从专业人员向领导者的转变.docx

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从专业人员向领导者的转变

从专业人员向领导者的转变

许晓平

国家行政学院副研究员

五年前，国内一家知名企业找到我，跟我谈他们企业碰到的一个现实的问题，他告诉我们他们企业大部分的经理人以前都是学理工科背景的，进入企业以后首先做的工作也是专业技术工作。

随着企业的发展，这些人逐渐走上了各级领导岗位，有的人随着工作阅历的增长在工作中逐渐摸索，找到当领导的感觉，在行为上、心理上、思维方式上，调整到了领导者的角色定位上；也有人当了几年领导，而别人看起来他更像个搞专业、搞技术的。

这个企业的领导人给我提出这个问题，希望我给他们做一个讲座。

我带着这个命题讲座也做了一些研究、调查，开发了这个讲题。

我们发现很多企业、组织，包括事业单位、政府也有同样的问题，就是随着各类组织专业化的程度越来越高，我们越来越需要一些专业性比较强的人走上各级的领导岗位，但是毕竟搞专业和当领导是两回事，所以我今天要跟大家探讨的主题主要是讲搞专业和当领导有什么区别。

那么这个区别可以概括成六个方面。

一、从运动员到向教练转变

职责上的变化：

从运动员到向教练转变。

说到职责上的区别，管理学当中有一个很通俗的比方，大家都特别喜欢用这个比方，作为在平常的管理实践当中也常会听到这个比方：

把专业技术人员比喻成运动员，把领导者比喻成教练。

作为运动员主要考虑的是自己怎么打好球，如何把我的技能、技巧充分展示出来。

作为一个教练员主要考虑的问题就不是自己怎么打好球，而是怎么把球队带好，让球队的每个队员把他们的技能技巧充分展示出来，这是一个很大的区别。

作为一个专业技术人员就如同一个球队的运动员，主要考虑的是自己怎么把本事展示出来。

而作为一个领导者应该更多地考虑怎么把我的队伍带好，让下属把他们的能力充分展示出来，就如同一个球队的教练员一样。

在体育界、运动队里面，一个运动员转岗成了教练，只要我有当教练的潜能，是比较容易实现这样的角色变化，因为在体育界里面，运动员和教练的界限是非常分明的，作为一个教练，是不能上场打球的。

因为他不能上场打球，所以逼得他想方设法把自己的战略意图告诉自己的队员，想方设法提高他们队员的技能技巧，想方设法让他们的队员有积极性打球，因为教练员是上不去的，所以这逼得他在队员身上下工夫。

所以在运动队里面，只要我是有教练潜能，我成为教练是比较容易实现这样角色的转变。

但是在诸位的管理实践当中这个界限是不清楚的，如果我们这种角色意识不强烈的话，就比较容易自己冲上去、替队员打球，替我们的下属做事的人。

一个教练如果总是冲上去替队员打球，可能发生什么情况？

起码有两个情况：

第一个情况，这种教练恐怕很难带出好队员，因为动不动就自己冲上来打，而作为一个队员，连犯错误的机会都没有；第二，这种教练本人的教练技巧也很难得到提高，一场球如果非要教练自己冲上去打才能打赢，那么这种教练肯定不是好教练，只有这场球不要教练冲上去打照样打赢，而且比教练在场上还打得好，这种教练才是好教练。

著名的管理学家，“管理学之父”德鲁克曾经说这样一句话，很有道理，他讲：

“管理是‘用人成事’的意思，如果一件事非要我们亲自做才能做成，那么我们是在做事，只有一件事是透过我们的下属做成的时候，我们才是在做管理。

”我当时读到这句话的时候不是很好理解，感觉到做管理不就是做事吗？

后来顺着大师的思路去想觉得他很有道理。

我们讲管理本质上是“用人成事”，只有这种事透过别人做、透过我们的下属做的时候，我们才是在当领导。

说到这里大家可能提出这样的问题，说你说的是更高层次的领导像一个教练，如果我作为一个基层领导者，可能很多事情也得自己做，这个我也同意。

我们讲作为最基层的领导者，他们恐怕身上也是运动员和教练的角色，两者兼而有之。

但是就这两个角色而言，我认为从思想意识上绝对应该更多地意识到自己是一个教练，因为教练员这个角色是非你莫属的，运动员这个角色可以培养下属去充当，所以作为最基层的领导者既是运动员也是教练，但是更主要的是一个教练。

对于最基层的领导者，联想集团，国内著名的企业有一个很形象的比方，把他比喻成既是领头羊，又是牧羊人，这两个角色中，更主要的角色应该是一个牧羊人，因为领头羊这个角色可以培养别人去充当，牧羊人这个角色非你莫属。

二、从个人方式向组织化方式转变

贡献方式的变化：

从个人方式向组织化方式转变。

就是采取什么方式来对一个组织做出贡献的。

一个专业人员，他的贡献方式主要是个人化的方式，用著名的管理学家德鲁克的话说，就是一个专业技术人员是一个个人贡献，作为一个专业技术人员，对组织做出贡献有两点：

第一、就是自己玩命干，用个人的绩效对组织做出贡献；第二，寄希望于自己的行为能够对别人产生影响，这些行为我们讲都是个人行为。

作为一个专业技术人员，对一个组织的贡献方式主要是一种个人化的、个性化的贡献方式，而作为一个领导者，更多地应该是一种组织化的贡献方式。

明代重臣张居正曾把历史上的成功者归结为三种类：

第一种人他说是用智才，自己做事，做出一番事业。

这种人可能是搞技术发明、当作家、艺术家，适合从事个人成功的行业；第二种人是那种不但会用自己的才能，也会用别人的才能来获得成功的人，这类人成功的领域会更广阔一些，成功的局面会更大一些；第三种人是最成功的人，他们是用组织的人。

我觉得张居正先生讲的这话非常有道理。

我们看到在实际工作当中有很多专业技术工作者晋升到领导岗位以后还是保留着一种个人化的工作方式，自己闷头在那里做，想用个人化的工作方式带动别人、影响别人，我们讲这比较遗憾。

因为你到了领导岗位以后，你有更有效的手段，但是没有把它充分利用起来，甚至这方面的意识都不是很强，所以这就比较遗憾。

历史上的成功者看起来都是一些用组织用得很成功的人，他们运用组织化的手段运用得很成功，企业在这方面的例子很多。

刚才提到国内著名的企业联想集团，它的成功，我认为更多地可以解释为组织化的成功，它有非常强烈的组织手段，把这支队伍整合得非常有力。

有一个观点讲道：

“一流的技术，加上二流的管理，这个企业可能失败；但是一流的管理加上二流的技术，这个企业可能成功。

”我觉得从联想集团的身上来看这个很能说明问题。

我想在座的对企业问题有兴趣可能经常会读《中国经营报》，我本人认为这是一个很好的报纸，它对企业文化谈得很深刻。

《中国经营报》有个栏目，这个栏目叫做“与100位老板的谈话”，每次都选国内比较知名、优秀的企业领导者访谈，后来这个报社很有经营头脑，把每次的访谈搜集起来编辑成书，现在大概出到第五本。

我当时看了两本以后，有个很有意思的感觉，怎么这么多转业兵？

我相信当时记者去采访的时候肯定不是有意识要找一些有转业背景的经理、领导来采访，很随机。

这个问题有一次在一个“中国企业家成长的发展道路研讨会”上，我讲了这么一个观点，我说：

“这些人他们之所以能够在现在环境下脱颖而出，很重要的原因就是这些人带队伍的能力很强，组织能力很强。

”所以，作为一个专业技术人员，到了领导岗位以后，更多的应该思考如何运用组织化的手段来成功。

我原来曾经在组织部门工作过，我一个朋友给我讲这么一个事，我觉得很幽默。

他讲有个大学毕业生刚分到组织部来的时候，组织部新来的年轻人老问他，什么叫组织上？

我这朋友讲，在组织部工作几十年没想过什么叫组织上，结果他想给他打个比方，他说：

“这样，我给你打个比方，你非要我下定义我下不清楚，组织上这个东西像一列火车一样，这个东西开起来不得了，你只能搭车不能挡车，明白这个道理就行了，千万别跟组织上较劲。

”这当然是个幽默、是个玩笑，但是，我们到了领导岗位以后是不是更多应该思考一下，个人的作用跟组织化的作用比较起来，恐怕是没法比。

三、从业务技能向指导者技能转变

工作技能的变化：

从业务技能向指导者技能转变。

作为一个专业技术人员，更多靠的是专业技术上的技能，原来学什么，搞什么专业的，在专业领域里边达到什么层次和水平，这些方面对一个专业技术人员的成功来说，是非常重要的，它直接影响到个人的专业技术方面的业绩和成果。

到了领导岗位以后，更多的是靠领导的技能，专业技术方面的技能对当领导的来说只能是一个背景。

我们经常讲，作为一个领导者应该懂业务、会管理，我想一个专业背景比较强的人走上领导岗位以后，懂业务就是优势，而更多的应该是提高自己的管理技能，在会管理上下功夫。

世界著名的企业IBM，现在的老总叫郭士纳，IBM可以算是计算机行业的巨无霸，但是现在领导这个企业的总裁郭士纳竟然对计算机技术可以说是一窃不通。

他原来是一个食品公司的领导，对计算机应该说一窃不通，他进入IBM以后，IBM内部的很多管理人员对他持一种怀疑的态度。

他进来以后有一段非常有名的讲话，讲得非常好也非常有道理，他说：

“我确实不懂你们的技术，但是，我长期以来是IBM的客户（因为他原来领导的企业也比较大，长期以来是IBM的客户），我可能比你们更懂客户，我可能比你们更了解一个客户希望IBM成为什么样子，你们原来的问题出就出在什么地方。

”郭士纳接手IBM的时候，IBM非常危险，陷入困境，创造了美国历史企业当年亏损的最大值，他说：

“你们的问题出就出在过于强烈的技术导向，我到IBM来就想用作为一个客户希望IBM变成什么样子，这种理解来改造这个企业，把IBM由一个技术导向型的企业改造成为一个客户导向型的企业。

”这个门外汉进入IBM以后对IBM进行大规模改造，IBM由一个产品导向型的企业改造成为一个客户导向型的企业，干得非常成功。

在他手上IBM大规模增值，市值增长上千亿美元，如果要是说评IBM历史上最不懂技术的总裁，我想这个郭士纳肯定是第一，最不懂技术的总裁，但是如果要评IBM历史上最优秀的总裁，郭士纳起码能排上前三名。

大家对惠普没有不知道的，惠普是个非常优秀的企业，在硅谷它应该是高科技行业的领头羊。

但现在惠普的总裁，是个女总裁，应该说也是技术上的外行，她原来在大学学的是欧洲中世纪文学。

我举个这两个例子绝对不是宣传外行领导内行，没有这个意思，我是想到了领导岗位以后，我们更多地是靠领导技能，而不是业务技能。

当然这个也不能一概而论，领导者也是分层次的，需要看是在什么层次上，我想这说得也是对的、有道理的。

随着层次的上升，层次的提高，业务背景对领导工作的作用还越来越大。

我们讲总裁作为企业的、作为组织的最高层，我们称为企业的战略管理者，这一层主要的职能是矫正组织和环境的关系，这一层最需要的是一种战略眼光，一种对环境的判断力，对环境的敏锐性；作为中层，我们称为组织管理层，这层的主要职责是矫正组织内外各种资源和组织目标的关系，作为这层的经理，这层的领导者最重要的是人际管理的技能。

比如沟通、协调、激励、冲突处理、公共关系，这些对中层领导者来说是非常重要的。

作为基层领导者来说，更重要的是保证一件事情能够顺利完成的能力，比如最重要的是目标管理的能力，这些领导能力对他们的领导业绩有直接影响，业务能力、业务技能仅仅是做好领导工作的一个背景。

回到刚才的话题，越往高层，业务背景的作用可能越来越大，越往中层和基层，作为业务、专业人员可能更重要一些。

工作技能上的变化，作为专业人员更多需要专业技能，而作为领导者来说更多需要领导技能。

当然不管哪个层次的领导者都应该是懂业务、会管理，两个方面保持相对平衡，对于业务背景比较强的人来说，主要是要会管理。

这是我讲的第三个方面的问题。

四、从直接控制向间接控制转变

控制方式的变化：

从直接控制向间接控制转变。

一个专业技术人员，是直接作用于业务流程的人，他对业务流程的控制心态更多的是直接控制的心态，因为这件事情一手一脚是我操作的，做好了是我的功劳，做不好是我的责任，这是直接控制的心态。

而作为一个领导者，他不是直接作用于业务流程的人，而是透过他的下属才作用于业务流程，越往高层的领导透过的层次越多，这是间接作用业务流程的人。

我们发现一些专业背景比较强的人进入领导岗位以后不是很习惯间接控制业务流程的工作方式，喜欢直接冲到一线，冲到业务流程上去，他们不习惯通过基层的人来做事。

我们发现一个很值得我们思考的情况，有的领导者不用人、不授权可能是人品上有问题，他们怕别人比他好，怕别人超过他，这属于人品问题。

但是有的领导者不授权、不用人，不一定是人品问题，恰恰有的是属于那种责任感非常强的人，不授权不用人，怕别人做不好，这是专业技术背景比较强的人进入领导岗位以后比较容易犯的错误。

为什么？

因为我们看不惯的比较多，所以，动不动就把别人拉下去了，自己冲到一线去做。

实际上这种情况他们自己可能以为这样做了，别人会对他们有好的评价，但是实际上据了解，90%都会对你不满。

所以我们到了领导岗位以后，更多的应该思考怎么去建立一个系统，如何靠文化来管理、靠制度来管理、靠调动人的积极性、靠各种方式保证各种事情既不要我亲自动手，又能保证这件事情按照我的意愿、组织意图来发生？

我想这是领导者考虑问题的思维方式。

五、从受人喜欢向受人尊敬转变

心理满足方式的变化：

从受人喜欢向受人尊敬转变。

人，都有心理需求，作为一个专业技术人员是如此，作为一个领导者也是如此，都有自己的心理需求，有自己的心理满足的方式。

作为一个专业技术人员和一个领导者，在心理满足方式上有很大的区别。

作为一个专业技术人员，可以做到这个组织的人大家都说我好，这样的心理满足方式，我可以追求受人喜欢，只要我业务上强，我为人好，我可以做到大家都说我好，对我评价都很高。

所以我们看到，大学有名的教授，只要有学问，人品又好的话，确实方方面面对他的评价很高，就像一盆花一样，看到医院那些有名的大夫，医术又好，医德又好，确实方方面面对他的评价很高。

作为一个专业技术人员可以去追求这样受人喜欢的心理满足方式，也许恰恰这种受人喜欢的心理满足方式会驱使他去努力工作，去热情地待人。

而如果专业技术背景比较强的人进入领导岗位以后，还是追求这种受人喜欢的心理满足方式的话，那就麻烦了，这种领导者要不就什么事都干不了，要不就会整天生活在情感的煎熬中。

为什么什么事都干不了？

因为如果你到了领导岗位以后，还是追求受人喜欢的话，你肯定要用工作技巧做代价，要拿工作技巧去换取别人的喜欢，而且换还换不来。

至于整天生活在情感的煎熬中，因为他很多事不敢处理，处理了怕得罪这个，得罪那个，该说的他不敢说，说了怕得罪这个得罪那个，整天生活在情感的煎熬当中。

所以到了领导岗位以后，我们必须从受人喜欢的心理需求方式上超脱到追求受人尊敬的方式上，只有超越到这个心理需求上，你处理问题、工作起来才会把握得住，才能把你的领导潜能、你的领导能力充分展示出来。

举个很简单的例子，作为一个领导者起码得表扬人，起码得批评人，这是最起码的领导方法，如果这两种方法不用，怎么当领导？

一旦用上这两种方式以后，就很难做到大家都喜欢你。

我们发现一个很值得思考的问题，很多专业背景比较强的人进入领导岗位以后，不是太喜欢表扬人。

以前我们在搞调研过程中也碰到这个问题，好多下属谈到对他们领导的评价时候都谈到这个问题，就是专业背景比较强的人到领导岗位以后不是太喜欢用表扬的、用正面激励的方式。

这是什么原因呢？

可能是专业性比较强的人都是个人实现的愿望比较强烈，自我奋斗比较强烈的这种人，自己的努力，在专业上达到了比较高的成就，他可能根据自己的成长道路来讲：

“我都不是受人表扬出来的，我以前在成长过程中都没有感觉到表扬对我起了多大的作用，所以自己当领导以后也不是太喜欢表扬人。

”那我们讲，这就错了。

你不需要表扬不代表人家就不需要表扬，你到了领导岗位以后，人家不是希望你那张嘴表扬，人家看重的是这把椅子在表扬，看重的是组织上对我的评价，只要我在这个岗位上干得好，你就应该表扬，你不表扬我，我就对你有意见。

如果你表扬他，那么没有受表扬的又有意见，又对你不满。

韩国古代有这么一个典故，说韩国古代一个宰相微服私访，看到一个老农驾着两头牛在那儿耕地，宰相就喊：

“哪头牛好一点？

”老农不理他，过来又喊：

“哪头牛好一点？

”老农又不理他，最后老农等到把地耕到地头上以后，把牛放下来，回过头来他在那宰相的耳朵边悄悄地告诉他：

“左边那头好一点，但是右边那头尽管力量没有它大，但是也已经很卖力了，我不能当着它的面说这个好那个不好，人家不高兴，牛是通人性的。

”可见，不表扬他干得好的有意见，表扬他，没有受表扬的又有意见，两个都表扬，干得更好一点那个又有意见，表扬这种方式不用也不行，用有不行。

要是做到大家都喜欢你，只要用上这种方式就不可能。

批评也是一样的，很多人觉得不批评大家会对你好，大家会满意，这就错了。

不批评人的领导常常有两个评价：

一个评价这个没有事业心，吊儿郎当，什么都看得惯，不把事当回事,他就不会批评你；还有一种，这个领导害怕，不敢碰硬。

所以领导不批评人，那些真正想干事、真正有事业心的下属肯定对你有意见；你批评人，当事人肯定对你有意见。

所以作为一个领导者在某一件事情上，相当多人对你有意见，对你不喜欢，这是完全可能的。

所以，简单的一个表扬、批评这么两种方式，你一旦用上以后就很难做到大家都喜欢你。

作为一个专业技术人员到了领导岗位以后，心理上应该彻底地想清楚，受人喜欢已经是明日黄花了，当领导是不可能受人喜欢了，应该只能追求受人尊重。

如果我们真正有魄力，真正有能力，真正为了这个组织，真正为了长远的利益，我们相信，我们的下属是会理解我们，是会尊重我们的。

世界最著名的企业通用电器的老总杰克·韦尔奇，是一个非常优秀的总裁，他也多次访问过中国，受到国家领导人的接见。

他接手通用电器的时候，面对这样的一个企业，他非常强烈地意识到在新经济时代，新的经济环境里面，如果按照原来的运作模式的话，这个企业是死定了，所以他提出治企业的一个目标，是要教会通用电器这个“大象”在转动的舞台上“跳舞”，他要让通用电器保持大公司的规模，具有小公司的活力。

当时通用电器涉足三百多种事业，杰克·韦尔奇预感到这样做事的方式在以前、在整个经济环境变化比较小的时代里是可以的，但是在现代整个经济环境，舞台转起来了，还像原来那种做法是没法干的，所以他用一个标准衡量每一个企业，要么就第一，要么就第二，我做这个事是不是全球第一，是不是全球第二，以后全卖掉，全关掉，如果达不到第一，第二都卖掉、关掉、并掉，这些大规模改革重组，把通用电器重组为13个非常强有力的发展方向。

大家想想，这么大的改革，这么大的企业转型，面对的压力是非常巨大的，当时美国的传媒几乎一边倒，骂他，说他是要毁掉美国这样一个著名的百年老店。

当时美国著名的工商管理学院把杰克·韦尔奇的做法编成案例，把他当做反面教材来教育学生，说：

“你们看，这是个疯子，这样要毁掉一个著名的企业。

”这是讲外部对他的压力。

内部的压力就更大，内部那么多人，这些都是切身利益者，面临这样一个企业的改制，很多人的利益都要在这种转型的过程中面临调整或损害，当时企业内部给杰克·韦尔奇一个绰号叫“中子弹”，说只要他光顾过的地方，楼都还在，人都没有了，人都给他炒光了。

外部对他的压力这么大，有舆论的压力、社会各方面的压力、内部的压力。

当时确实杰克·韦尔奇面临一片骂名，内外交困，如果他是受人喜欢的这种心理需求模式的话，他肯定不会再往前干，因为大家都不喜欢我，还怎么干，但是，真正有魄力、有作为的人，他不会去追求这种喜欢，他坚信自己对经济形势的判断是正确的，他对这个企业是负责任的，走过三五年以后大家回过头来看，发现还就他干得好。

杰克·韦尔奇是世界上顶尖的经理人，干得非常优秀的经理人。

所以，一个专业技术人员进入领导岗位以后，思维方式、心理满足方式应该发生一个很大的改变，自己应该想清楚到了领导岗位以后，还想让所有人都说你好，这个日子已经过去了，我们得追求受人尊敬、受人尊重这样的心理需求，这样，很多事该说的你能说出来，该做的能做出来，很多压力能顶过去。

当然，你真正做出成就来了，也许到了那一天，既受人尊重也受人喜欢，但是，如果你是以追求受人喜欢为出发点做事，最终得到的可能是既不受人尊重也不受人喜欢。

六、从个人业绩向组织业绩、他人业绩、下属业绩转变

自我评价方式的变化：

从个人业绩向组织业绩、他人业绩、下属业绩转变。

就是怎么来评价自己，把自己放在一个什么坐标系上看待自己的问题。

作为一个专业技术人员，他评价自己的方式是用业绩来评价，他可以每天津津乐道最近又干了什么，最近又取得什么成绩。

但是作为一个领导者，如果还是每天津津乐道自己的业绩就麻烦了，这是一个很大的问题。

我们可以想象一下在我们生活中，我们的朋友圈里面，可以想象这一两个人，平常在一起聚会的时候，一起聊天的时候，特别爱吹自己的，特别爱说自己干了什么，自己又取得什么成绩，自己有什么能力的，这种人如果在单位是个搞专业的，是个搞技术的，一般这个人都是比较出类拔萃的。

为什么这么讲？

第一、这个人有可吹的东西；第二，说明这个人很在意这些东西。

成功者必须有成功的欲望，说明这个人对他的业绩是很在意的，他就会努力获得这种东西，所以这个人如果是搞专业、搞技术的，一般来说是比较出类拔萃的，但是如果这个人是当领导，一般来说是个比较不成功的领导，一般来说他的下属对他都有一个评价：

这个人心胸比较狭隘。

大家可能觉得困惑了，搞专业的就可以自己说自己的业绩怎么好，就不心胸狭隘，当领导说自己干得怎么好就心胸狭隘了，这是有原因的。

你搞专业的时候可以每天津津乐道自己的个人业绩，可以很在意自己的个人业绩，你的同事不会说你心胸狭隘，因为你们占有资源的机会是均等的，我能做出成绩你做不出来，那你没有什么可说的，即使嫉妒也只能摆在心里面，摆不到桌面上，所以不能说我心胸狭隘。

但是如果我是一个领导者，跟别人占有资源的机会是不均等的，跟下属占有资源的机会是不均等的，如果你还是很在意你的个人业绩，那就麻烦了，你肯定会有意无意动用组织资源为你个人建功立业服务。

在这种情况下，作为下属的当然会说你心胸狭隘，因为你是领导，你是资源的分配者，好多资源我们得不着你能得着，我们当然说你心胸狭隘。

所以到了领导岗位必须实现这样的角色变化，实现这样的心态调整，应该意识到到了领导岗位，你本人的业绩不在自己身上了，你的业绩要透过你的下属间接地反映出来，你光说自己没有用，在意自己的业绩没有用，把自己说得再好我都听不出你领导当得好不好，只有你的下属有业绩的时候，我才能从这里判断你本人有没有业绩，这就如同一个运动队的教练，如果每天还在自己夸自己球打得怎么好，你会怎么看？

你觉得这个教练是很不称职的，根本没有找到当教练的感觉。

古人讲，“良将无赫赫之功”，真正高明的将领，并没有很显赫的功劳，这并不是说一个领导者就可以无所作为，绝对不是这个意思，这是讲一个领导者，更多的是为下属创造环境、创造条件、创造建功立业平台的人，正是作为一个领导者做了这些事情，我的下属能更好地建功立业。

所以我们讲“良将无赫赫之功”说的是功都在别人身上，自己做了很多很重要、但是很无形的事。

作为一个领导者，我们所做的事情并不直接和哪个具体的业绩相联系，但是，可能这个组织每一个业绩都间接地和我们相关。

所以第六个转变，用个人业绩评价自己，还是用下属的业绩来评价自己，对很多专业背景比较强的人到领导岗位以后都是很重大的转变。

说到领导者的自我评价方式，要从个人业绩向他人业绩和组织业绩转变这方面。

我曾经听过一个领导者的一个报告会，讲他的业绩。

这个人口才非常好，非常能讲，讲他怎么到北京跑项目，怎么过五关斩六将，把一个项目能够拿下来，这当然也是很重要的能力，怎么把握上面的政策导向，怎么把握地方的情况，把两个吻合起来，讲得非常生动、非常好听。

讲他怎么破案，这个地方怎么发现一个重大的命案，他怎么发现一个疑点，怎么设局把罪犯套出来，讲得非常好听、非常生动，底下经常一阵阵掌声，讲了两个小时、口若悬河，非常会讲。

我们几个朋友坐在后面议论，怎么听也不像个领导的，为什么这么讲呢？

这个人我们能想的是在他那个地方，那个组织当中跟孙悟空似的，这些大事、一些风光的、出名的事全是他在干，就跟孙悟空似的，在那儿跳来跳去，出去这些都是确有其实的话，我们想也不一定是很理想的一件事，他的下属在他的手下恐怕作用发挥得不是很重要。

当时我们几个朋友就议论，给这个人当副手恐怕很麻烦。

为什么？

这个人是一个很在意自己业绩的人，要配合他干恐怕很难。

正巧，有一次跟他们地方组织部门一个同志出差，我问他：

“这个人怎么样，当年名气好像很大，这两年怎么没有什么动静了？

”那个同志跟我讲：

“比较遗憾，这个人还是很