人力资源课件.docx
- 文档编号:8858407
- 上传时间:2023-02-02
- 格式:DOCX
- 页数:51
- 大小:165.07KB
人力资源课件.docx
《人力资源课件.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源课件.docx(51页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
人力资源课件
前四章看自己笔记或以前的
电子版:
密码:
200301
第五章培训与开发
第一节为什么要进行培训与开发
环境的变化
知识经济时代的到来
技术更新的加速
企业步入以人力资源为核心的时代
提升团队工作效率
组织结构弹性化
国家发展战略的需要
大力实施“人才强国”战略
中办、国办印发《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》(各类人才人均年脱产学习时间累计达到12天以上。
)
---2002年6月12日《人民日报》
从人口大国走向人才大国
⏹“形成全民学习、终身学习的学习型社会,促进人的全面发展”
⏹我国25岁至64岁劳动力的平均受教育年限只有7.97年,不到初中二年级的水平,明显低于发达国家。
如1998年美国为12.7、日本为12.3年、英国为11.9年、德国为13.5年。
经过努力,到2020年,我国劳动力受教育年限可能达到10至11年。
⏹我国的从业人员中,75%是初中和小学水平,而美国从业人员中,80%是高中和高中以上水平。
韩国有66%的从业人员是高中和高中以上水平。
企业生存和发展的需要
⏹企业之道第一是培养人才。
一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。
培训是现代社会背景下的“杀手锏”,谁拥有了它,谁就预示着成功。
只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。
——松下幸之助
⏹人,作为劳动力被淘汰,往往不是因为你不优秀,而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。
⏹企业,同产品一样有生命周期,被替代往往不是因为经营不善,而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。
⏹地区,作为孕育劳动力与企业之地,你的孔雀它处飞,不是因为他们不爱故土,而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。
企业能活多久?
人的极限寿命----150岁
人的平均寿命----70岁
世界上寿命最长的企业---瑞典的斯托拉公司,至今已700多岁
英国的300年的企业俱乐部
企业寿命----推算为100多岁
欧洲和日本企业----平均寿命12.5岁
美国企业---每年出生50万户
----一年内死亡40%
----五年内死亡80%
----十年内死亡96%
----寿命超过十年的只有4%
世界500强企业---平均寿命40-50年
中国中关村的企业----平均寿命为3-5岁
中国民营企业----平均寿命为2.9岁
企业长寿靠什么?
(组织发展)
环境生态的适应机制
严格精密的制度机制
同心同德的文化机制
追求理想的愿景机制
持续不断的创新机制
财务稳健的预警机制
自我超越的成长机制
人力资源开发已是最赚钱行业
越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。
有数据显示,企业每投入人力资源一元钱,所得回报就是50元。
企业竞争告别了“商品短缺”时代,“资本圈钱”时代,走向人才竞争的时代。
知识是资本,并且在企业占有一定的股份,已经被人们普遍接受。
重视培训是许多企业的头等大事。
人力资本投入
惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查,发现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比。
人力资本投入指数在25%以下的,股东收益很低,有的甚至是负收入;指数在25%以下至75%之间的,股东收益增加30%的回报,如果指数高于75%,股东最高可以获得150%的收益。
第二节培训与开发的概念、程序和方法
培训与开发
培训与开发是一种为了提高员工的能力水平和组织的绩效而进行的有计划、持续努力的管理活动。
培训是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。
(指导一名工人如何操作车床或主管如何制定每天的生产进度表)
开发是为未来工作所需的知识与技能。
其关注点是更加长期的目标。
培训与开发的区别
⏹培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。
⏹开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力,着眼于更长期的目标
培训的使命
(一)
人力资源资源管理学家O.Gleenstahl认为培训的使命是:
引导新员工(InductionandOrientation)
改善绩效(PerformanceImprovement)
提升员工价值(BroadeningStaffUsefulness)
开发高层领导技能(DevelopingTop
培训的使命
(二)
我们认为培训的使命应着眼于:
学会认知
学会做事
学会共同工作和生活
促进个人发展
东西方培训观的区别
培训的程序
培训需求分析
培训方案设计
培训方案实施
培训效果评估
阶段一:
培训需求分析
组织分析
任务分析
个人分析
组织分析
组织分析即对环境、战略和组织资源进行检查,以确定培训的重点
环境:
政府的政治经济政策等
组织的战略发展与策略变化:
合并与兼并;技术的革新;全球化;企业再造与全面质量管理;机构重组;规模缩减;权利下放和团队合作;员工自身的需求
资源:
技术资源,财务资源,人力资源
工作分析
概念:
以对工作任务和义务的研究为基础,来确定培训项目内容的过程。
步骤:
第一,详尽列出所有包含在工作中的任务与职责;第二,列出员工完成每一项工作任务的具体步骤;第三,定义完成工作的类型与所需的技能和知识
发展趋势:
从注重于对一系列固定任务的分析转变为对出色完成上述任务所需的更多更灵活的能力的分析
人员分析
目的:
用于确定哪些员工需要培训,哪些员工不需要培训
作用:
可以避免组织派遣那些本不需要培训的员工去参加培训;帮助经理们了解受训者在参加培训之前的长处,从而在课程设计时加强他们欠缺的地方
第二阶段:
培训方案设计
培训目标
受训者的准备与动力
学习原则
培训者的特点
指导性目标
⏹概念:
培训项目所期望得到的结果
⏹内容:
描述所需掌握的技能、知识和所需改变的态度
⏹作用:
为选择培训方式和材料提供可靠的基础
受训者的准备与动力
受训者的准备:
指受训者背景的成熟度与经验
受训者的动力:
受训者对新知识和新技术的需求
领导和管理能力培训之高效率人员的七种习惯
培训目的:
我们希望经过培训后,参与者能够:
•学习并运用有效的领导方法
•消除平时无效的行动
•重构你的管理原则
•明了不断改善的新方法
•将这些新原则应用到你的日常工作中
内容:
习惯1:
事先做好准备习惯2:
明确目标
习惯3:
先干最关键的事习惯4:
拥有自信
习惯5:
先理解别人,才能被别人理解
习惯6:
协作习惯7:
不断实践
学习原则
⏹学习原则与培训课程的成功与失败紧密相关
⏹培训中可主要运用的学习原则:
目标设定,表达,示范,个体差异,积极实践与重复,全局与部分学习,综合与分段学习,反馈与知识进展,鼓励与加强
培训者的特点
课程知识:
员工希望培训者能熟练掌握他们的工作或课程
适应性:
培训者的指导应符合学习者的学习能力
真诚:
受训者欣赏培训者真挚的态度
幽默感:
通过故事或轶闻趣事学习
兴趣
清晰的指导
个别帮助
热忱
第三阶段:
培训方案实施
⏹非管理人员的培训方式
⏹经理人员的培训方式
非管理人员的培训方式
在职培训:
让员工在领班或培训导师的指导下获得第一手资料
学徒式培训:
在职培训的一个分支领域。
员工在这种培训中通过岗位与课堂、理论与实践的学习来掌握技能
合作培训、实习和政府培训
课堂培训:
由最少的培训者指导最多的受训者。
其主要形式包括讲座、演示、播放录像和影片,电脑化教学
按计划指导:
个人按照自己的步骤工作
视听培训:
在教授大量生产性工作的技能和程序时,可采用某些视听设备
电脑化培训:
包括电脑辅助指导系统和电脑管理指导系统
互联网培训
情景模拟
管理开发的方法
在职经验培训
研讨会和大型会议
案例研究
管理游戏
角色扮演
行为模拟
第四阶段:
培训效果评估
反应:
参加者的反应
学习:
即受训者是否真正学到了东西
行为:
受训者受训前后在工作中行为的变化
结果:
提高生产力,减少员工抱怨,降低成本和浪费,增加利润
第三节新员工的导向活动
新员工导向活动的意义
新员工导向活动的组织及其内容
新员工导向活动的意义
帮助新员工熟悉组织的工作环境及其他方面,使之尽快进入职位角色
有利于培养员工的组织归属感
使新员工减少可能感受的现实冲击
新员工对单位的期望
获得应有的尊重
获得对环境和职务的了解
获得发展和成功的机会
导向活动的内容
使新员工感到被尊重
对组织与工作的介绍
发展前途与成功机会的介绍
导向培训手册内容
1、工作目标和说明书
2、工作绩效评估表格、评估日期、评估程序
3、在职培训机会清单
4、具体的紧急和事故防范程序纲要
5、公司政策手册
6、主要人员和部门的电话及地点
7、最新的组织结构图
8、工厂地图
9、行业、公司和工作上独特的主要术语清单
10、工会合同
11、假日清单
12、员工福利清单
13、其他常用表格
14、信息来源
15、重要的内部刊物
16、保险计划
第四节职业生涯设计
概念
理论依据
个人和组织在职业生涯设计中的作用
相关概念
职业生涯,又称职业发展历程,指一个人一生中遵循一定道路(或途径)所从事各种工作的历程;是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合
职业生涯设计:
对一个人一生中职业发展道路的设想和规划
如何制定适合自己的生涯设计
充分认识自己的兴趣、爱好
扬长避短,尽量发挥自己的优势
充分考虑社会、组织所需和自己的切身利益
职业生涯设计的理论依据
职业锚理论
职业性向理论
职业阶段理论
职业锚”理论
职业锚”是指一个人进行职业选择时,始终不会放弃的东西和价值观。
由美国E.H.施恩教授提出
五种职业锚
⏹技术/功能型:
不喜欢一般性管理活动,喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业
⏹管理型:
有强烈的管理动机,认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力
⏹创造型:
喜欢建立和创设属于自己的东西-艺术品或公司
自主/独立型:
喜欢摆脱依赖别人的境况,有一种自己决定自己命运的需要
安全/稳定型:
极为重视职业的长期稳定性和工作的保障性
职业性向理论(美国心理学教授约翰·霍兰德)
职业性向包括价值观、动机和需要等,是决定一个人职业选择的重要因素
职业性向分为实际型、研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型六种
职业类型也相应地分为上述六种类型
个人的职业性向与职业类型的适应性
六种职业性向的特征
实际型:
拥有创造和机械方面的能力,喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起的工作或户外工作
研究型:
喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题
艺术型:
拥有艺术、创新或直觉上的能力、喜欢在非结构性的环境下工作,发挥他们的想象力与创造力
六种职业性向的特征
社会型:
喜欢和人在一起的工作——告知、唤醒、训练、帮助、培养他们,具有言谈上的能力技巧
开拓型:
喜欢和人在一起的工作——基于组织或经济利益,去影响说服人们或从事任务的执行、领导或管理
常规型:
喜欢和资料在一起的工作,拥有事务或数值能力,在别人的指导下,完成各种细节事项
职业发展阶段(美国心理学博士格林豪斯的研究)
阶段1:
准备工作阶段典型的年龄范围:
0—18
主要任务:
发展职业的自我设计,评价可供选择的职业,发展最初的职业选择,追求必要的教育
职业发展阶段
阶段2:
进入组织阶段典型的年龄范围:
18—25
主要任务:
从希望的组织中获得工作建议,并在准确的信息基础上选择合适的工作
阶段3:
职业生涯早期阶段典型的年龄范围:
25—40
主要任务:
学会工作,学习组织的规章制度,适应所选择的职业和组织,增强能力,追求目标
阶段4:
职业生涯中期阶段典型的年龄范围:
40—55
主要任务:
重新评价早期的职业生涯和早期的成人阶段,重新肯定或修改目标,作出适合于中年阶段的决策,在工作中保持高生产效率
阶段5:
职业生涯晚期阶段典型的年龄范围:
55—退休
主要任务:
在工作中保持高的生产效率,维持自尊,为有效的退休做准备
其他职业生涯发展理论
萨柏的职业生涯五阶段理论:
成长阶段(2-14岁);探索阶段(15-24岁);确立阶段(25-44岁);维持阶段(45-64岁);衰退阶段(65岁以上)
金斯伯格职业生涯三阶段理论:
幻想期(11岁以前);尝试期(11-17岁);现实期(17岁以后)
施恩的职业生涯九阶段理论:
成长、幻想、探索阶段(0-21岁);进入工作阶段(16-25岁);基础培训(16-25岁);早期职业的正式成员资格(17-30岁);职业中期(25岁以上);职业中期危险阶段(35-45岁);职业后期(40岁-退休);衰退和离职阶段(40岁-退休);退休
孔子人生七阶段法
年龄阶段
发展阶段
主要特征
0-15岁
从学前期
已开始学习
15-30岁
立志与学习时期
与从学期相比,此时的学习更与志向相结合
30-40岁
自立时期
懂理,独立于社会
40-50岁
不惑时期
不被外界事物所迷惑,办事不犹豫
50-60岁
知天命时期
认识自然规律,知道自己的人生使命
60-70岁
耳顺时期
冷静地倾听别人的意见、分别真假、明辨是非
70岁以上
从心所欲不逾矩时期
言行自由,自觉遵守客观规律,自觉遵守道德规范
廖泉文的职业发展“三三三”理论
将人的职业生涯分为三大阶段:
输入阶段、输出阶段和淡出阶段
每一阶段又分为三个子阶段:
适应阶段、创新阶段和再适应阶段
每个子阶段又可分为三种状况:
顺利晋升、原地踏步、降到波谷
三大阶段
输入阶段(从出生到就业前)输入信息、知识、经验、技能,为就业做准备;认识环境和社会,锻造能力
输出阶段(从就业到退休)输出智慧、知识、服务、才干;进行知识的再输入、经验的再积累、能力的再锻造
淡出阶段(退休前后)经理渐衰、经验渐多,逐步推出职业,适应角色转换
输出阶段的三个子阶段
适应阶段:
适应工作环境,个体与环境、个体与同事相互接受,进入职业角色
创新阶段:
受到领导和群众认可,进入事业辉煌时期
再适应阶段:
属于职业状态分化时期,领导和同事看法不一,个人要调整心态,适应变化了的环境
再适应阶段的三个子阶段
顺利晋升:
面临新工作环境的挑战、新工作技能的挑战、原同级同事的嫉妒、领导提出的新要求,表面的风光隐藏着一定的职业风波
原地踏步:
“倚老卖老”不求上进的状态出现,经常说的话是“我早就干(想)过”,对同事冷嘲热讽,此时如作业平移或变更更合适
降到波谷:
由于个体原因或客观原因,遭受上级批评,或受降级处理,工作状态进入波谷,此时如能重新振奋精神,有希望进入第二次“三三三”发展状态
职业高原陷阱
职业高原是这样一种情况,即由于组织和个人的原因,在职业阶梯上向上移动的可能性变得很小。
有三种类型的停滞不前:
结构型的,内容型的,生活型的
组织可以通过提供全方位的成长机会来帮助个人处理这些停滞不前;个人必须承担起其职业自我表现发展的责任,并且创造性地使用时间和机会
个人和组织在职业生涯设计中的作用
个人的作用
个人最终要肩负起开创其职业规划的重任
识别自己的知识、能力、技能、兴趣和价值观
寻找有关职业选择的信息
选择合适的组织
选择雇主
对成就有高需求的人可能选择积极进取、以成功为导向的组织
以权力为导向的人可能选择有影响力的、有权势的、以权势为导向的组织
喜欢从众的人可能选择温馨的、友善的、支持型的组织
选择职业
使用可利用的资源
自我评价的准确性:
进行自我评价时,人们应考虑那些对个人而言十分重要的因素(内部因素和外部因素)
运用兴趣量表和技能调查表
成为一个企业家
提供一个许多人都喜欢的超越自我的挑战
高风险与高利润并存
开办新企业的基本步骤
开办新企业的基本步骤
建立目标
评估市场
决定所需资本成本
分析人员需要
准备前期的收益表
选择正确合法的方式
提高所需的资本
选择好的地点
准备会计系统
制定市场计划
获得所要的许可
开始经营并将目标已业绩相匹配
保持职业发展的光明前景
业余兴趣
婚姻和/或家庭生活
退休计划
维持平衡
组织的作用
创造有利条件
列示发展机会
提供相关咨询
创造有利条件
⏹管理支持
⏹设定目标
⏹政策配套
列示工作机会
⏹工作能力:
完成某项工作应具备的能力
⏹工作提升:
工作提升,职业成长道路
⏹双重职业成长道路
提供相关咨询
职业计划工作手册
职业计划讨论
职业咨询
万豪酒店的职业发展讨论
面对酒店业竞争激烈的商业现实,万豪酒店经理知道他们不能再采取家长制作风的方法来进行职业管理。
在管理他们自己的职业和员工职业时提供给管理者和监督者帮助——万豪酒店已经发展了一个被称之为“职业管理中的伙伴”的职业讨论。
这个职业讨论是建立在一个包含四个层次模型的基础之上的,以便帮助管理者将问题集中在以下几个方面:
1、我是谁?
这个工作册帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣
2、我如何被看待?
这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人是如何看待他们的贡献的
3、我的职业目标是什么?
这个工作册帮助员工建立一系列现实的职业目标
4、如何实现我的职业目标?
这个工作册有助于个人发展这些职业计划,主要集中于对能实现其目标的能力和经验进行平衡
通过培训它的管理者来帮助公司员工了解职业机会和资源,万豪酒店正在转移职业管理的责任,使之远离公司,朝员工的方向移动。
在万豪酒店公司,员工应对以下负责:
1、评价他们自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要
2、决定长期和短期的职业目标
3、和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标
4、遵循其计划
5、学会使用有关的职业管理资源
6、与管理者一起讨论职业发展
7、认识到职业讨论并未暗含承诺和担保
8、认识到他们的发展直接取决于万豪酒店组织的需要和机会,以及他们自己的业绩
二、个人的职业发展
职业发展阶段
发挥个人的技能和竞争力
选择职业
职业高原的陷阱
成为一名企业家
保持职业发展的光明前景
受训者的准备与动力
受训者的准备是指其背景的成熟度与经验。
首先应筛选出合格的受训者,保证他们有足够的背景知识与技能以消化即将接受的培训内容
受训者的动力:
为达到最佳的学习状态,受训者必须识别对新知识和新技能的需求,必须在培训的过程中始终保持学习的欲望。
经理们应努力创造出激发学习的培训氛围
一、如何制定职业发展计划
确定个人和组织的需要
创造有利的条件
列示工作机会
测定员工的潜能
确定个人和组织的需要
个人最终要肩负起开创其职业规划的重任,每个人都需要识别自己的知识、能力、技能、兴趣和价值观,并寻找有关职业选择的信息
组织要负责提供有关其任务、政策和计划的信息,支持员工进行自我表现评估、培训和发展
管理者应通过努力达到个人的动机与组织的机会相融合
创造有利的条件
管理支持:
职业发展要成功,必须得到高层管理人员的全力支持
设定目标:
在个人开始有意义的职业规划之前,必须对组织的近期目标有一个清晰的了解
人力资源管理政策的变化:
要确保职业发展计划有效,组织可能需要改变它目前的人力资源管理政策
公布计划:
职业发展计划应该在组织内进行广泛的宣传
(后面还有三个案例)
第六章绩效考评
第一节绩效评估概述
绩效评估在人力资源管理中的地位
绩效评估的含义与性质
绩效评估的原则
绩效评估的内容
绩效评估的程序
你知道吗?
由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明:
管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工;第二项就是正式评定员工的工作业绩。
二、绩效评估的含义与性质
绩效评估的含义:
对员工在一个既定的时间内对组织的贡献的评价过程
●绩效评估无疑是以绩效为导向,但是绩效导向并不意味着只关注结果,它也关注取得这些结果的过程,即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
●绩效=结果+过程(即行为和素质)
●绩效=做了什么(实际结果)+能做什么(预期结果)=工作业绩
绩效的含义非常丰富,在不同的情况下,绩效有它不同的含义。
从字面上看,“绩”是指业绩,即员工的工作结果;“效”是指效率,即员工的工作过程。
绩效的多维性:
除了产量指标完成情况外,质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑,逐一评估。
管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。
绩效的动态性:
员工的绩效是会变化的,随着时间的推移,绩效差的可能改进绩效,绩效好的也可能逐步变差,因此管理者千万不能凭一时印象,以僵化的观点看待下级的绩效。
影响业绩的因素
有几种意见:
组织因素、工作因素、个人因素
一将无能,累死千军
绩效评估的意义
●是员工晋升的重要依据
●是员工岗位调配的依据
●是确定合理劳动报酬的基础
●是制定培训计划的主要依据
●是激励员工的重要手段
●反映企业的效率情况
●作为企业发展、诊断的重要措施
绩效评估的原则:
公开原则
客观、公正原则
多渠道、多层次、全方位考评原则
经常化、制度化原则
绩效评估的内容:
工作业绩评价
工作能力评价
工作态度评价
绩效评估的程序
●制定绩效评估计划
●确定评估的标准和方法
●收集数据资料
●分析评价
●考绩反馈
第二节绩效考评的方法
●绩效考评的基本类型
●考绩技术的分类
●常用考绩技术
绩效考评的基本类型
●综合型,又称总体型
●品质基础型
●行为基础型
●效果基础型
考绩技术的分类
●客观考绩法:
这类考绩依靠的是对两类硬性指标的考核,一是生产指标,如产量、销售额、原材料消耗率、能耗等;二是个人工作指标,如出勤率等
●主观考绩法:
这类考绩主要凭考评者的主观判断。
又可分为相对考绩法和绝对考绩法
常用考绩技术
●图尺表评价法
●分级法
●考核清单法
●量表考绩法
●强制选择法
●关键事件法
●关联矩阵法
●评语法
●行为锚定评分法
●360度考绩法
●平衡记分卡法
图尺表评价法(表)
分级法
●简单分级法:
在全体考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首,再找出次优的列作第二名,如此等等,直到最差的列于序尾
●交替分级法:
首先找出最优者,然后跳回去找出对比鲜明的最劣者;下一步则找出次优者,接着找出次劣者;循此程序,由易渐难,绩效中等者较为接近,必须仔细辨别,直至全部排完为止
●范例对比法:
通常从五个维度进行考评,即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格,作为考评的标准尺度。
每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。
然后就每一维度的每一等级,先选出一名适当的员工作为范例,将每位被考评的员工与这些范例逐一对照,按他们与相应范例的近似程度来给他们评出级分,最后各维度分数的总和,作为被考评员工的绩效等级分类
●对偶比较法:
将全体员工逐一配对比较,按照逐对比较中被评为较优的总名次数来确定等级名次
●强制分配法:
按照事物“两头小,中间大”的正态分布规律,先确定各级在总数中所占的比例。
例如,若划分成优、中、劣三级,则每等级分别占总数的30%,40%和30%,然后按照每人绩效的相对优
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 课件
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)