像企业一样运作社团系统战略管理框架分析.docx
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像企业一样运作社团系统战略管理框架分析
像企业一样运作社团——系统战略管理框架分析
本文从创建角度开始谈起,创意点子-组建团队-组织发展,适合社团的任何阶段。
本文思路是模式构建、团队建设、资源整合三个方面构成一个社团的系统事务模型。
本文另从大众(定位)、领导(使命)、团队(愿景)三个方面来构建了系统意识模型。
本文从社员成长、活动品牌、社会效益三个方面作为衡量一个社团的优秀程度的指标。
第一部分——系统框架管理
西方管理学里把管理流程式地分为计划、领导、组织、激励、控制。
但是笔者认为,我们在管理社团或者企业时候,东方思维却善于系统思考。
流程式管理,比较适合一次活动或项目的组织,具有操作性和执行性,是纵向思维,现在是计划,然后是组织与激励员工,最后要控制质量。
西方管理关注的是效率——正确地做事,而这里主要谈的是效能——做正确的事。
这就是为什么很多中国企业引入西方先进管理,效率提高了,却加速死掉的原因。
于是笔者这里尝试构建一个系统的、整体的新型管理框架,这个框架的意义在于,你可以在框架的帮助下,从最广阔的视野把组织看得通透,时时时刻刻思考组织的方方面面,完整地运作一个组织,具有启发性指导性,还因为不用拘泥条款,帮助你系统思考、战略布局,你可以创造性地形成自己的思路,当然这里我会把自己的思路作为范例来谈,仅当参考。
一个组织无非是“模式构建、内部建设、外部管理”,还有别的吗?
三者不可偏废,更不可只知道某一方面的一丁点,哦,原来领导组织就是这样玩,甚至有些组织就只会玩权术游戏。
有的社团忽视了内部建设——心有余而力不足,有的社团忽视了外部管理——发展空间越发狭小,更多的社团忽视了模式构建——因而活动或组织显得很弱智很脆弱。
我们思考得越多,诸位社团领导可以收获越多,越是锻造我们非凡的思想和能力。
希望各位借助这个傻瓜管理系统,轻松地实现社团的完美管理。
这里送各位一句我欣赏的一句话,出自美国通用电气的著名CEO杰克·韦尔奇。
“其实管理、领导艺术很简单,就是面对并看清现实,然后根据事实快速果断地行动。
你最常常犯的错误,就是无法面对现实、不能即刻行动。
认清事实,有所的行动,这就是管理的精髓。
不要期待下一个计划,不要等待下一个方针,不要三思后仍不行,只要认清现实就放手去做吧!
”
1-1根基:
构建组织框架
一个组织发展的开始,只是源于一个点子,在真正的实施中,点子可以激起一时的激情,但是还是要归于平静,需要一个框架来稳固根基,在平静中逐步发展。
社团会经历这个过程,很顺利时候遭遇困难,在困难时候又不断进步,很艰辛地走下去,尔后柳暗花明,或许又再次遇到瓶颈。
一个组织,像种子丢在土壤中,要长成参天大树,形成自己的气候,形成自己的生态,才是这个组织的成功。
社团其实就是团队精神,方向一定要超前,具体的操作策略可以慢慢探索。
简单地说,我们要知道自己干什么的?
怎么去干?
为什么干?
点子是初衷,始终不能在框架完善过程中忘记自己想做什么,要追根溯源,弄个通透明了。
不能在困难中变换想法,每个成员上下坦诚面对,问自己:
自己需要的是什么?
我们想达到什么的预期目标?
问自己,不是问别人,不要老气横秋地想:
这些大学生需要什么活动呢?
俨然自己已经高人一等。
找到根本,就去坚持,在围绕其宗旨形成核心理论。
必要的文字文件是需要整理的,笔者创建圈点社时候有些轻视章程等文字性资料,以为那是形式。
文字是思想很好的载体,特别是当协会较为创新的模式,以及复杂多样的活动关系,需要以简洁的文字表述出来。
通过网络可以很好地将文字传播给会员。
简单的文字表述,是说表述技巧、思路的清晰,但是如果要把思路框架完善,理论的建立是立体的复杂的,不能在没有逻辑的情况下片面化,今天这个想法明天那个想法。
这个过程,主要领导者需要把思路丰富,征求会员意见,得到一致的认可。
所以,需要提出系统思考。
主要领导者需要站在战略高度考虑问题:
目前的团队现实是什么情况?
我们想达到的愿景是什么?
这样下去是否可以达到预期目标?
如果达不到怎样改变,采取哪些措施?
这些活动是否有必要做?
哪些是我们该做的?
一年后想达到什么目标?
如果我是成员怎么想?
框架的建立包括这些。
第一是理念的建立,模式的建立。
这是站在最高处将组织的愿景勾画出来,把价值挖掘出来,这是团队的软实力,如果现有团队全部解散,是否能够根据理念和模式重新建立,就是判断其是否成熟的指标。
有了这个,那么我们就可以坦然面对任何困难,就算只剩下一个人,社团还是可以迅速地建立起一支高质量团队。
社团可以采取企业运作模式,“用公益精神做公益事业,用商业模式培养商业意识”。
比如,圈点社“校园智囊”的定位,“不求谋职,但求谋事”的价值观,“引领校园文化,涵养社会人才”的宗旨,“做人做事,国际国学”的学习指南,“交流乃学,实践即习”的学习理念,“点子建立圈子、由点及圈”的品牌内涵,等等,能够空口说服别人跟随“干革命”。
第二是文化的建设,社团的文化需要在校训、家乡等大环境下结合起来。
文化的必要是,他能滋养我们的心,可以让我们更强壮,也让队伍有凝聚力。
所以文化必须是向上的,正确的,不是主观随意主张。
比如强调积极,因为现在大学生都处在消极状态下,积极是进步,所以我们采取,并且要让社员散发这样的气质,文化才能建立起来。
比如强调谦逊,也是在跟成功人士接触过程中的感悟,我们就采纳了。
有些文化是团队历史产生的,是自然性文化,可以编写一些故事延续精神;有些是强加的,是人为性文化,可以通过讨论或者言传身教。
文化的建立,需要在活动中培养,交流中促进,需要在细节上注意,比如我们强调平等民主,就要在圆桌会议中表现出来。
文化的重要在于它可以反过来滋养队伍的长期发展,切忌只求能力,不求价值观凝聚的团队——假如把一些利益的成分去除,会有人继续“干革命”吗?
文化的建设,最主要是从选择人开始的,选择恰当的人,有着共同价值观的人,不能在选错人的基础上构建文化,初期的文化是脆弱的,从选择核心领导层开始。
切忌,永远不要盲目追求规模,圈点社限额招募,因为我们以做事为中心,经历过后才明白做事不需要太多人,即使是再大的活动。
第三是章程等必要的文件。
他是成员了解我们的窗口。
主要思路都要概况在章程里,理念模式都在里面,做什么,为什么做,怎么做,都可以展示出来。
第四是制度的建立。
制度需要参照文化进行,制度是文化的体现。
部门的建立、工作流程、决策机制、信息流程、协会守则等等。
这些可能会经历了漫长的探索才能基本建立起来。
开始阶段要以探索的心态去尝试,要避免定势思维,阻碍发展。
需要经历由简单到复杂的过程,总体还是要基于简单构架,但也不要太笼统。
我认为部门就是基本独立的,可以自成系统,不依赖于其他部门,可自行工作。
部门之间又是没有边界的,可以融为一体。
比如圈点开始以团队作业,初期一般适合团队分工,后来尝试矩阵型组织结构,后来定型为事业部制:
圈点讲坛、圈点论坛、圈点商务、圈点公益、秘书处,各品牌部门独立运作,秘书处下设人力资源、项目部等等灵活的职能部门,效率很高,在社团还没有完善情况下每周就可以举行1~3次高质量活动。
实行“谁有点子谁是老大”的项目制、品牌负责人制,以做事为中心,自由奔放为核心文化。
组织性会员、参与性会员两种会员模式。
咨询委员会监督顾问制,由退役骨干组成,可咨询顾问,控制方向,防止官僚化、形式化等情况发生,无决议权,但可提议弹劾社长,经理事会通过。
第五是活动主线的建立,就像企业的产品线一样,社团可以常规地做什么活动,这是生存的根本。
还有就是非常规活动,这是团队发展的张力。
活动注意大小结合,内外结合,虚实结合,常规灵活结合。
协会可以逐步建立多个活动品牌,要做就做到典范,所以需要加大品牌的建设,而不是随便做完活动了事。
活动尽量模式化,考虑尽量少的人尽量少的精力下做好活动,设立一个原则来指导,既可以高效完成活动,也不妨碍在方向下创新。
切记,活动不可贪大,要追求质量,就像办讲座即使开始1000人爆满,结果最后走了一批,这就是不成功,相反只有100人,结果最后人越来越多,这就是成功的。
如果一个活动你自己都没有收获,那你反思这样的活动的意义在哪里了?
论坛每次30人的规模,但是能够达到参加人员彻夜难眠的活动效果,这就是成功。
第六是其他资料的储备。
会议记录,总结,照片等等。
框架的完善,其实是一个团队的灵魂,即使团队强悍,但框架是脆弱的无力的,最终还是要衰落下去。
框架一旦完善,它的魅力就可以体现出来,队伍自然会强悍起来。
我看到很多一时强大团队,瞬间倒塌,因为强大团队的建立,具有偶然性,而历史不是偶然组成的。
这些在初期,只有发起者或社长才会意识到,社员谁想这么多呢,但负责人必须予以绝对重视,自己要暗地里琢磨,因为这是基础,就像起草共产党宣言。
即使团队要散了,也要重点关注这个模式的构建,初期这是关注的核心。
笔者创建圈点社第一年的时间里,除了自己,人员不知道来来去去多少轮回,但是都在构建模式上下了功夫,最后,我自己也可以放心地走了。
当然必须强调,这也是边行动边完善的动态过程,依靠系统的思考、战略的眼光、富有逻辑的理性思维,一年两年打个个基础框架,还需要十年八年地积累完善。
如果只是空想策划,不深入构建,恐怕构建的是空中楼阁。
还要防止定势思维的出现,发挥集体智慧,主要领导者在这个时期要单独沟通、集体头脑风暴结合起来,找到适合自己的方向,这个方向一定要具有战略指导意义。
1-2内部管理:
建设一支战斗的团队
说到团队的建设,又可以这么认为,即使团队没有任何基础,包括理念和模式,根据这些人,仍然能够重新建立他们,并去实施项目,这就说明这个组织是强悍的。
只有这样的团队实力,才能不断创造新空间,实施新的战略。
怎样在没有基础的情况下锻造队伍,建设一支战斗的团队,是初创协会的难处。
社团开始一直都在寻找人才,但是有一个教训,就是还要注意培养人才,留住人才。
首先得分析现实,比如当今大学文化氛围是相当沉闷的,国外某些大学一个星期的活动是我们大学一年活动还多,我所在的东北林业大学亦是如此,如果社团提出了要“振兴校园文化”的理想,就需要这样的一批人,但是还是很难吸收适合的人厉害的人投入到队伍中来。
而作为一个社团,初入大学者对社团价值存在不理性的认识。
在国内高校中都流传这样的话:
“社团都是骗钱的”,当然社团也普遍存在自身问题。
在这样的情况,在生存上就遭遇困难,很难谈发展。
诸位切忌,千万不要做害群之马,社团即是大学之文化载体,空有一社之长的头衔,毫无做事,非但自豪而是羞耻。
越是艰难,越是要注意团队的建设,追求质量,不求规模。
第一,需要找到一致的人,有共同愿景,需要志同道合:
价值观、文化、兴趣。
也就是说要找适合的人。
比如圈点社的文化因子是:
积极、勇敢、创新、分享、平等、坦诚、谦逊、独立思考、公益精神、大学精神、中国文化、国际视野。
这些都是相互联系的,基本可以勾勒出我们需要的那些人的特征。
价值观是“不求谋职,但求谋事”,保证协会的先进性和公益性。
兴趣是那些怀抱事业心态做事的人,而且是能静下心来走进图书馆,博览群书,富有创意想法。
当然,大多数社团并非事业型,就不能有太多的条框。
第二,需要找能力符合并能够投入的人,综合考虑技能、意识、潜力。
也就是说我们需要积极的合作伙伴。
根据事业、活动需要,我们去寻找需要的人,不求都具备这些能力的人,有些工作可以寻求外力,比如海报设计可以找一些设计协会。
有的人是厉害的,但是心你稳不住,除非诸葛亮可以尝试“三顾茅庐”,最好别太强求,意识强烈,可以弥补能力的不足,毕竟一个强者都是从弱者成长起来的。
必要的培训体系要建立,必要的帮带机制应该形成,让社员快乐成长就像员工得到薪水一样。
可以引入企业招聘的面试体系来招募社员,甚至中层高层也可以招募。
第三,坚持多元化吸收会员,在学校做的协会,需要兼顾地域、男女、年级、学院。
一个组织需要在共同上建立多元化,单元化会导致很多弊病,惰性、冷漠、定势。
多元化的建立,也是团队魅力的所在,能够吸引更多厉害人物的加入,团队优秀文化也会自然形成,不断丰富。
不能过于忽视新生的力量,以致结构的失调,老兵打新仗。
对老生也不能忽视,导致肤浅形式,新兵就上战场,没有延续传承和持续发展,总是在一个阶段打转。
很多协会就以大一大二的为主,大三大四几乎就没有了,研究生也没有,这是要不得的。
如果我们太多年级的区别观念,只能说明我们缺少精神,唯有资历,因为精神跟年级没有关系——你敢说学弟在你之后成就事业?
所以我不赞同有些社团称新生为“小孩”,或者硬是要装出学长风范,必要的尊重就可以了。
第四,骨干是执行力的关键,组织的发展首要是打造核心团队。
一般来说核心团队应该在9人之内,中国之大不也只是9大常委嘛。
有了核心团队,就可以看到组织的未来了,开始可以只有3、4个人,然后以骨干为核心,辐射到社员,团队不断成长,有小圈到大圈,组织也就成熟了。
当然,新社员也要通过考察,重点培养,不要心想总有人出来接任。
在培养的时候,切记,相马不如赛马。
切忌胡子眉毛一把抓,就看社团规模,结果社长一人管事,别的都是参与者。
第五,团队中需要各种角色的组合。
有的充当外交官喜欢交际,有的做智多星只会出主意,有的做完美主义者老是挑毛病,有的做推动者叫嚣说干就干,有的做协调者出来化解分歧,有的做实干家默默耕耘,有的做监督者神若旁观,有的做领袖紧握旗帜,一般每人兼有几个角色。
一个想法出来,怎样通过这几个角色的积极推动,将想法完美实施,快速行动,就需要每个人作用发挥出来,而不是阵脚自乱,吵吵闹闹,起阻碍作用。
其实每个人不可能担当所有角色,所以成员需要谦虚、宽容。
最需要防范的是领导者呈个人英雄主义,自以为自己可以做所有的事,“集天下兴亡于一身”,自己停滞了全队也就停滞了,其实自己只是担当了其中某个角色。
只要基于一个方向和共同志趣,就要容忍跟自己不一样风格的人,每个角色发挥作用促进团队事业的前进,在一个团队中也能“修正自己的弱点,学习别人的优点”。
第六,适当的竞争因素可保证团队活力,激励却时刻需要,适当保持一定的人员流动性。
团队初期竞争虽然谈不上,但是要有这样的意识准备。
最简单的竞争机制就是奖惩机制,以及严厉的淘汰机制。
协会甚至可以采取麦肯锡咨询公司的不进步就退出的机制,这也才能保证合伙制的进行。
比如每两个月引进一名厉害角色的新人进入核心团队,这样的机制,让团队永远活力十足,这就是“鲢鱼效应”。
团队的激励,领导者需要时刻保持,每一个成员也是要懂得激励身边的人,每个人都得充当推动者。
有些机构领导者可以的随意指责,在我所在协会就不能实行,相反领导者的自我批评、接受批评却是其特色。
因为接受批评的结果是自我的完善,我们不需要领导权威,靠的是领导魅力。
第七,学习型组织的构建,可以利用协会去构建第二课堂,做步入社会的中转站。
每个社团都要让社员得到东西,学到东西,要创造新的价值,这是考虑任何活动的前提——不要制造伪劣产品。
每个社团都应该有广泛的交流和讨论,其意义重大,现实地说在企业招聘时候的小组讨论,我们就可以脱颖而出,理想地说可以及积累每个人的精神财富,我们可以勇敢应对复杂社会。
社团需要理性,想获得的东西必须实实在在,比如圈点社,即使部分成员有创业倾向,但是反对浮躁,提出事业心态,提出自主学习完善知识结构是大学的第一要务。
可以选出成员必读十本书籍,定期开展读书分享。
比如圈点社对领导能力、商业意识、中国文化十分注重培养,必然在这方面要求有一定的知识储备。
走进大自然、走进图书馆、走进社会,这是圈点学习的三大法宝。
交流和实践,其实就是真正的“学”和“习”。
第八,高效的做事标准,相当于企业讲的效率。
圈点社经历了总是说而不做的尴尬时期,团队士气也因此会低落。
究其原因是对集体的依赖。
虽然前面强调反对领导者的个人英雄主义,但是在具体的实施项目,却需要这种个人英雄,活动安排两至三人负责,就可以自主完成。
很多活动,根本不需要太多人,再大的社团活动只要8-9个人,最多就活动时候全社人员去助威,记住那是助威不是组织,要善于抓住核心环节,去除无益的形式,就像把产品做好,包装少一点,有些环节完全可以合作或者外包,没必要什么活动都自己干。
这样社团就可以做很多活动了,每个骨干带1个项目,那也是8-9个项目了,这样每个社员也有机会得到锻炼。
切忌整个社团一窝蜂地去做一件事,一学期就过去了,而且这件事更多的人只是助威,而不是参与整个活动组织,然后聚餐,解散,招新,周而复始。
第九,要注意休闲活动中加强团队凝聚力,只有休闲中,才有趣味,团队才能朋友一样相处,形成像家一样的氛围。
工作会导致厌烦,激情也是短期的,需要持久的热情,对团队产生感情是关键。
利用好每个周末,每个月的特定时候,每个假期,每一个节日。
公益社团,其实也是要有其利益成分在里面的,只是不是金钱而已。
所以,创造价值,制造激励是组织的点缀,灵魂。
激励,可以归纳说“初有所感,次有所获,至有所归”。
在激励中必须注意的是负面激励,这是必须遏制,并合理利用。
比如对权力的追逐、对职位的过分看着、对虚荣心的满足……这是基于“外部修饰”的激励,而正确的激励在于“内部修炼”的激励,这些不随离开大学而消失,获取成长才是最大的激励。
第十会议管理,社团离不开会议,好的会议就有好的团队。
开了若干会议,经历了若干失败的会议,发现会议真是个艺术。
首先开会要明确会议的必要性,如果可以用非会议等形式来替代会议就最好替代,吃饭啊聊天啊等名义,最好分别单独深入沟通。
其次如果实在需要开,那就要明确一个会议主题、只邀请直接相关人员,人越少越好,9人内为佳,人多就开展不争辩的头脑风暴,或分小组讨论。
再者在开会前最好提前跟2-3个参会人员沟通,避免被无辜群轰或者冷场。
会议议题要规划好,议题不要多,会议时间节奏控制好,不能在细枝末节缠绕,有些议题可以叫停下次解决。
会议时间要控制在1个小时内。
负责人要发表观点,最好不要兼任会议主持,并制定简单的会议规则。
最后,我声明一个重要问题,就是会议必须经历混乱,虽然控制会议要少扯淡,但是会议是需要有价值的争论,如果每次会议都安安静静,跟过去两会一样,会议就没有必要了。
会议不要回避混乱,一件事情复杂可以开几次会议解决,第一次就一定要故意制造混乱,如果只有一次会议,会前也要混乱,会中也可以适当混乱,只要会议方向不乱就行,决策者会后才可以放心决策。
“无名天地之始”,混沌是必要的阶段。
总的来说,组织是否完善,自身肯定是关键,团队建设在任何初建团队是都是需要重视的,而且长期重视。
在问题难以克制时,就需要重新洗牌,巧妙的重新整合,而不是放弃或者放任自由。
洗牌很简单,就是抓住核心团队。
如果社团经历过这样的阶段,这是我们不得不面对的现实。
社团应该继续以这样的空杯心理,时刻保持“创业”初期的意识状态,在团队出现问题时,及时果断地进行调整。
人员流动是正常的必要的,但是在流逝的一方面,要主动吸收,特别是核心人员。
而社团因为不像企业有稳定性,所以圈点社成立咨询委员会,监督和帮助社团朝着既定方向前进,要在前人的基础上上升一个台阶,不能像希腊神话里西西弗斯推石头,好不容易推到高峰时候,换届了又跌落下来,接着再推,没有动力的时候就只剩下收会费和见面会了,这样玩社团,唯有旁观叹息!
这是自己折磨自己。
1-3外部管理:
资源的整合
一个组织的发展空间,需要在建设一支战斗的团队基础上,去对外部资源进行整合,两者相互相成。
这个资源的整合,也是吸引人才的关键,是组织实力的一个方面。
除了内部可以管理外,其实外部也是可以管理的,两者就像两条腿,交互前进。
如果协会是外向型的组织,更需要在这方面下工夫。
但是很多组织忽视了这一点,或者缺乏主动性,守住前辈开拓的固有资源。
管理,除了下级,还有同级,还有上级,这都是管理的对象,因为管理是影响力。
这点认识很重要,不能仅仅以为就是对社员管理,社员更需要的是关爱和享受,外部才是管理的对象。
而你自己,也要乐于被社员管理,管理是双向的,是影响力的互动情景。
这里我拿圈点社来说明资源这块。
比如根据圈点的需求,外部资源包括学内和校外,学校领导、学院领导、教授、留学生、企业、文化单位、知名人士、校友、学生团体。
首先也需要认清现实,以及利益这个核心问题,包括自己和别人都要兼顾利益的双赢,这里谈的利益在此并不是贬义词用法,仅仅从理性角度分析而已。
《中国青年报》刊载文章显示,全国高校行政主义盛行,这是一个大的现实。
行政主义导致世俗掺杂在纯净的校园里,工作做给领导看搞形式,对学生漠不关心,缺乏使命感,这是所有大学的现状。
在管理外部时,需要理解这些,从对方角度出发,免得莫名其妙地遭到阻碍。
还要考虑在地域上的差距,北方大学大多保守,学校氛围沉闷,南方则开放得多。
任何合作都必须考虑一个双赢,要使对方有所得,有所满意。
另外,最不能忘记的就是自己也要赢,给自己创造利益。
我们要有牺牲之精神,这也是这个权术利益时代所缺失的精神,但是我们不要有牺牲之行为,这样不具备推广性,虽然在中国这种国情下似乎容易吸引关注。
只要这个利益,是创造价值之上,我们就要去分享这些附加价值,尽量减少负向价值,这才是有智慧的公益。
实际上,即使现实氛围糟糕,但是人毕竟有常情,我们可以争取那些通情达理的人,热心公益工作的人,而且最大可能地争取支持,个个击破。
协会最好建立“成长顾问”,企业家和教授,这就是我们的外部资源的利用。
他们是乐意指导我们成长的,当这个圈子建立后,可能对学校、家乡都有积极影响,对学生的影响更是不可估量。
我们要不断争取热心公益工作的老师、社会贤达的支持,他们的参与能对活动产生重要的积极作用。
在争取行政支持时,有时要考虑对方的顾虑和为难,如果请求的支持超过它的能力范围,得到的只是糖塞。
所以,这个时候,最好争取最高领导的直接支持,或者拿出新思维影响他们的观念,当然要在恰当机遇,如通过推荐沟通校长、院长、市长、董事长等。
实际上,他们都是有着丰富的经历,视野上相当开阔,思想也十分开明。
而且他们也站会在我们的角度和大环境的角度考虑问题,当然你首先避开一些有风险的东西。
在与基层人员沟通时,充分从对方发展角度出发,可能会带来意外的效果。
这就在于组织的发展是否能给他带来利益,我们是基于公益的,但我们做的成绩可以作为他们的成绩。
这个就要有恰当的结合点,做自己的工作,成就别人,得到的支持会很多。
记住这点,要让行政单位觉得有合作的价值。
在学校的机构、其他兄弟协会上,我们也争取最大的合作,要有双赢的思想。
即使不对称合作,对方起到很少作用,至少对方在合作中学到了举办活动的方法,也是创造了价值的。
在合作或沟通过程中,保持谦虚心态也是协会必须的,即使你有多么强大,尤其不要比级别。
很多协会不去做资源管理,不去搞公共关系,甚至对社会有种抵触,导致有着不合作姿态,这是绝对不行的。
这是现实,你必须去生存。
当然迎合也是不对的,这其中要权衡一下。
在社会的协会,跟政府机关的关系,更需要注意。
国情要求我们必须在旗帜底下,我们就在旗帜下,我们关注的重心在做事上,国家最近也比较开明,对民间组织大力扶持,这是好事。
第一,志愿者代表先进的文化和意识,所以必须有一定独立性,像一家企业一样,主体不能形式化,要有深度;第二,志愿者最好结合当地的政府工作,双赢姿态合作,甚至根据需要,适当形式一下。
有时候可以考虑一支队伍,双重身份,增加共青团志愿者的身份,我们就好办事了。
比如我们捐建了一个2000余册的乡村小学图书馆,跟市团委合作,其实很容易就实现了,我们只是把智慧体现出来了。
只要把握一个重心:
就是做事。
中国酒都大学生志愿者协会的顺利发展,离不开在创立之初得到政府领导的支持。
我们得到支持,我们也需要理解别人。
比如在我们做农村调研的时候,村官就担心我们得到些不好的资料,实际上我们反过来想,他们预期里在抵触我们,我们如果真的去理解宽容的话,应该得到欢迎,我们接受我们不可改变的,改变我们可以改变的。
别老是去唱高调,要么给些意见给问题的最高上级,免得给别人麻烦;要么就想想哪些是我们可以做的可以帮助的,比如帮助村官管理,理解他们的难处。
要知道:
“每个人的选择都是特定时候特定情况下的最佳决策。
”
资源的获取是协会的重点,是我们的“圈
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