下班前

提交部门满意度互评表

互评表以电子版形式发生

各中心、分（子）公司

运营专员

部门满意度互评表

3

当月28日下午下班前

与各中心及各中心公司初步沟通完毕，沟通工作完成情况

将需二次沟通容全部沟通到位

运营专员

各中心及分（子）公司

4

当月29日下午下班前

将月度考核及计划核查一遍并再次沟通，确定月度运营会议召开时间

核准考核漏项及计划待修改项，并与相关人员沟通完毕

运营经理

运营专员、各中心及分（子）公司

5

当月最后一个工作日下午下班前

发布运营会议通知，各中心、分（子）公司会议资料准确完毕

通知中明确运营会时间、地点、容及参会人员

运营专员

各参会人员

6

将月度考核及计划递交至运营分管领导并初步沟通；

获得分管领导意见并及时修订考核、计划；

运营经理

运营分管领导

7

完成月度运营报告

运营报告编制完成

运营专员

运营经理

月度运营报告

8

次月第一个工作日

提交各中心、分（子）公司考核结果

考核结果确认无异于

各中心、分（子）公司

运营专员

计划考核结果

9

离每月1日最近的六上午9:

30

完成会议召开

运营会议

运营管理部

各中心及分（子）公司

会议纪要

10

会后三天

修订各中心、分（子）公司月度目标责任书计划及权重

修订完毕相关容并与各相关中心及中心公司沟通到位

运营经理

运营专员/各中心及分（子）公司

月度目标责任书（确定版）

例会管理时间表

2

每五上午12:

00前

各中心、分（子）公司提交例会会议资料

资料及时准确

运营专员

各中心及分（子）公司

例会会议工作

4

每六上午9:

30

召开公司例会

会议召开

运营专员

各中心及分（子）公司