如何创建一个优秀的团队.docx

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如何创建一个优秀的团队

如何创建一个优秀的团队

一个优秀的团队往往决定了，[它所追求的发展前途。

其实创建一个优秀的工作团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。

无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每一个都是精英分子，拿过来都能独挡一面。

这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，工作成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。

但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的团队。

些这不仅是不可能的，也是没必要的。

就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。

这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人的工作团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的工作团队。

简单说12321就是：

一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。

一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。

管理学界有一个著名的管理寓言就是：

一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。

这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。

其实对一个工作实战管理者来说，最基本的素质就是：

了解工作的具体操作的过程。

最重要的素质就是：

做言起行的执行力。

针对不同岗位的附加素质大概如下：

最基础的行业用工作主管要能够身体力行，起早贪黑：

多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业部们主管则还要具备一定的工作统筹策划能力；主管则要具有对工作形式的条理分析和指导能力。

许多企业主喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业的工作模式的异同。

因为不同的工作模式决定了其基础素质，即对工作具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。

基本上一个工作团队的业绩分配遵循二八原理，即20％的精英产生80％的业绩。

工作中精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。

这一点和经验基本上没有太大的关系。

许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。

对于最一线的工作队伍而言，领头人本身可能就是一个工作精英。

如上面提到的工作主管和渠道经理。

这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和工作操纵双重功能的职位。

就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。

管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。

如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。

另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。

过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。

这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。

管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。

其实这些员工的力量绝不容忽视。

这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。

中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。

在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。

这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。

业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。

这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。

这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。

虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工的工作业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。

管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。

处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。

人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。

只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。

在日常管理过程中也会更加顺利。

团队的凝聚力稳定性也会得到加强。

更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

如何能管理自己的小团队

１你要定位你们是一个团队，并把这个观念带给你团队的人

２明确团队的目标，

３激励团队向你的共同目标前进

４奖惩分明，特别自己要以身作则

５多赞美你的下属

６真心的去关心你的下属

管理一个团队，无论多小，这个管理者都必须具备以下的素质和能力：

坚定的意志和顽强的作风；明确的目标；以满足团队成员之需要为己任，同时自己是业务的高手。

领导者的能力。

美猴王认为：

一个领导者需要十种能力。

即：

（1）获取信息能力；

（2）思维能力；（3）综合分析能力；（4）创造能力；（5）指挥能力；（6）组织能力；（7）协调能力；（8）灵活应变能力；（9）人际交往能力；（10）自制力。

管理技巧即：

一、懂得做人

品德高尚是成功之本。

会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。

怎么让别人喜欢你呢？

真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对他人的生活和工作表示深切的关心。

在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原则，不以自我为核心，能设身处地为别人着想。

二、充满热忱

热忱有时候比领导者的才能重要，若二者兼具，则更完美。

产生持久的热忱方法之一是定出一个目标，努力工作实现这个目标，而达到目标之后，再定出下一个目标，再去努力达到，这样做可以提供兴奋和挑战，维持热忱于不坠。

三、终生学习

领导者只有不断地学习才会把企业做得更好，衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。

领导能力、决策能力是学来的。

四、有效沟通

领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。

比较完美的企业领导者习惯用约70％的时间与他人沟通，剩下30％左右的时间用于分析问题和处理相关事务。

他们通过广泛的沟通使员工成为公司事务的全面参与者。

五、赢得拥戴

企业领导人的梦想不管如何伟大，假如没有拥戴者的认同与支持，梦想只是梦想。

假如说领导人需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。

从某种意义上说，领导人好比是在高举一面镜子，将拥戴者心中最渴望的事，反射回给拥戴者。

当拥戴者看到反射回来的图像时，他们会认出来并立刻受到吸引。

六、勇于自制

具有高度的自制力是一种难得的美德，自制力是指引行动方向的平衡器，正因为你身上的热忱和自制相等才使你达到平衡。

这种平衡能帮助你的行动，而不会破坏你的行动。

在管理活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

朋友仅共参考。

新人如何受青睐  应制定长远目标

　　经过层层闯关，终于进了心仪已久的单位。

如何得到老板的青睐，如何快速地和团队融为一体，很多职场新人由于经验不足，表现出无所适从。

为此，职场新人不妨在以下几个方面做些努力。

　　遵守规章制度

　　任何企业都有它的一套切实可行的管理制度。

　　这不同于学校，从某种程度上它带有强制性，也不管你喜欢还是不喜欢。

作为新人，遵守制度是起码的职业道德。

入业后，应该首先学习员工守则，熟悉企业文化。

以便在制度规定的范围内行使自己的职责，发挥所能。

　　学会与人共事

　　作为职场新人，即使你的专业功底再强，但经验显然不足。

要使自己能在岗位上“脱颖而出”，离不开同事的帮衬和扶持。

对“前辈”取恭谦之态乃为上策。

尽量地不介入人事关系中的是非漩涡，保持中立。

　　上班不做“私事”

　　很多新人无拘无束惯了，以为既然定了岗，就可以高枕无忧，尤其是在完成了手上的工作后，利用上班的时间做些“私事”。

如看一些与业务无关的书刊，与旧友煲电话，或在网上聊天。

这些都是妨碍你进步的大忌。

　　多为企业考虑

　　一个忠于职守的员工做事应多为企业考虑，大到出差，小到复印资料，在保证完成好本职工作的前提下，应该本着高效节约的原则，能省则省，一个处处为企业考虑的人任何老板都会喜欢。

　　制定长远目标

　　好高骛远，不切实际的想法是不可取的。

工作不久，这山望见那山高，给老板提些不合理的要求，或者干脆辞职走人相要挟，这肯定会招致老板的反感。

应该制定好自己的发展规划，一步一步地去实现自己的人生目标。

　　稳定工作心态

　　既来之，则安之。

光讲索取，不讲奉献，朝三暮四，做事总是一副心不在焉的样子，这样的员工谁会喜欢？

稳定好自己的情绪和心态，踏实地做好手上的工作，这才是立业之本。

说到底，天下没有那么好端的饭碗。

与其东奔西跳，还不如就地成才，开花结果。

制订学习计划的重要性：

∙凡事预则立，不预则废。

做什么事有了计划就容易取得好的结果，反之则不然。

有没有学习计划对你的学习效果有着深刻的影响。

∙防止被动和无目的学习。

毫无计划的学习是散漫疏懒，松松垮垮的。

很容易被外界的事物所影响。

制定学习计划的作用：

∙计划是实现目标的蓝图。

目标不是什么花瓶，你需要制定计划，脚踏实地、有步骤地去实现它。

通过计划合理安排时间和任务，使自己达到目标，也使自己明确每一个任务的目的。

∙促使自己实行计划。

学习生活是千变万化的，它总是在引诱你去偷懒。

制定学习计划，可以促使你按照计划实行任务，排除困难和干扰。

∙实行计划是意志力的体现。

坚持实行计划可以磨练你的意志力，而意志力经过磨练，你的学习收获又会更一步提升。

这些进步只会能使你更有自信心，取得更好的成功。

∙有利于学习习惯的形成。

按照计划行事，能使自己的学习生活节奏分明。

从而，该学习时能安心学习，玩的时候能开心地玩。

久而久之，所有这些都会形成自觉行动，成为好的学习习惯。

∙提高学习效率，减少时间浪费。

合理的计划安排使你更有效的利用时间。

你会知道多玩一个小时就会有哪项任务不会完成，这会给你带来多大的影响。

有了计划，每一步行动都很明确，也不要总是花费心思考虑等下该学什么。

怎么制定学习计划：

∙计划要考虑全面

学习计划不是除了学习，还是学习。

学习有时，休憩有时，娱乐也有时，所有这些都要考虑到计划中。

计划要兼顾多个方面，学习时不能废寝忘食，这对身体不好，这样的计划也是不科学的。

∙长远计划和短期安排

在一个比较长的时间内，比分说一个学期或一个学年，你应当有个大致计划。

因为实际中学习生活变化很多，又往往无法预测，所有这个长远的计划不需要很具体。

但是你应该对必须要做的事情心中有数。

而更近一点，比如下一个星期的学习计划，就应该尽量具体些，把较大的任务分配到每周、每天去完成，使长远计划中的任务逐步得到解决。

有长远计划，却没有短期安排，目标是很难达到的。

所以两者缺一不可，长远计划是明确学习目标和进行大致安排；而短期安排则是具体的行动计划。

∙安排好常规学习时间和自由学习时间

常规学习时间指按学校规定的学习时间，主要用来完成老师布置的学习任务，消化当天所学的知识。

而自由学习时间指除常规学习时间外的归自己支配的时间，你可以用来弥补自己学习中欠缺的、或者提高自己对某一学科的优势和特长、或者深入钻研一件有意义的事情。

自由学习时间的安排是制定学习计划的重点。

抓住了和合理利用的自由学习时间，对自己的学习和成长都会有极大的好处。

所以我们应该提高常规学习时间的效率，增加和正确利用自由学习时间，掌握自己的学习主动权。

∙对重点突出学习

学习时间是有限的，你的精力也是有限的，所以学习要有重点。

在这里，重点一是指你学习中的弱科，二是指知识体系中的重点内容。

只有抓住重点，兼顾一般才能取得更好的学习效率。

∙从实际出发来制定计划

制定计划，不要脱离学习实际，要符合自己现在的学习压力和水平。

有些同学制定计划时，满腔热情，计划得非常完美，可执行起来却寸步难行。

这便是因为目标定得太高，计划定得太死，脱离实际的缘故。

虽然这么说要从实际出发，可你未必明白怎么样是实际？

实际可以分成三个方面：

1.知识能力的实际：

每个阶段，计划学习多少知识？

培养哪些能力？

2.时间的实际：

常规学习时间和自由支配时间分别有多少？

3.教学进度的实际：

掌握老师教学进度，妥善安排常规学习时间和自由支配时间，以免自己的计划受到“冲击”。

∙注意效果，及时调整

每一个计划执行结束或执行到一个阶段，就应当回顾一下效果如何。

如果效果不好，就应该找找原因，进行必要的调整。

这里是一份简单的回顾列表：

1.是否完成了计划中的学习任务？

2.是不是按照计划去执行任务的？

3.学习效果如何？

4.如果有任务没有完成，那是什么原因？

（安排过紧、太松？

）

回顾之后，要记得补上缺漏，重新修订计划。

你也可以通过日记来记录一天的学习计划进度，便于改进和回顾。

∙计划要留有余地

制订计划不要太满、太死、太紧，要留出机动时间，使计划有一定的机动性。

毕竟现实不会完美地跟者计划走，给计划留有一定的余地，这样完成计划的可能性就增加了。

∙脑体结合，文理交替

学习对脑力消化非常大，所以不要长时间学习，要适当加入休息时间。

而且在安排学习计划是，不要长时间地从事单一活动。

学习和锻炼可以交替安排，因为锻炼时运动中枢兴奋，而其他区域的脑细胞就得到了休息。

比方说：

学习了两三个小说，就去锻炼一会儿，再回来学习。

安排科目学习时，也要文理交替安排，相近的学习内容不要集中在一起学习。

∙提高学习时间的利用率

早晨或晚上，或一天学习的开头和结尾的时间，可以安排着重记忆的科目，如外语。

心情比较愉快，注意力比较集中，时间较完整时，可以安排比较枯燥，或自己不太喜欢的科目：

零星的、注意力不易集中的时间，可以安排做习题和自己最感兴趣的学科。

这样可以提高时间利用率。

一个企业必须首先确定自己在未来某一特定时间内所要达到的目标，然后才能考虑如何进行计划并制定策略使自己的目标变为现实。

一、目标概述

（一）企业目标与计划的关系企业目标是企业的一切生产经营活动的阶段目的或最终目的。

"金字塔"的顶尖是一个企业的任务，也就是企业的总目标。

总目标直接基于所选定的任务。

接下来，战略计划、分段目标和行动计划又由总目标引出。

战略计划一般都是由组织内的高级管理层制定。

分阶段目标则是在总目标和战略计划的结构内所要达到的更为详细、更加具体的目标。

行动计划可以是与分阶段目标，或者总目标相关联，也可以是同时与两者相关联。

（二）目标内容

一个企业往往有许多目标。

有的可能是关系经济方面的，有的可能是涉及社会、环境或政治方面的。

一般来说，管理成功的企业应包括下列目标：

（1）市场方面目标；

（2）技术改进与发展方面目标；（3）提高生产力方面目标；（4）物质和金额资源方面目标；（5）利润方面目标；（6）人力资源方面目标；（7）职工积极性发挥方面目标；（8）社会责任方面目标。

（三）制定目标应注意的问题

1.目标应具体一般组织目标的通病是叙述太笼统。

所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具体化，例如：

"销售额比上年增长5%"，"到1997年市场占有率应达到15%"等。

高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。

2.目标应可衡量如"在下一个计划年度把市场占有率提高5%"，这一目标是可衡量的,它使管理人员在年度中能衡量进展情况,并把实绩和预期目标相对照3.目标不应强调活动，而应强调成果

4.目标既应切实可行，又应具有挑战性

（四）如何有效制定目标

1.了解目标的目的制定目标一般有两个基本目的：

（1）给组织树立一个"射击目标"；

（2）为制定其他

目标和计划提供一个网络。

所谓网络就是争取目标实现过程中所采用方法和步骤。

2.正确阐明目标的内容内容要具体，但要简明扼要，并要有明确的时间幅度。

3.各种目标的一致性一个单位的最高管理者必须保证使本组织内的各种目标与总目标一致。

4.有效的奖励制度在目标的制定过程中，应注意建立相应的奖惩制度，有效的奖惩制度能促进目标的制定和实现。

二、目标管理

目标管理目前已在全世界成为一种系统地制定目标进行管理的极为有用的方法。

目标管理是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地实现组织目标和个人目标。

（一）目标管理的过程总结目标管理工作在实践中取得的成功经验，会使我们更好地认识目标在管理中的重要性。

以目标进行管理和考评的过程如下：

1.初步在最高层设置目标设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。

在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制订的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。

2.明确组织的作用在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。

例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。

3.下属人员目标的设置在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。

上级领导人的作用在这里是极其重要的。

他们应该问的问题包括：

你能作出什么贡献？

我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？

有什么障碍?

是什么阻碍你取得更高水平的业绩?

我们能作什么变革？

我能怎样帮助你？

这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。

4.拟定目标的反复循环过程从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。

拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。

目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。

例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。

在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。

（二）目标管理的优缺点

1.目标管理的优点

（1）更好的管理。

目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。

（2）弄清楚组织结构。

（3）个人承诺。

目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。

2.目标管理的缺点目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。

如：

要为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。

三、计划概述

（一）计划的含义计划是具体的行动和活动的安排与方案，即预先确定：

如何做、何时做、由谁做。

计划包括组织的使命、目标、工作流程、政策、程序、规则、预算等。

计划是为了实现组织的目的而制定的，计划是行动的指南。

各项管理活动是相互联系的，形成一个网络体系，计划必须建立组织所要达到的具体目标，制定计划时应考虑时间因素，确保整个计划按时完成。

（二）计划的类型按照不同的标准，计划可以分成以下类型。

1.按计划反映的时间长短分类：

（1）长期计划是确定企业今后发展的方向，描述企业的未来形象，一般为5年以上的计划。

（2）中期计划主要是确定企业具体的目标和战略，一般计划期是3～5年。

（3）短期计划是反映企业在短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的方法和程序，一般是指一年或一年以下的计划，如年度财务预算。

（4）即时计划亦称活动方案，是指马上就付诸行动的计划，一般是指特定任务的计划，如一批订单的生产计划。

2.按职能分类可分为销售计划、生产计划、财务计划、人力资源发展计划、技术和质量管理计划等。

（三）计划控制和调整

1.计划控制领导者若想使组织的各项计划得以实现，就必须加强对计划的控制工作。

计划控制的主要方法分为：

（1）事中控制在计划执行过程中，按照某一标准来检查工作，确定行与不行。

例如在财务方面，对于工程项目在财务预算上进行控制，经过一段时间之后，要检查是否超了财务预算。

（2）事后控制将执行结果与期望的标准相比较，看其是否符合控制标准，总结经验教训，并制定改进行动措施，以利于将来的行动。

（3）事前控制由于这种控制方法注意的是目前还没有发生的未来行为，进行这种控制，可事先采取预防性的矫正行动。

2.计划调整计划调整是组织实现目标的有力保证，调整计划需要及时得到各种反馈信息，需要组织的信息系统正常运转。

组织调整计划的方法包括滚动法调整计划、外推式预测法调整计划和启用备用计划等。

（1）滚动计划法这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

其具体做法是用"近细远粗"的办法制定计划。

它的每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

该法虽使得计划编制工作的任务量加大，但在计算机已被广泛使用的今天，其优点十分明显：

首先，它使计划更加切合实际，避免了对时期较长的各类因素的不确定影响。

其次，此法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内容部各阶段相互衔接。

第三，该法大大增加了计划的弹性，提高了组织对剧烈变化的外界环境的应变能力。

（2）趋势外推调整法趋势外推调整法是趋势外推预测技术的一个应用。

它是将趋势外推法得出的下一期预测数作为下一期计划指标的调整方法，包括简单平均法、移动平均数法、加权平均数法等等。

比如，企业要对整月度销售计划进行调整，就要根据前几月实际销售数计算平均数，并把平均数作为本月销售计划数。

假定今天四月，原销售计划为销售30万件，今天头三个月实际销售数分别为29万件、31万件、33万件，用移动平均法预测四月销售数D4=（D1+D2+D3）/3=（29+31+33）/3=31（万件）根据预测数，企业可把四月份销售计划指标修订为31万件。

趋势外推调整法的特点是简单易行，只要找到前几次的实际数字，经过简单计算，即可得出结果。

但是，这种调整方法有一个基本前提：

假定客观发展的趋势在近期内不发生变化。

因而，这种方法有一定的局限性，它往往不能适应环境的意外变化，尤其不能适应使趋势发生逆转的变化。

（3）启用备用计划亦称应变计划。

为了应付突然发生的变化，特别是使客观趋势发生逆转的变化，企业可以采取启用备用计划的方法调整计划。

备用计划也称为应变计划。

如何进行物资管理?

物资管理是企业生产经营管理中不可缺少的组成部分。

工业企业的物资管理，就是对企业生产过程中所需各种物资的采购、储备、使用等进行计划、组织和控制。

加强物资管理，合理地组织采购、存储、使用物资，对于促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加强资金周转，增强企业盈利等都具有十分重要的意义。

一、物资消耗定额

（一）什么是物资消耗定额

物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所需消耗的物资数量标准。

物货消耗定额的作用