人资二级中级必背技能操作题.docx
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人资二级中级必背技能操作题
一、人力资源规划
组织结构设计的程序
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
A.企业环境。
变——分权不变——集权B.企业规模。
一般而言,企业规模小,管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单;企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的关系也相对复杂。
可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C.企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系,有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构,同时企业的组织结构又在很大程度上,对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时,只有对本企业的战略目标及其特点,进行深入的了解和分析,才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
D.信息沟通。
组织结构功能的大小,在很大程度上取决于它能否获得信息2.根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
5.根据环境的变化不断调整组织结构。
为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施:
1.让员工参与组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
2.推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
3.大胆起用新人,从组织方面减少变革的阻力。
制定企业人力资源规划的基本程序
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,它的核心部分包括:
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡。
企业各类人员规划的基本程序是:
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。
3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
这是一项技术性较强的工作,其准确程度直接决定了规划的效果和成败,也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
5.人员规划的评价与修正。
人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统,应对其实施过程及结果进行监督、评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现。
对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响,它既可以对人员规划做出恰当的反馈,也可以测算人员规划给企业带来的效益。
在评估人员规划时,企业要注意,规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应责任;为保证有效地完成计划,规划应有适当的弹性,给予执行人员一定的独立决策权;最后,应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性
预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤)
1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。
2.进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。
3.将上述结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果。
4.对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计,得出统计结果(为未来的人员流失状况)。
5.根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果(为未来人力资源需求量)。
6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。
人力资源需求预测的定性方法
(一)经验预测法经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
最好是将两种方式结合起来运用:
先上→下;再下→上。
最后,由人事部门汇总确定全公司的用人需求,形成员工需求预测,交由公司经理审批。
(二)描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
从描述,假设,分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。
这种方法不适用于长期预测(三)德尔菲法德尔菲法又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式。
它是一种定性预测方法。
德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。
这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。
人力资源需求预测的定量方法
(一)转换比率法首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量,然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。
转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
这种预测方法存在着两个缺陷:
一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。
目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量,没考虑结构。
(二)人员比率法首先应计算出企业历史上关键业务指标,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
其应用范围有较大的局限性。
(三)趋势外推法又称为时间序列法,即从过去延伸将来。
趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。
其预测的可靠性,与历史的和现在的资料时间长短,以及外推时间的长短密切有关。
(四)回归分析法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法。
(五)经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的员工需求。
这种方法比较复杂,一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
(六)灰色预测模型法本质也是经济计量模型法,不同的是,经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求,而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
特点:
灰色过程中的数据随机性强,杂乱无章,但是有序有界,即过程中的数据集合隐含潜在规律。
运用灰色系统进行预测的算法比较复杂,需运用专门的软件进行计算。
(七)生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测,它主要根据道格拉斯生产函数。
(八)马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律。
(九)定员定额分析法A、工作定额分析法。
B、岗位定员法。
C、设备看管定额定员法。
D、劳动效率定员法。
E、比例定员法。
(十)计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用,应采取尽可能多的方法进行预测。
第二章
员工素质测评的主要原则
(一)客观测评与主观测评相结合应具体体现在:
1、测评目标体系制定。
2、手段方法选择。
3、评判与解释结果。
(二)定性测评与定量测评相结合定性测评,就是采取经验判断与观察的方法,侧重从行为的性质方面对素质进行测评;定量测评,就是采取量化的方法,侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
只从定性内容上去测评素质是不深入的,往往是一种模糊的印象判断;而仅仅从定量形式方面去测评素质,则往往是不完全的,是一种表面的与形式的测评。
(三)静态测评与动态测评相结合1、静态测评的优点是便于横向比较。
缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评,是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。
动态测评优点:
了解被测评者素质的实际水平缺点是不便于相互比较。
心理测验一般是静态的,而评价中心、面试与观察评定具有动态性。
应把静态测评与动态测评相结合,如很多企业在招聘时,既采取问卷、考试等统一的静态形式,又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。
(四)素质测评与绩效测评相结合素质与绩效互为表里,素质是取得绩效的条件保证,而绩效是素质高低的事实证明。
因此,应该从素质测评中预测绩效,从绩效测评中来验证素质。
(五)分项测评与综合测评相结合优点:
准确性缺点:
尽管最后总和相加,也反映不了其原貌。
在实际测评中,应将分项测评与综合测评相结合。
企业员工素质测评的具体实施如何对员工进行素质测评
(一)准备阶段1.收集必要的资料不同的方法和不同的对象应该有相应的资料2.组织强有力的测评小组测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用测评人员的标准:
(1)坚持原则,公正不偏;
(2)有主见,善于独立思考;(3)有一定的测评工作经验;(4)有一定的文化水平;(5)有事业心,不怕得罪人;(6)作风正派,办事公道;(7)了解被测评对象的情况。
3.测评方案的制定
(1)确定被测评对象范围和测评目的。
(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准:
这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段,应引起足够的重视。
(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。
(4)选择合理的测评方法。
人事测评方法通常采用四个指标:
A、效度B、公平程度C、实用性D、成本
(二)实施阶段是整个测评过程的核心。
1.测评前的动员2.测评时间和环境的选择
(1)测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末,应该选在一周的中间,并在上午9:
OO左右进行。
(2)测评环境尽可能具备如下条件:
宽敞、通风,光线充足、明亮,温度适中,安静。
3.测评操作程序
(1)报告测评指导语包括以下内容:
A、员工素质测评的目的;B、强调测评与测验考试的不同;C、填表前的准备工作和填表要求;D、举例说明填写要求;E、测评结果保密和处理,测评结果反馈。
(2)具体操作:
1)单独操作优点:
严格依据测评参照标准的内容。
缺点:
花费时间较多。
2)对比操作缺点:
增加了主观成分。
(3)回收测评数据。
(三)测评结果调整1.引起测评结果误差的原因:
A、测评的指标体系和参照标准不够明确。
B、晕轮效应C、近因误差。
D、感情效应。
E、参评人员训练不足。
2.测评结果处理的常用分析方法A、集中趋势分析。
B、离散趋势分析。
C、相关分析。
D、因素分析。
3.测评数据处理计算被测对象每个指标的测量结果,按一定的组合顺序,绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图(四)综合分析测评结果1.测评结果的描述
(1)数字描述优点:
可比性
(2)文字描述 优点:
更具体更生动2.员工分类对员工进行分类的标准有两种:
调查分类标准和数学分类标准。
(1)调查分类标准具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近于实际。
以此种标准区分出的被测评对象,还分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。
(2)数学分类标准3.测评结果分析方法
(1)要素分析法。
(2)综合分析法。
(3)曲线分析法。
面试中的常见问题
1.面试目的不明确。
2.面试标准不具体。
3.面试缺乏系统性。
4.面试问题设计不合理:
(1)主观问题太多。
(2)多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]。
5.面试考官的偏见:
A、第一印象。
B、对比效应。
C、晕轮效应。
D、录用压力。
面试的实施技巧
1.充分准备。
2.灵活提问。
3.多听少说。
4.善于提取要点。
5.进行阶段性总结。
6.排除各种干扰。
7.不要带有个人偏见。
8.在倾听时注意思考。
9.注意肢体语言沟通。
面试考官可以参考肢体语言传递出的信息,但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论,而应在接下来的面试提问中,收集更多的有用信息,并进一步做出验证和判断。
结构化面试问题的类型
1.背景性问题。
2.知识性问题。
3.思维性问题。
4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题。
7.行为性问题
基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
(一)构建选拔性素质模型1.组建测评小组。
高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者,并对测评小组进行培训。
2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3.对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征。
4.将测评结果进行综合,做选拔性素质表。
5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线。
(二)设计结构化面试提纲它的主要依据是选拔性素质模型。
步骤:
1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个选拔性素质就是一个测评指标。
2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷。
3.将问卷发放给该岗位的部分员工,进行预先测试,检验其有效性4.编写结构化面试大纲(三)制定评分标准及等级评分表(四)培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度1.要求面试考官具有相关的专业知识。
2.要求面试考官有丰富的社会工作经验。
3.要求面试考官掌握相关的员工测评技术。
4.要求面试考官具有良好的个人品德和修养。
(五)结构化面试及评分(六)决策1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2.对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理:
求得负分的每个指标的得分的平方和S,并按S由小到大的顺序为候选人编号。
S越小,编号越小,说明候选人和岗位匹配得越好。
3.对S相等的候选人员作如下处理:
先对比其得正分的指标的数目,得正分的指标越多,说明该候选人越优秀,将其编号排在前面。
4.对S相等,得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理:
将得正分的指标的得分累加,得分越高,说明该候选人越优秀,将其编号排在前面。
5.根据人力资源规划中招聘人数的要求,按照小编号优先的原则,从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。
无领导小组讨论的优缺点
优点:
1.具有生动的人际互动效应,适用于人际沟通的岗位员工的选拔。
2.能在被评价者之间产生互动。
3.讨论过程真实,易于客观评价。
4.被评价者难以掩饰自己的特点。
5.测评效率高。
无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。
比起其他评价方法要节省时间,减少重复工作量,并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。
缺点:
1.题目的质量影响测评的质量。
无领导小组讨论要求题目有很高的质量,要能反映岗位能力需求,与实际工作相关联,还要能激发被评价者具有个体差异的行为表现等。
2.对评价者和测评标准的要求较高。
无领导小组讨论的评价者应该是受过专门的培训并具有一定实际操作经验的专业员工。
3.应聘者表现易受同组其他成员影响。
在无领导小组讨论中,被评价者的评价结果对同组其他员工具有依赖性。
4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
无领导小组的前期准备
(一)编制讨论题目A、了解岗位。
B、讨论题目必须具有争论性。
C、难度适中、内容合适。
(二)设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。
1.应从岗位分析中提取特定的评价指标。
测评指标应具有针对性。
2.评价指标不能太多、太复杂。
一般进行无领导小组讨论可以获得应试者在团队工作中与他人发生关系时所表现出来的能力,处理一个实际问题时的分析思维能力,个性特征和行为风格。
3.确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数。
(三)编制计时表用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间,无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右,讨论时间一般控制在一个半小时以内。
在评价时,并不是次数越多、时间越长,分数就越高,而是针对岗位所需要的能力有一个标准,不同岗位是不一样的。
(四)对考官的培训必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训,深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等,必要时还要进行模拟评分练习。
(五)选定场地满足安静、宽敞、明亮等条件。
考桌一般排成圆形或方形,被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。
考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置,考官和被评价者应该保持一定的距离,以减轻应聘者的心理压力。
(六)确定讨论小组讨论小组的人数一般为6~9人。
人数太少,很快达成相同意见。
人数太多,在规定时间内达不成一致意见。
为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组。
如何设计无领导小组的题目无领导小组讨论题目的设计流程
一、选择题目类型开放式问题和实际操作型问题,很少在企业招聘中用到。
两难式问题也不是经常使用。
在实际运用当中,由于选择排序型和资源争夺型问题在一般的甄选过程中,特别是甄选企业的中高层管理人员时,更多地会选择使用这两类问题。
二、编写初稿应注意问题:
(一)团队合作。
(二)广泛收集资料。
获得信息方式:
1.与人力资源部门沟通。
2.与直接上级沟通。
3.查询相关信息。
三、调查可用性四、向专家咨询专家的人选一般是心理学家或者测评专家,还可以是企业的部门主管。
心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质;部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关。
主要咨询以下内容:
1.题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评价者的能力;2.如果是资源争夺型问题或两难式问题,案例是否能均衡;3.题目是否需要继续修改、完善。
五、试测选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工。
选择好试测对象以后,试测时要着重观测以下几个方面:
1.题目的难度。
2.平衡性。
六、反馈、修改、完善试测结束后,工作人员要收集试测结果及反馈信息,并分析。
主要是以下三方面的意见:
1.参与者的意见。
2.评分者的意见。
3.统计分析的结果。
培训课程设计的程序
一、培训项目计划
培训项目计划是有效实施培训课程的基础,包含三个层次:
(一)企业培训计划[宏观→微观]
(二)课程系列计划[以目标为向导](三)培训课程计划
二、培训课程分析
(一)课程目标分析1.学员分析[采访学员、现场观察]。
2.任务分析[分析学员所在岗位]。
3.课程目标分析。
具体分析步骤如下
(1)培训目标的确定。
(2)对培训目标进行划分。
(3)对培训目标的各分目标进行可行性分析。
(4)对课程目标进行层次分析。
培训课程目标包括三个要素:
(1)操作目标。
(2)条件。
(3)标准。
(二)培训环境分析三、信息和资料的收集课程目标确定以后,就要开始收集与课程内容相关的信息和资料。
可以从企业内部也可以从企业外部四、课程模块设计五、课程内容的确定
(一)课程内容的选择课程内容的选择是课程设计的核心问题,它以“缺少什么培训什么,需要什么培训什么”为原则。
具体内容如下:
1.使学员掌握生产技术和技能。
2.适应多样化的学员背景,选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。
3.满足学员在时间方面的需求,开发不同时间跨度的课程组合。
4.根据培训在技能方面的要求,确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。
(二)课程内容的制作。
(三)课程内容的安排。
内容顺序的安排主要应根据学员的学习特点,通常应遵循的原则是:
由熟悉的到不熟悉的,由简单到复杂,由易到难,从某项技能的第一步到最后一步。
在课程开始时,为了激发学员的兴趣和学习动力,可以安排稍微有些难度的内容和活动,使培训更有挑战性,使大家更有兴趣。
六、课程演练与试验
收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下:
1.头脑风暴法。
2.问卷调查法。
七、信息反馈与课程修订对课程作出必要的修改与完善。
但不要根据没有被认同的意见对课程作改变。
总结预演结果,准备试点的工作包括以下步骤:
1.检查课程目标并修改课程内容。
2.修改活动(如何上课)。
3.核查资料。
4.调整培训风格。
培训教师的来源
(一)聘请企业外部培训师1.优点:
(1)选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源。
(2)可带来许多全新的理念(3)对学员具有较大的吸引力。
(4)可提高培训档次,引起企业各方面的重视。
(5)容易营造气氛,获得良好的培训效果.2.缺点:
(1)企业与其之间缺乏了解,加大了培训风险。
(2)外部教师对企业以及学员缺乏了解,可能使培训适用性降低。
(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验,导致培训只是“纸上谈兵”。
(4)外部聘请教师成本较高。
3.外部培训资源的开发途径
(1)从大中专院校聘请教师。
(2)聘请专职的培训师。
(3)从顾问公司聘请培训顾问。
(4)聘请本专业的专家、学者。
(5)在网络上寻找并联系培训教师。
(二)开发企业内部的培训师(培训已经处于成熟期或定期开展的培训)1.优点
(1)对各方面比较了解,使培训更具有针对性,有利于提高培训效果。
(2)与学员相互熟识,能保证培训中交流的顺畅。
(3)培训相对易于控制。
(容易)(4)内部开发教师资源成本低。
2.缺点
(1)内部人员不易于在学员中树立威望,可能影响学员在培训中的参与态度。
(2)内部选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍。
(3)内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度。
培训教师的选配
培训教师的选配标准如下:
1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。
2.对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。
3.具有培训授课经验和技巧。
4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。
5.具有良好的交流与沟通能力。
6.具有引导学员自我学习的能力。
7.善于在课堂上发现问题并解决问题。
8.积累与培训内容相关的案例与资料。
9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。
10.拥有培训热情和教学愿望。
企业中层管理人员的培训
(一)中层管理人员培训的目标[应该侧重进行业务上的培训]目标:
A、提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能。
B、使其能够适应不断变化的环境。
C、使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化。
D、培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。
(二)中层管理人员培训的内容:
提高他们的业务决策能力、计划能力,提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。
培训效果评估的基本步骤:
一、作出培训评估的决定在进行评估之前,培训项目的组织者或实施者要对评估的可行性及评估目的进行调查或确定。
(一)评估的可行性分析可行性分析包括两个方面:
一是决定该培训项目是否交由评估者评估;二是了解项目实施的基本情况,为以后的评估设计奠定基础。
(二)确定评估的目的评估的基本目的是满足管理者(评价听取人)的需要二、制定培训评估的计划
(一)选择培训的评估人员评估者主要分为内部评估者与外部评估者。
内部评估者来自组织内部,可属于组织专门从事评估的部门,也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。
外部评估者是来自组织之外的评估工作者,如来自大学、研究机构或专门的评估咨询公司。
内部评估者的优势:
A、对培训项目的运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解。
B、容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持,这都有利于评估者获得全面而敏感的信息,把握问题的关键。
外部评估者的优势:
A、有较强的处理能力,比较熟练地进行评估的操作。
B、对培训中存在的问题反映上比较客观,不受内部关系的影响。
(二)选定培训评估的对象(三)建立培训评估数据库硬数据:
易于收集的数据。
软数据:
评价优势。
(四)选择培训评估的形式(五)选择培训评估的方法评估方法的类型包括:
A、课程前后的测试。
B、学员的反馈意见。
C、对学员进行的培训后跟踪。
D、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。
(六)确定方案及测试工具三、收集整理和分析数据1.在适当的时候要收集数据2.当数据收齐并达到预先确定的目标之后,对不同的情况要进行不同的分析,一般可用趋中趋势分析法、离中趋势分析法和相关趋势分析法。
四、培训项目成本收益分析。
五、撰写培训评估报告。
六、及时反馈评估结果需要知道评估结果的人:
A、培训管理人员。
B、高层的领导者[决策者]。
C、受训员工[有助于他们继续努力学习和工作,也有利于激发其他员工参加该培训项目学习的积极性和主动性]。
D、受训者的直接主管。
访谈法的具体步骤
1.明确你要采集的信息。
2.设计访谈方案。
访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单,与调查问卷的设计类似。
3.测试访谈方案。
在访谈实施前进行依次测试,可以对访谈方案进行修改和完善,还可以提高访谈者的访谈技能。
4.全面实施。
5.进行资料分析,编写调查信息报告。
问卷调查法与访谈法的区别是:
问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查;访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。
与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法,又称电话访谈,是一
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