招聘管理复习资料分析.docx

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招聘管理复习资料分析

招聘管理

名词解释

1、招聘：

是指企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引哪些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2、招聘管理：

对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，进行系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要

3、企业文化：

是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。

4、人力资源规划：

组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。

5、内部供给：

是指企业从内部劳动力市场可以获得的人力资源。

6、岗位分析：

是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。

7、工作规范：

是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。

8、岗位说明书：

是岗位分析的主要成果，其质量不仅影响岗位分析活动本身，而且影响到一个组织的人力资源管理乃至其他管理活动的成效。

9、胜任素质：

是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，又称胜任力冰山模型。

10、行为事件访谈法：

是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。

11、招聘预算：

是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。

12、招聘成本：

是指平均招聘一名员工所需的费用。

13、招聘渠道：

就是以协助组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。

14、内部晋升：

是指从企业内部提拔那些能够胜任的人员来填补高于其原来级别的职位空缺。

15、岗位轮换：

是指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。

16、网络招聘：

是指通过技术手段的运用，使用简历数据库或搜索引擎等工具来帮助企业人事经理完成招聘的过程。

17、熟人推荐：

是指当企业内出现某一职位空缺时，本企业员工或相关企业员工根据该空缺职位的要求，推荐自己认为符合条件的熟人作为候选人来填补职位空缺的外部招聘方法。

18、传记式申请表格：

把过去的各种情况下的行为及态度、偏好、价值观联系起来，重点在于预测未来。

19、加权申请表格：

依据过去的统计资料或权威机构对应聘者的重要程度，确定相应的加权系数，从而对应聘者自身的条件进行综合评价分析的一种形式。

20、面试：

是指面试官通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选拔技术。

21、情境模拟：

是指根据应聘者申请的职位，编制一套与该职位实际工作性质与内容相似的测试题目，将应聘者安排在模拟的逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。

22、公文处理测试：

也叫文件筐测试，应聘者扮演所聘岗位角色，在模拟办公环境中编辑加工指定的需要处理的各种日常文件。

23、无领导小组讨论：

是指由一组应聘者组成一个临时工作小组，对一个给定的问题进行讨论并最终做出决策的一种集体面试方式。

24、管理游戏：

是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。

25、角色扮演：

面试官向应聘者提供一定的背景情况与角色说明，要求应聘者在模拟环境中扮演相关角色完成规定的活动或任务，处理各种问题和矛盾。

26、结构化面试：

即面试内容、面试方式与程序、面试官构成以及面试结果评定等要素均采取统一的标准与要求。

27、压力面试：

在面试的过程中，面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答，并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观察应聘者在一定压力下的心理承受能力与应变能力。

28、行为描述面试：

面试官通过向应聘者询问过去的行为来对其未来的行为表现进行预测，进而作出招聘与否的决定。

29、首因效应：

人与人在初次交往时，会迅速形成对对方的轮廓性印象，这一初步印象会影响到对对方后续表现的看法。

30、晕轮效应：

是指以点带面、以偏概全的社会心理效应。

31、顺序效应：

人们所得到的评价往往与他们的出场顺序有关：

一位能力不错的应聘者在以为能力突出的应聘者后面入场，面试官会觉得不如前者好而降低评价。

32、评价中心：

采用情景性的测评方法，将应聘者置于一个模拟的工作情景中，由多位评价人员观察应聘者在这种模拟情景中的心理和行为，并根据工作岗位要求及企业组织特征对应聘者的个性特征及能力进行全面考察，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员，实现最佳绩效。

33、录用决策：

主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最适合的人员的过程。

34、招聘评估：

是指在完成招聘流程各阶段工作的基础上，对整个招聘工作的过程及结果进行评价、总结，并考察其是否实现预期招聘目的的活动。

35、招聘信度：

是指人员测评与选拔结果的准确性或一致性程度。

36、招聘效度：

是指测评结果对所测素质反映的真实程度，亦即实际测评结果所能够达到测评对象的实际程度是多少。

简答

1、招聘的目的：

①吸引人才、②储备人才、③补充人才、④调节人才

2、招聘管理的作用：

①提高员工的满意度和降低员工流失率

②减少员工的培训费用

③增强团队的工作士气

④减少劳动纠纷的发生率

⑤提高组织的绩效水平

3、招聘载体包括：

①职业介绍机构

②招聘洽谈会

③通过新闻媒体刊登、播放招聘广告

④猎头公司

⑤企业自行招聘、录用员工

4、招聘管理的原则：

①合法性原则⑤全面性原则

②公平竞争原则⑥人岗匹配、用人所长原则

③公开原则⑦效益原则

④真实性原则⑧内外兼顾原则

5、招聘管理的特点：

①招聘管理日益战略化

②甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节

③招聘甄选的技术不断创新

④招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切

⑤招聘工作已下放到职能部门

⑥招聘管理的内容日益扩大化

⑦招聘活动日益成为获得资源的活动

⑧招聘活动日益受到法律法规的约束

6、招聘流程制定的必要性：

①可以规范招聘行为；②可以提高招聘质量；③可以展示公司形象

7、招聘流程制定的步骤：

①填表；②准备材料；③选择招聘渠道；④填写登记表；⑤初步筛选；⑥初试；⑦复试

8、招聘的一般流程：

①制定招聘计划④甄选

②报批招聘计划⑤体检和录用

③实施招聘计划⑥招聘评估

9、在应聘者眼中，好的工作有七大要素：

①企业形象好，是同行业的典范

②员工优秀

③有比较多的接受训练的机会

④优厚的薪水和福利

⑤开明的管理

⑥有完善的业绩考评制度

⑦与自己口味相投的企业文化

10、劳动力市场对企业招聘活动能够的影响主要体现在几个方面：

①劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量

②劳动力的价格

③劳动力市场的成熟度

④劳动力市场的地理区位

⑤劳动力管理市场信息获取的难易程度

11、影响企业招聘的应聘者个人因素：

①求职动机：

教育背景和家庭背景、经济压力、自尊需要、替代性的工作机会、职业期望

②与薪酬相关的福利待遇：

薪酬福利水平、工作性质、工作氛围、地理位置

12、人力资源规划的意义：

①有利于组织战略目标的制定和实现

②可以满足组织发展对人力资源的需求

③有助于调动员工的主动性和创造性

④可以降低人力资源成本

13、人力资源规划的流程：

①战略制定④规划制定

②环境分析⑤方案实施

③供求预测⑥效果评估

14、岗位分析的作用：

①在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据。

②在员工聘用与甄选方面，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格和条件，那么员工的招聘和甄选就是漫无目的的。

③在培训方面，无论哪一种培训都需要培训者根据岗位分析所提出的目的、任务、技术、能力进行有效的培训，才能使员工达到岗位分析所要求的水平。

④在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。

⑤在工作设计和环境方面，通过岗位分析，可以确定职务的任务特征和要求。

⑥在职业生涯规划方面，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常必要的。

15、岗位说明书的编制：

①岗位说明书的内容：

工作标识工作权限

工作综述工作的绩效标准

工作活动和程序聘用条件

工作条件与物理环境工作要求

内外软性环境

②岗位说明书的编写要求：

清晰明白、具体细致、客观

③岗位说明书格式：

一栏式岗位说明书、两栏式岗位说明书

16、胜任特征的种类：

①成就特征④管理特征

②助人服务特征⑤认知特征

③影响特征⑥个人效能特征

17、建立胜任素质模型的步骤：

①定义绩效标准

②选取分析效标样本

③获取效标样本有关胜任素质的数据资料

④建立胜任素质模型

⑤验证胜任素质模型

18、应用胜任素质模型存在的问题：

①将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求

②过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用

③对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解

④缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬

⑤人为主观因素导致能力因素失效

⑥人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素

19、合适的招聘渠道的特征：

①招聘渠道的双重目的性

②招聘渠道的经济性

③招聘渠道的可行性

20、招聘渠道选择的影响因素：

①内部因素：

企业经营战略②外部因素：

人才市场建立与完善状况

企业的形象行业薪资水平

企业的发展前景就业政策与保障法规

企业的管理水平与企业领导人的用人风格区域内人才供给状况

企业的地理位置人才信用状况

企业招聘的目的和现有人力资源状况

空缺职位的性质

21、想成为一名合格的招聘者应具备的基本素质：

①良好的个人品质与修养

②具备多方面的能力

③有专业知识、文化素质高

④对网络科技有较强适应力

22、吸引人才策略：

①以优厚的薪酬或股权激励机制吸引人

②塑造最佳雇主形象，展示最有人才吸引力的企业竞争优势——最佳雇主品牌

③重视员工培训和职业生涯发展

④组织的非物质吸引力

⑤组织将员工当客户对待，树立“以终点为起点”的新的全面服务观

23、招聘地点策略的影响因素：

①招聘地点的选择主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场

②影响招聘地点选择的另一个因素是招聘的职位

③企业的规模也是影响招聘地点的因素

④招聘地点本身的工资水平等因素也影响招聘范围的选择

24、招聘渠道选择的原则：

①时效性原则、②针对性原则、③经济性原则

25、人员成功招聘的意义：

①成功的招聘，可以使更多的人了解本企业

②通过招聘录用，可以扩大企业的知名度

③有效的招聘录用可获得优秀的人员，提高企业人力资源的素质，为企业的发展打下了良好的基础

④有效的招聘录用使企业得到了适合人员的同时也为企业人员的稳定打下了良好的基础

26、招聘渠道的选择步骤：

①分析招聘的要求和招聘人员的特点

②确定合适的招聘来源

③选择适用的招聘方法

④选择对应的媒体发布信息

27、内部晋升的优缺点：

优点：

①员工有了拼搏进取的动力

②会更加努力地工作以争取到晋升的机会

③营造一个员工之间良性竞争的工作氛围

缺点：

会带来企业内部的冲突、近亲繁殖和阻碍提升竞争力等弊病

28、内部晋升的管理体系：

①完善的职位体系

②员工的职业生涯管理体系

③员工轮岗培训

④接班人计划

29、岗位轮换对职业发展的意义：

①可以使员工在多岗位的新尝试中了解自己的职业倾向和“职业锚”，进而正确地评价自己的长处和短处。

②可以使员工得到多方面的锻炼，拓宽视野，培养多方面的技能，从而为将来承担更重要的工作奠定基础。

③可以防止员工技能过时，刺激员工不断提升岗位技能，谋求职业发展

④可以使员工与更多的、不同部门的管理人员相识，加强相互理解与沟通。

30、企业选择招聘方式时应遵循的原则：

①高级管理人才的选拔应遵循内部优先原则

②外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式

③快速成长期的企业应当广开外部渠道

④企业文化类型的变化决定了选拔方式

⑤内部招聘的公平原则

31、申请表的特征：

①节省时间

②准确地了解应聘者的信息

③提供后续选择的参考

④给申请者提供一个机会，让应聘者决定自己是否符合所要求的条件

32、筛选个人简历的要点：

①分析简历构成

②重点看客观内容

③审查简历的逻辑性

④判断是否符合职位技术和经验要求

⑤对简历的整体印象

33、提高笔试有效性应注意的问题：

①命题要恰当

②拟定标准答案，确定评阅计分准则

③阅卷及成绩复核，关键要客观、公正，不徇私情

34、高效、完整的面试应该包括以下三个目标：

①为面试官提供多角度观察应聘者的机会，评估应聘者的能力和对所应聘职位的态度，并考察其是否适合空缺岗位的工作

②让应聘者对所聘岗位有进一步了解

③宣传公司

35、面试问题设计的原则：

①面试问题差异性原则

②面试问题凝聚性原则

③面试问题可评价性、可比性原则

④其他原则

36、面试考官的素质要求：

①良好的个人品格和修养

②具备相关的专业知识与业务能力

③能够熟练运用各种面试技巧，控制面试的节奏与进程

④善于把握人际关系，营造轻松的面试氛围

37、面试工作中的认知偏差：

①首因偏差⑤定势效应

②晕轮偏差⑥中央趋势效应

③顺序效应⑦诱导效应

④与我相似效应

38、评价中心技术的特点：

①情景模拟性是评价中心的根本特点

②就技术运用而言，评价中心具有综合性

③就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性

④就评价过程而言，评价中心具有动态性

⑤就测评功能而言，评价中心具有预测性

39、无领导小组讨论的种类：

①根据讨论背景的情景性，可分为无情景性和有情景性的无领导小组讨论

②根据是否给被评价者分配角色，可分为指定角色和不指定角色的无领导小组讨论

③根据小组成员在讨论过程中的相互关系，可分为竞争性的、合作性的和竞争与合作相结合的无领导小组讨论

40、无领导小组讨论的特点：

优点：

①考察更具有全面性

②具有生动的人际互动效应，使评价更加客观和准确

③具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会

④效率更高，节省时间

缺点：

①对讨论题目的要求较高

②对评价者的要求较高

③被评价者的表现往往受同一小组中其他成员表现的影响较大

41、无领导小组讨论试题的类型：

①开放式问题④操作性问题

②两难问题⑤资源争夺问题

③多项选择问题

42、无领导小组讨论题目的编制要求：

①结合拟任岗位设计题目

②具有现实性和典型性

③立意深刻，内容具体

④能够引起争辩

43、公文筐测验的特点：

优点：

①情景模拟性强缺点：

①成本较高

②综合性强②评分难度较大

③灵活性好，操作简便

④具有良好的效度

44、公文筐设计的基本原则：

①针对性原则③关键性原则

②系统性原则④标准化原则

45、管理游戏的操作步骤：

①向测评对象宣读游戏指导语

②测评对象的准备

③测评对象游戏实施

④测评者评分

⑤测评者讨论总结

46、员工录用的原则：

①因事择人，知事识人

②任人唯贤，知人善用

③用人不疑，疑人不用

④严爱相济，指导帮助

47、企业背景调查的必要性：

①降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在风险

②避免企业及公司人为的不必要的名誉损失

③提高企业对招聘需求的聘用成功率，节省企业的人力资源成本

④为公司人力资源的其他工作提供人才保障方面的资料支持

48、劳动合同的法定内容：

①被聘者的职责、权限、任务

②被聘者的经济收入、保险、福利待遇等

③试用期、聘用期限

④劳动合同变更的条件及违反合同时双方应承担的法律责任

⑤做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺，并签订连带责任保证书

49、招聘评估的作用：

①有利于节省组织开支

②有利于提高招聘工作质量

③有利于提高其他人力资源管理工作的质量

④有利于发现组织内部存在的问题

50、撰写招聘工作总结应遵循的原则：

①真实客观原则

②由招聘主要负责人亲自撰写

③明确支出招聘的成功之处和不足之处

论述

1、岗位分析的内容：

①工作分析要素：

需要什么样的人完成此项工作（who）

需要完成什么样的工作（what）

工作要在什么时候完成（when）

工作将在哪里进行（where）

为什么要完成此项工作（why）

员工为谁工作（forwhom）

如何做（how）

②工作说明：

工作名称分析工作条件分析

工作规范分析工作过程分析

工作环境分析

③工作规范

2、岗位分析的主要方法：

①非结构化方法：

观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、主管人员分析法、关键事件法、工作实践法

②结构化方法：

个人重点法：

职位分析问卷法岗位重点法：

职能式岗位分析法

身体能力分析管理岗位描述问卷法

关键事件技术法成果计划法

扩展关键事件技术法动作分析法

指导线导向岗位分析法任务清单法

3、胜任素质模型的运用条件：

①组织战略的指导：

胜任素质模型是在组织的使命、目标明确的条件下，进行探索、设计和运用的

②组织文化的包容性：

如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施

③组织结构与管理方式的转变

④组织高层领导的支持：

如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果

⑤高素质人力资源管理人员的实施

⑥组织薪酬体系的重新设计

⑦组织培训和职业指导的配合：

要建立岗位发展路线和人员职业发展计划

⑧时间和资源要求：

建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，组织高层必须对此有充分的心理准备

⑨适当样本量的要求：

是建立胜任素质模型的必须条件

⑩参照效标的选择：

是影响胜任素质模型建立的重要因素

4、用人部门经理人员在招聘过程中的主要职责：

①负责确定业务发展规划、人力资源规划及人力资源需求，负责制定招聘规划和报批。

②草拟招聘职位的工作说明书和任职资格。

③对职位候选人的专业技术水平进行评判、初选。

④负责面试和复试人员的确定。

⑤参与测试内容的设计和测试工作。

⑥参与正式录用决策。

⑦参与员工培训决策并负责新员工基本技能的训练辅导。

⑧负责录用员工的绩效评估并参与招聘评估。

⑨参与人力资源规划的修订。

5、人力资源部门招聘人员的工作内容和职责：

①负责对外部环境影响因素的分析。

②选择招聘的渠道和方式

③策划制作招聘广告或招聘网页

④负责简历等求职资料的等级、筛选和背景调查。

⑤通知参加面试人员，主持面试和具体实施人事评价程序。

⑥为用人部门的录用决策提供咨询服务

⑦负责试用人员个人资料的核查、确定薪酬

⑧寄发通知并帮助被录用的人员办理体检、档案转移、签订试用或正事劳动协议等各项手续，并为员工岗前培训服务。

⑨向未被录用的落选者表达诚意并委婉地拒绝，进行招聘评估并负责人力资源规划的修订。

6、内部招聘利弊分析：

优点：

能够有效地激励员工缺点：

容易造成“近亲繁殖”

企业对内部选聘的人员比较了解可能造成内部矛盾

能降低招聘风险失去选取外部优秀人才的机会

为员工创造晋升机会影响到组织整体的运作效率和绩效

节约招聘成本

有利于培养员工的奉献精神

有助于企业文化的形成

7、外部招聘利弊分析：

优点：

有利于树立良好的企业形象缺点：

筛选时间长，难度大

能够带来新理念、新技术成本高

更广的选择预提，有利于招到优秀人才进入角色状态慢

可以缓解内部竞争者间的紧张关系决策风险大

产生“鲶鱼效应”内部员工可能感到自己被忽视

8、面试的基本程序：

（1）前期准备阶段：

①进行职务分析确定岗位的职责、任务以及所需的素质与能力，设计面试方案与面试问题，并制定面试所需的各种材料。

②确定面试小组并对面试官进行培训。

③面试时间与地点的确认。

（2）面试的实施阶段：

①关系建立阶段④确认阶段

②导入阶段⑤结束阶段

③核心阶段

（3）面试评价与总结阶段：

面试评价与总结阶段紧密相连，主要工作内容为进行各种面试资料的最后整理，对面试进行绩效考核以便以后的效果监督以及改进。

9、评价中心技术一般操作流程：

①确定目标

②工作分析

③确定评价标准

④选择评价中心技术

⑤设计评价方案

⑥选择评价人员

⑦培训评价人员

⑧选择被评价人员

⑨指导被评价人员

⑩实施评价中心

⑪报告和反馈评价结果

10、背景调查应特别注意的问题：

①在流程上，在做背景调查之前，要先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”，这个证明文件是非常重要的。

②限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及个人隐私的问题，要坚决避免。

③应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解。

④对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大。

⑤背景调查要和人员测评结合使用。

⑥谨慎看待推荐信的价值。

⑦与接受调查的人沟通交流时，必须清楚表明身份及来意，明确告知对方自己的目的所在。

⑧如果觉得对方似乎有意回避某些问题时，任然应该锲而不舍地追究，并诚恳地告知对方，之所以如此执着，无非是希望确定这个录用的决定对公司及求职者双方都是最合适的选择。

选择/填空

1、招聘的原因：

①新组建一个企业或部门；②企业或部门业务的扩大，人手不够；③员工队伍结构调整，需引进所需人员；④因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员；⑤根据企业发展战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备一批人才

2、招聘管理的具体过程由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成。

3、招聘一般由招聘主体、招聘载体、招聘对象构成。

（填）

4、招聘者应掌握的基本技能：

善于沟通、克服心理偏差（优势心理、自炫心理、定势心理）、克服成见

5、格卢克把寻找工作的人分为三类：

最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者。

6、影响企业招聘的外部因素：

国家有关法律法规、劳动力市场的状况、国家宏观经济形势、技术进步。

7、改革开放以来，我国在1994年7月5日颁布了《劳动法》，并于1995年1月1日起正式生效。

8、企业文化在企业管理中的功能：

导向功能、凝聚功能、激励功能、稳定功能。

9、影响企业招聘的内部因素：

企业的经营战略、企业的形象、企业文化、企业的发展前景、企业的规模、性质、成立时间、企业的薪酬福利与提供的职业发展机会、企业的招聘政策。

10、战略制定是人力资源规划流程的首要步骤。

11、环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点。

12、人力资源供给预测方法定性方法主要包括：

主观判断法、头脑风