论信息系统项目的整体管理.docx

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论信息系统项目的整体管理

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论信息系统项目的整体管理（总13页）

论信息系统项目的整体管理

摘要

随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。

公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。

该项目成员15人，成立了三个子项目。

项目从2013年3月至2014年2月历时11个月，交付三款路由器产品，4个接卡口。

大型开发项目，它的特点是周期长、规模大、目标构成复杂、团队构成复杂，作为大项目经理日常的工作集中在管理职责。

项目整体管理是从全局的、整体的观点出发并通过有机地协调项目的进度、成本、质量和资源等，在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性。

在该项目的开发中，整体管理方面采取的措施包括：

项目数据的及时度量把控偏差，需求跟踪，控制变更以及项目收尾阶段的审计、验收和组织资产归档等。

正文

我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也已经打入国际市场。

3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。

公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。

该项目投入15人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人（兼职），软件开发工程师11人。

该项目涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。

按照技术相关性成立了三个子项目组（分别是多核CPU相关的主板子项目组，WAN接口相关的接口子项目组负责其中2块接卡开发，LAN和WLAN相关的交换子项目组负责另外2块接口卡开发），并分别任命了子项目经理，子项目分别管理，子项目经理向我汇报，对子项目成员采取间接管理的方式。

项目采用全新的多核MIPSCPU架构（最高端产品使用16核高性能CPU），和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发，从2013年3月至2014年2月历时11个月开发，在2014年6月已经正式通过公司的ADCP鉴定，达到了发布的质量标准，目前出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。

该项目由于发布缺陷低，流程符合度高，进度控制好也成为了公司级优秀项目。

面对这样一个项目，我首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队走向成功。

下面分别从项目章程和项目范围说明书的制定、项目计划编制、项目的指导和管理、项目的监督和控制、项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述；并就信息系统整体管理的阶段、交付物、参与人等谈一下自己的认识同时体会及在大项目管理过程中的一些经验体会。

一、整体管理过程

（一）制定项目章程和项目范围说明书

　　首先为了保证项目实施的权威性，组织专家制定了项目章程，并提交各项目干系人讨论通过，并签字。

并下发各项目干系人。

各干系人的利益都统一到项目章程上，有利于以后冲突的解决和沟通。

　　其次，在项目章程的基础上详细制定项目范围说明书，对项目范围达成共同的理解和确认。

其详细描述了在项目中要完成的工作，并且是防止范围蔓延，项目范围逐渐变大的趋势。

将项目需求的变更控制在有效的范围之内。

（二）制定项目管理计划

　　凡事预则立、不预则废。

信息系统项目尤其如此。

只有站在统领全局的高度，对项目进行科学、全面、周密的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。

项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。

　　在该项目中，我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况。

主要制定了进度管理计划、人力资源计划、沟通计划和质量管理计划。

　　另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中对项目干系人的分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。

该项分析的内容可以包含各项目干系人的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及管理这些项目干系人的合适建议等。

对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。

我在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助我起到对症下药、药到病除的作用。

　　当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。

尤其是对于综合性的项目而言更加重要。

由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。

在该项目实施过程中，由于需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。

而且这种计划动态修订的次数还不止一次。

所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。

（三）指导和管理项目

项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。

项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。

在该项目中，我们的软件编程、与业务人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。

为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。

项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。

在该项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。

虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。

事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。

　　（四）监督和控制项目

　　将项目绩效与项目管理计划进行对比。

　　分析跟踪并监控项目风险，确保对风险进行识别、汇报，以及有效执行风险应对计划。

　　（五）项目整体变更控制

　　综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。

如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。

当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。

主要内容有：

　　1、对变更进行识别：

本人在项目开始前就设计了变更管理表，各小组负责人通过变更管理表收集相关方面的变更申请，然后汇总到本人这里。

之后本人则召集大家开会讨论，逐一确认变更是否成立：

明确哪些变更是已经发生过并解决掉的;哪些是无效的变更，以及如何向提出干系人说明;最后就是识别真正有效的变更。

　　2、对变更进行评审：

在变更识别后，对变更要进行一个评审和分级的过程，因为有些变更可能牵一发而动全身，需要上报公司高层，有些变更可能会影响其他模块，而有些变更属于轻微，可以立即处理等。

3、对变更加以管理：

项目经理在项目管理中必须事前制定变更控制流程，事中必须严格执行，事后做好变更管理和项目干系人的沟通。

变更并不可怕，如何应对变更，做好变更管理才是最重要的。

按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正措施和经验教训记录等。

通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。

二、关于信息系统整体管理的阶段、交付物、参与人等的认识

信息系统项目划分为如下阶段（括号中是该阶段的输出物）：

可行性分析与立项（可行性分析和立项报告）、业务流程优化（业务流程优化建议书）、计划（项目整体管理计划）、实施、运营和维护（运行日志）等几个阶段。

其中实施阶段的过程是系统需求分析（需求分析报告）、系统设计（系统总体设计报告）、系统实现（软件模块代码）、系统测试（测试报告）、软件系统的安装调试、数据准备及加载、系统试运行（用户手册和用户培训计划）、项目验收（验收报告）、收尾。

可行性分析阶段主要从技术可行性、经济可行性和操作可行性等几方面对项目的可行性作出判断，并提出可行性方案。

业务流程优化阶段主要对企事业单位的业务流程、组织机构进行改良和改造，重新组织，以适应企事业单位信息化的要求。

计划阶段的任务是要站在全局的角度，对所开发的系统进行统一的总体考虑，从总体的角度来规划系统应该由哪几部分构成、他们之间的关系如何，并根据系统需求提出解决方案。

系统需求分析阶段是分析获取信息和建设的需求，包括软件系统的需求分析和硬件网络系统的需求分析，其任务是按照整体计划的要求，逐一对系统计划中所确定的各组成部分进行详细的分析。

系统设计阶段报文软件系统的设计、硬件网络系统的设计、软件基础平台和软硬件集成设计。

系统实现阶段主要指软件系统的编码实现，以及系统硬件设备的购置和安装。

整体管理每个阶段的参与人员包括：

项目经理和配置管理员参与全过程，架构师系统分析和设计阶段，系统分析员系统分析和设计阶段，软件工程师系统分析和设计阶段，测试工程师设计阶段，网络工程师和数据库工程师系统分析设计阶段与实现阶段，综合布线工程师系统设计阶段和布线，实施现场工程师系统实施阶段。

三、下面谈一下在大项目管理过程中的一些经验体会

作为一个大型的开发项目，它的特点是周期长、规模大、目标构成复杂、团队构成复杂，作为大项目经理日常的工作集中在管理职责。

针对大项目的特点，从计划过程参照公司的组织过程资产进行了详细的计划，在执行阶段严格按照定义的过程实施项目，并在监督过程中细致跟踪。

按照技术相关性成立了三个子项目组（分别是多核CPU相关的主板子项目组，WAN接口相关的接口子项目组负责其中2块接卡开发

，LAN和WLAN相关的交换子项目组负责其中2块接卡开发），并分别任命了子项目经理，子项目分别管理，子项目经理向我汇报，对子项目成员采取间接管理的方式。

有利于各子项目的质量和进度控制，同时也减小了我直接管理半径，可以更集中精力做好项目的整体计划、组织、协调、控制、管理等工作。

下面从三个具体的整体管理过程谈一下心得。

（一）通过定时度量数据，及时发现进度偏差，主动协调资源冲突

在项目每个阶段点，QA协助项目经理做质量和流程符合度的度量工作，并且对外发布阶段度量报告。

通过缺陷数量是否满足组织基线度量数据的分析，发现了项目概要设计阶段缺陷数量接近组织基线的下限，对于采用了很多新技术、新方案的项目来说这个数据明显不正常，通过查看概要设计阶段的评审记录表，发现外部评审专家发现的有效问题数量偏少，经过和外部专家的沟通，原来是由于和其它项目的安排冲突，导致评审阶段的投入时间不足。

了解到这个情况后，我们果断决定项目的概要设计外部评审仍然需要再进行一轮，这样在项目开发人员进行集成测试用例写作的阶段，外部专家又进行了有效的评审，反馈的问题数量明显增多，保证了项目在进入详细设计之前把概要设计的问题充分返工完成。

（二）细致的需求跟踪，把变更控制到最低

首先项目需求分析阶段结束后，CMO对需求分析文档进行了基线化并且归档，后续所有对需求分析文档进行的修改都要走变更控制流程，即需求变更首先提交项目经理审核，然后提交CCB裁决，裁决通过的需求项目才正式接收，变更需求分析文档、项目计划等，然后项目按照新的计划执行。

当然，即使是CCB裁决通过的需求，如果是在项目的编码阶段之后才提交的，项目也有权拒绝，因为到了编码调试阶段再接纳需求会对已有的功能开发造成很大的冲击，对于这类需求的处理方式是项目提交验收后，启动二期项目进行快速开发，也能够满足市场上对该需求的时间要求。

（三）严格的验收，客观的评价，项目结尾工作不放松

在项目计划阶段，我们制定了详细的验收测试计划，并且在项目的需求分析阶段由开发人员和测试人员一起完成了项目的验收测试用例。

项目经过了三轮严格的验收测试后，达到了发布的质量要求，发布后的缺陷率千行（非空非注释）在公司所有项目中名列前茅。

项目开发阶段完成后，QA进行了严格的质量、进度和流程符合度的审计工作，项目的经验和教训都进行了深刻的总结，这些数据都及时归入了公司的能力基线库，为后续项目积累了宝贵的经验。

经过近11个月的项目开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时填补了公司这部分市场的空缺，到目前现网运行设备已经超过万台，故障率极低，用户反馈良好。

这些成绩的取得是和良好的项目整理整体管理分不开的，尤其是度量数据的及时准确，变更的良好控制以及项目严格的验收和审计等工作，使这个技术难度高、工作量大、进度紧张的项目以很高的质量按时完成。

当然项目也存在一些失误和教训，由于自己缺少管理大项目的经验，在资源冲突以及沟通协调上存在一些问题，比如由于项目采用了间接管理的方式，在子项目组的开发人员出现了个别由于压力过大而引起的思想变动，我没有能够及时了解到，致使该开发人员在工作效率上产生了一定的影响，不过项目中的这些得失都是收获的宝贵财富，为我成为优秀的高级项目经理打下了坚实的基础。