曾仕强人性管理.docx
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曾仕强人性管理.docx
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曾仕强人性管理
曾仕强_人性管理
一、什么叫做人性管理
●讲座笔记
中庸=合理化主意
管理=管得合理
中国式管理是解决全球化和本土化的矛盾的唯一途径。
以人为本。
员工不好是老板带坏的:
方法就是不要管他——站在不管的立场来管。
“管”和“理”是不一样的:
你干嘛管我?
你为什么不理我?
——逐渐由“管”转变到“理”,“理”的层次比“管”高很多。
近人者,人恒近之。
——理=看得起。
——基本训练:
看得起所有人。
●内容提要
把人当作人看的管理,称为人性管理。
顺着人性的需求来管理,可提高效益。
什么都在变,只有人性从来没有改变。
人性不喜欢被管,有人管理就不自在。
人性不喜欢不理,没有人理就不高兴。
人性管理就是只理不管,管事加理人。
二、怎样只理不管
●讲座笔记
面子和脸不一样,不要脸就是不讲理。
例:
老板在员工面前表扬干部,进办公室关起门再把干部骂个狗血喷头。
点、点、点好几次不行才翻脸;翻脸时对方不会怨你,就成功了;会带的人会用脸色给对方看而不是骂对方。
要启发老板,不能教导老板,让老板自己说出来,你不能替老板做决定。
例:
干部说错了老板不高兴,说对了老板也不高兴(显得比老板水平高)。
要圆通,不要圆滑;推拖拉是最好的管理;推拖拉最后没有解决问题叫圆滑,推拖拉最后解决问题叫圆通;西方没有动机论、看效果,中国人看动机。
为什么推拖拉?
①用推拖拉来充分思考。
②推拖拉来推给最合理的人。
推给别人叫礼让为先,推给自己叫当仁不让。
③推拖拉最省力。
例:
Boss想给B(能胜任)工作,先给资历比B高的A(不能胜任),A说做不了,Boss说那能否给B做,A说好啊,Boss说那你把文件给B,则既把工作给了能胜任的B、又给了A面子——欲速则不达。
推拖拉三次为宜。
中国人看自己很有原则,看别人都没有原则,看自己和看别人双重标准。
●内容提要
理的意思是看得起,让他觉得有面子。
对事要管,把事情管好是基本的心态。
对人要理,大家有面子,才叫做圆满。
不能够圆滑,却必须圆通,要分清楚。
不可以和稀泥,却应该和谐,才圆通。
外圆还要内方,基本的原则必须坚持。
三、什么叫做内方外圆
●讲座笔记
方对企业来说就是企业文化,对领导来说就是几个不能改变的原则。
多元化就是没有原则。
民族性没有好坏,不用学,不必改。
外方内圆、方被看出来就不对了,君子可欺之以方。
一个人的原则最好不要让人全部看清楚;领导的原则全部被部属了解,领导就会被架空;部属对领导也一样,不能完全了解领导,或者明明全部了解,也要装着一部分不知道。
例:
高力士把唐明皇服侍得服服帖帖,唐明皇却说,我的事情你都了解,我通通听你的,我还算皇帝吗?
老板不喜欢完全了解他的干部,更不喜欢不了解他的干部。
你没有权力要求人家要全力配合你。
吃亏的人、会让的人永远是占便宜的,会争的人永远争到很小很小的利益。
大家都说你好,你不一定好;大家都说你坏,你一定坏;做人要让坏人说坏、好人说好;坏人好人都说好就是没有原则。
方是经,圆是权。
变有80%是错误的;时间往坏的方向流动;顺其自然,还是逆其道而行之;《易经》就是讲变化的道理;创新80%是失败,不创新是死路一条;不可不变,不可乱变;要站在不变的立场来变,不要站在变的立场来不变。
例:
电梯按钮装在什么位置。
持经达变。
如何变:
①不可以为变而变。
一定是大家都说不好才变;先想不变,不变好就不要变,不变不好,再来想怎么变;天下本无事,庸人自扰之;治大国如烹小鲜。
②变的方法是看时(时间)位(空间)。
时位一变就要变,时位不变就不变。
例:
总经理一变,说不变,其实大变。
③重要因素:
产品市场(永远模糊不清)、潜在竞争对手、不同行业竞争对手、人、原材料市场。
变到对消费者的刺激通通激发出来的时候,就死路一条了。
●内容提要
方时方针、准则,也就是不变的原则。
圆是随机应变的变通,就是变得合理。
只能够随机应变,绝对不能投机取巧。
原则和变通要有切点,否则就是乱变。
不可不变,也不能乱变,要变得合理。
合理地因人、事、地、物,适当变通。
四、做事有哪些基本原则
●讲座笔记
原则一:
守本分。
本分就是自己工作做好基础上,热心帮助别人(有度);太热心的人总是被人怀疑;解决方法是推拖拉,让大家都没话讲。
例:
单位组织去青岛旅游,表姐在旅行社工作。
原则二:
守规矩。
典章制度要搞清楚;解决方法是让员工定规章制度,规章制度要员工定才有用。
例:
打卡的弊端。
原则三:
守时限。
守时就是提前完成;解决方法是给不同的人不同的限度(提前量)。
原则四:
守承诺。
解决方法是中国人只有从合约合理这条路走,合理签不签都可以,不合理签了也不算数;从人情出发一方给予另一方合约外的补偿。
原则五:
重方法。
方法对了就事半功倍。
原则六:
重改善。
不停滞(没有突变),看上去好像没变。
例:
公司薪酬制度改革方法。
老板把干部集合起来开会,问,你觉得我们薪水结构合不合理?
答合理就知道准备抗拒,就把工作给他做;答不合理,就说我都没感觉不合理,你觉得哪里不合理?
用推拖拉的方法,最后水落石出,答案就出来了,是大家的答案。
●内容提要
守本分。
首先把自己的本分工作做好。
守规矩。
凡事依照制度,按规定办事。
守时限。
规定的时间内完成应办事项。
守承诺。
答应的事情必须依承诺做到。
重方法。
讲究正确有效方法提高绩效。
重改善。
精益求精,持续求做得更好。
五、怎样建立制度才合乎人性
●讲座笔记
管理一定要制度化,制度化绝对不是好的管理。
例:
上班看杂志。
抓和不抓两种做法:
抓的做法,找一些证人,让他自己写做了什么;不抓的做法,我也有本精彩杂志,两本都带回去看吧,免得人家误会你上班看杂志。
制度要让员工自己定,制度由下而上最管用,让部属自己定目标。
生产部门和销售部分的制度是不同的,不要一刀切。
老中青结合,一个带一个。
西方人公平是大家都有,中国人公平是我有大家没有。
制度要有期限。
●内容提要
管理一定要制度化,但制度必须合理。
合理的制度,大家一定要自动去遵守。
制定制度时,由下而上比较容易合理。
下面订得不合理,上面还可以由意见。
上下多交流,彼此尊重,叫做好商量。
自然孕育而成的制度,比较合乎人性。
六、遇到事情应该怎样处理
●讲座笔记
●内容提要
七、处理事情之前怎样思虑比较合适
●讲座笔记
谋定而后动——做好计划。
定制度——让人不服从就吃亏——就赢了。
大小事情都让顶头上司知道,他会非常放心。
和顶头上司处不好,越有能力,死得越快。
两个人的想法经常不一样,这是常态。
例:
变通要请示上司,上司同意,也不要自己去做(他事后会打击我),而要请客户来直接和上司谈;如果上司一定让自己去做,出去跟客户说,是上司通融的,不是我(面子给上司)。
变通来不及请示上司,一定要事后去报备。
按规定做会被骂,变通会有风险,但是变通多一些风险会小。
说一切照规定,就是暗示对方要送回扣。
考虑事情是外方(国家法令)内圆,处理事情是外圆内方(做事原则)。
●内容提要
思虑的方式,和处理事情的方式相反。
凡事先看规定,合乎规定才可以去做。
不合规定,要先研究有什么能变通的。
不能变通,最好改变事情以符合规定。
如果有困难,最好和上级商量求谅解。
合理合法,还要考虑可能产生后遗症。
八、上级交办的事情要怎样办
●讲座笔记
不能拍马屁。
例:
大法师问,为什么来当和尚?
我爸爸让我来(错,这么重大的事情自己不决定);我自己决定(错,这么重大的事情不跟爸爸商量);一句话都不说(错,这么重大的事情想都不想就来);受到佛祖的感召(错,没面子,大法师我都没有感应到佛祖);受到大法师的感召(对)。
完整应该是:
我受大法师的感召,我爸爸也同意,我自己也考虑过,好像佛祖也有那个意思。
要制造马屁味道,但不能拍马屁;动机问题。
轻易不要开口,开口对方就知道你水平了。
讲话的诀窍:
讲到对方听得进去。
刘罗锅不拍马屁,而是马屁味道;和绅专门拍马屁。
例:
皇帝让刘罗锅去死,刘湿漉漉回来,说跳江碰到屈原,他说我碰到那么坏的老板才跳江你的老板那么好为什么要跳江,就不让我死。
人最重要就是“品”,三个口,三个人说好。
中国用人品看人,西方用专业看人。
上级的指示,先说好,再过10~20分钟说,我有这么多困难,他就会改变。
千万不要去改变顶头上司,要想办法让他自己改变。
例:
老板说执行A方案,我说好,过了一段时间,回复说A执行有困难;老板说那就执行B方案,我说好,过了一段时间,回复说B执行有困难;最终让老板选择我要执行的方案C。
向上启发。
拍马屁会被老板当奴才使唤。
听话叫奴才,不听话叫叛逆,两个都不行。
要好像听话又好像不听话。
就是内方外圆。
上司让你做违法的事情:
不要做,不能说。
问你做得怎么样了?
说我正在找法定的依据,到现在还没找到;他说没有法定依据就不要做,就不是存心,还要继续做,就是存心。
顺着毛的方向摸。
要聪明,不要精明;聪明一外露就是精明,所以要装糊涂;不聪明的人才会显示他很聪明。
学中文左右大脑都用,学英语只用半边大脑。
●内容提要
上级的命令都是对的,先仔细听进去。
研究实际情况,有问题提出来试试看。
自己不能解决,要及时向上级做报告。
上级的指示,先说好,再实地做做看。
实在有困难,再向上级提出,看着办。
最好不要改变上司,让上司自己改变。
九、部属工作做不好怎么办
●讲座笔记
部属工作做不好,是上司指派工作不恰当。
衡量部属能力、时间,指派合适的任务——知人善任,适才适用。
派完工作后,要跟踪。
中国式沟通三句话:
我告诉你,你不要告诉别人;你如果告诉别人,不要说是我说的;你如果告诉别人,又说是我说的,我一定说我没说。
最坏的干部就是把上级的话去跟下级传(出卖老板),把下级的话去跟上级传。
例:
干部辞退员工。
你对工作满意吗?
满意。
你觉得满意但是有人觉得不满意,有人说……,既然有这么多事情,你还觉得满意吗?
不满意。
那给你调一个部门吧?
不要。
那怎么办呢?
我干脆辞职算了。
干部向老板辞职,老板绝对不要批准太快,要好聚好散,让员工很有面子地离开。
员工要整老板,比老板整员工还快。
不情愿做的原因:
很受委屈;做了半天没有奖励;老板心中没有我。
例:
到不情愿做的员工家里拜访。
团队里你最可靠、最有能力。
如果捧你的话,所有人都打击你,划不来;所以我会在众人面前压你,但是私底下会捧你。
现在让你选择,公开场合捧你还是贬你?
——请将不如激将。
十次拍肩膀要有一次加薪。
精神一定要配合物质。
●内容提要
指派工作,是上司能力的考验要慎重。
适当指派工作,还要加以合理的辅导。
部属做不好,要看是不能?
还是不为。
不能比较好办,找人教他或接受训练。
不为要看是不敢、不肯、还是不多做。
依照不同状况,做不一样的辅助指导。
十、部属越级报告怎么办
●讲座笔记
甲是乙的上级,乙是丙的上级。
甲直接找丙叫亲民,丙直接找甲叫越级。
甲找丙,丙要跟乙汇报:
甲找我是这个事情,应该找你,怎么会找我。
第一、仔细听,然后去处理,就大错特错,以后所有干部都没办法做事情。
第二、告诉他,不要告诉我,按照层级来,就大错特错,造成种种沟通障碍,每个主管会只手遮天。
老板要替打小报告的人保密。
唯一方法:
第一、仔细听,全部听完听懂后,告诉他,你不必告诉我,告诉你顶头上司就好了。
第二、直接上司知道我知道,他再报告就必须处理;顶头上司知道我知道,也不敢整他。
第三、我就静观其变。
直接上司如果来找我,就说你去处理就好了,这种小事情难不倒你。
不要指示他这样那样。
中国人是无事不惹事,有事不怕事。
中国象棋的将、帅。
车马跑厉害都被吃掉。
无为。
老板一厉害,人才统统跑光。
中层面对下级越级上告,首先要检讨自己,然后说,你找老板是很好的事情,他会告诉你我是不得已的,你再讲一遍,我们好好商量。
作为乙,和部属沟通的方法,照顾他,他就会和你沟通。
作为丙,多次和乙沟通无效才可以越级。
一般,可以找乙的助理说。
助理认为你给他面子,他无论如何也要给乙讲通。
●内容提要
越级报告应该视为非常态,而非常态。
不可以听也不能不听,都有不良后果。
应该先听,然后才告诉他依层级报告。
站在暗处看直接主管怎样处理这件事。
有意见要私底下和直接主管好好商量。
尽量设法减少越级报告,但不能限制。
十一、上级越级指示部属要怎样回应
●讲座笔记
甲是乙的上级,乙是丙的上级,A是乙的同级。
甲直接找丙,或者A直接找丙。
丙最关心的,是乙、A,哪位在大老板心目中份量最高。
乙如何让丙心甘情愿来向自己报告:
把部属都叫来,说大老板比我大,他随时可以来找我,也可以找你(先搞定老板)。
凡是老板找你的事情,你去做就是了,不用告诉我。
告诉我也是要做,不告诉我也是要做。
不过话讲清楚,需要我负责的你一定要告诉我,不需要我负责的千万不要告诉我(不能要求通通告诉我,因为可能是老板的机密;结果每个部属都告诉乙,因为他不愿意负责)。
看到老板踩香蕉皮摔跤,要假装没看到,知道太多机密的事的人会死得很惨。
司机要选嘴巴紧的。
丙实在处理不了,再来找乙,就不要管丙——平时多烧香,不要临时抱佛脚。
中国人道歉是没有用的。
如果有人出面来求情救丙,再考虑。
中国人内心都相当绝情。
交浅不言深。
说明没有用,道歉没有用,有用的是补救。
作为丙,甲来找的话,如果甲找我是给乙难堪的情况,就要找乙,说,刚才甲找我,正好你在忙,甲让我向你报告。
如果甲找我是有关甲的私密事情,就要保密。
A找丙,要照会一下乙;A找丙,不照会乙,乙要通过自己的助理,警告丙。
●内容提要
不可以向上级抗议,因为上级不接纳。
不可以询问部属,因为不一定愿意说。
最好宣示由部属自行决定要不要报告。
让上级和部属拥有某些弹性较好办事。
自动报告的,要尽心辅助,力求办妥。
不报告的,自行负责,不替他担责任。
十二、向上级报告应注意哪些原则
●讲座笔记
第一、要尊重老板。
对老板要礼让三分。
中国只有人伦关系,没有人际关系。
第二、带着腹案(不要空着脑袋)来请示上级,不要让上级伤脑筋。
不要问上级,这件事情怎么做?
(是把责任推给上级)但不问又是擅作主张。
人不能不劳而获,但是要坐享其成。
第三、简单扼要并且分段讲。
三分钟内把要点说完。
要分段讲,一段说完不想听了后面就不必说了;继续要,第二段又出去……最后可能会请你坐下研究。
不让老板操心(让老板操心就会让老板觉得我不管用),同时又尊重老板(不尊重老板就是功高盖主)。
真正好的答案就是我们没有想到的那一个。
做部属要安分一点。
老板打电话找你到办公室,发现除了老板还有其他客人,这时一句话也不要讲(因为不知道客人是计划内还是计划外),也不要自我结束暴露身份。
报告会伤害同事,如何处理?
要说,他只是现在这样想这样做,他很快会改变的。
主动向老板汇报,如何做?
向助理打个招呼,或者委托助理报告。
平时不要经常找老板,唯一的机会是开会,抓住会议机会好好表现,同时不要让直接上司打击。
●内容提要
尊重上级,至少礼让他三分,才公平。
上级想听才说,不想听要想办法转换。
只说过程及方法,不能代替他做决定。
不能从头说起,拉扯太远,要说重点。
说到差不多就好,上级想问才接着说。
无论上级怎么反应,都先说是再调整。
十三、向部属指示最好采用什么方式
●讲座笔记
第一、少骂人。
第二、少做指示。
一说话,就按照你的话去做;不说话,所有人都说出来,分析每个方案的利弊,就有很多选择性,对自己非常有利。
如果实在没有比自己的指示更好的方案,就把指示告诉给助理,让他透露给干部,成为干部自己的方案说出来。
深藏不露(该露才露)。
紧急的时候发号施令(露)。
部属心态:
老板的指示,应付应付;自己的承诺,全力以赴。
老板要知道部属在想什么,而不是让部属知道老板在想什么。
决定前,很民主;决定后,很专制。
干部如何传达老板的指示,用好商量的方法,不可以直接下达命令。
例:
老板指示一小时6个部件增加到8个部件。
我就去找一个资深的领班,问我们1小时能做几个,答6个,我说已经不错了,你看有没有可能多做几个,如果他说绝对不可以我就问他为什么不可以,他说可以是可以不能加太多,我说当然不会加太多,加太多谁都不会干(站在他的立场),他说最多做7个,我说只能做7个,他说最多做8个,超过8个谁也没法做了,我说我去跟老板建议,说是你的意见做8个。
●内容提要
最好的指示方式,就是不要发号施令。
先提出问题,看大家如何反应最妥当。
对不同的意见不要做评论,各自表述。
把指示放在腹中,让大家自动找出来。
人对自己的决定,必然全力以赴去做。
保持紧急时发号施令的权利,很有效。
十四、平行同事要注意哪些原则
●讲座笔记
中国人德本财末,讨厌唯利是图。
要给平行同事面子。
中国人一没有面子,就蛮不讲理、恼羞成怒、无法沟通。
将心比心,站在对方立场。
适当照顾自己的平行同事,才能有机会得到升迁。
把钱放在自己口袋不如放在所有同事口袋,广结善缘。
老板就是头,两个眼睛两个耳朵一个嘴巴,所以要眼观六路耳听八方少说话。
跟同事处不好关系的原因:
第一、太计较;第二、得到好处不会分享;第三、要替各部门担待一些(其实这件事情我也有错)。
同业之间也要互助,要联合,不要竞争,不要赶尽杀绝。
●内容提要
大家一般大,谁也不怕谁,也不服气。
让大家明白,跟我打交道保证不吃亏。
有办法时,还要故意让大家占小便宜。
能帮忙时,要尽量帮忙,不必太计较。
必要时好开口,大家也才会热心反应。
希望大家如何对待我,先从自己做起。
十五、怎样批派新的任务
●讲座笔记
发牢骚是很好的方法,要由情入理。
永远让次一级的人去忙。
例:
我(经理)把科长找来。
我说你看又增加一个工作,我推辞也没有用,接受是害死你们。
他说你不要这样讲,公司总要有新业务才会增长嘛。
我说,不要急,看看让谁做比较合适,才让谁做。
例:
我(科长)把朱先生找来。
我说你看看,人没有增加,工作不断产生,怎么干呢?
朱说,哪次不是这样?
每次都是这样嘛。
我说我现在脑筋乱得很,现在有个新业务,你看给谁做比较好?
朱看了说那干脆我做算了。
我说你忙得过来吗?
朱说还好。
我说你千万不要太累。
如果朱说给巩小姐做比较合适。
我说为什么?
朱说你没来以前她就做过类似工作,做得非常好。
我说你不要跟她讲,我自己找她,免得为难你。
我把所有的文件藏起来,把巩找来。
我说你真是了不起啊,我没来前,你就做过那件事情,大家都在流传。
她说是啊。
我把任务拿出来,说拜托。
她乖乖拿去。
批派新任务后要做的事情:
简化他现在的工作;几个人的工作合并;流程重组。
量才而用。
●内容提要
人员没有增加,新的业务却不断产生。
如果分配不出去,主管自己迟早累死。
指派新的任务,谁都不热心,推拖拉。
表现得很热心,更要小心,想干什么。
要想办法,让大家乐于接受新的业务。
指派得当,才能收到预期效果,安心。
十六、部属犯错要如何处理
●讲座笔记
不要耽误部属的青春。
避免犯错误:
第一,充分准备。
让部属做事情,事先要让部属充分准备。
下班要把明天要做的准备工作做好再走。
第二、预测能力。
让部属知道未来。
第三、让第三者(其他人)来检查、校对,旁观者清,防止出错。
例:
打字员打错字。
对她说,你有没有听说,人家都赞美你很会穿衣服,但是人家也在批评你老打错字,我看只错5、6个,人家讲得很难听。
三明治法:
先赞美他、再骂他、在赞美他。
孔子曰:
不迁怒,不二过。
曾国藩:
花七八十时间做人,花二三十时间做事。
基层七八十时间做事,中层五六十做事,高层二三十时间做事。
●内容提要
不能够放过部属的错误,否则没良心。
不可以让部属在公开场合没面子丢脸。
最好预防犯错,初犯不罚,严防再犯。
违法或恶意犯错,第一次就罚不放纵。
用三明治方式,使部属乐于接收劝告。
让大家明白,客气非福气,互相勉励。
十七、合理与否怎样判断
●讲座笔记
西方讲法,中国讲理。
三句话:
理不易明、理会变动、妙不可言。
测不准:
测完以后继续在变化。
位:
人生,就是抢位子;所有的管理,从定位开始;一次定位,不要“先摆在那里”;先把位置定下来,位置不同,道理就不同。
时:
时也命也;时机好的时候不努力也会成功,时机不好再努力也不会成功;时和势不一样,势可以造,时只能等;守时待命。
中:
时位决定是否合理,合理就叫中。
应:
看反应就知道合理不合理,不合理赶快修改。
找老板讲话他正在发脾气,时机就不对,就不讲;势头好不好,我一个人势单力薄,一个人讲话没有用就不如不讲;你讲了被老板否决了你再造势的话,老板就认为你在威胁他;不如开始时就联络几个同事一起讲;我的身份,讲这个话是否合适;这个场合,我来讲可以吗?
看老板的反应来讲话。
中国人赞成是有条件的赞成,不合乎条件就反对;中国人反对是有条件的反对,条件一改变马上就赞成。
孔子曰:
无可无不可。
讲话都是不得已这样讲,勉强这样讲。
例:
有些事情要先请示(是否去组织国外旅游),再走下一步(征询其他部门主管);有些事情可以先走下一步(征询其他部门主管),再请示(周末加班)。
●内容提要
人性喜欢合理,但是合理与否很难讲。
公说公有理,婆说婆有理,如何判断。
理会变动,因时空的变迁,随着改变。
时位中应,是合理与否的基本测试法。
让他自己判断,由大家来看合不合理。
不要得理不饶人,以免有理变成没理。
十八、为什么要实施人性管理
●讲座笔记
三个目标:
第一、降低成本;第二、发挥潜力;第三、协同一致。
价格是市场说了算而不是厂商说了算。
把顾客当朋友才能长久。
●内容提要
最省钱的降低成本方法,同时最有效。
使大家乐在工作,心情愉快身体健康。
各级主管都能够发挥潜能,轻松愉快。
员工有尊严有价值,安心把工作做好。
上下协同一致,产生有效强大组织力。
减少情绪化反应,可大幅提高生产力。
十九、怎样实施人性管理
●讲座笔记
方法只有一个:
摸着石头过河。
6字要诀:
两难、兼顾、合理。
不要二选一,而要二合一。
多多思考不会出差错,思考太多是一事无成。
委曲求全。
●内容提要
总结各种事物的发展过程,有三阶段。
首先以两难作为起点,比较安全有效。
两难的意思是,叩其两端而求得其中。
两难不要二选一,以免陷入极端陷阱。
协调要合理,构成两难兼顾合理真诀。
二十、总结
●讲座笔记
人性管理原则:
第一、要有良心、要尊重人;第二、不要管人、要理人;第三、不要忽略人的情绪,人性管理是从情绪管理开始的。
你要你的干部怎样去对顾客,你就用这种方法来对你的干部。
西方人比较容易满足,中国人得寸进尺。
总结:
以人为本、与时俱进、合理调整。
以人为本:
看你的员工跟看你的客户一样。
与时俱进:
随时要改变策略、方式、态度,改到合理。
合理调整:
逐渐变,不要突变。
●内容提要
不要说什么人力资源管理,视人犹物。
不要说自己管多少人,增加无谓麻烦。
不要忽略人的情绪,因为破坏力很强。
不要讨论人性善恶,人性富于可塑性。
不要强调制度化,按照制度去做就是。
不要开口闭口谈法,最好先由情入理。
二十一、互动
●讲座笔记
绩效考核方法:
公司考核单位,单位考核个人,营造团队精神,杜绝个人英雄主义。
孔子曰:
性相近,习相远。
个性改变不了,只能改变习惯。
人性是可塑的。
●
个人心得
暗示、旁敲侧击
曾仕强语录
1、组织的必要是因为个人能力有限,组织的目的就是要团结一致,是为了合理分工;当你自己可以全盘控制的时候,你就不需要增加层级。
2、干部是没有面子的,面子要给总裁;干部要面子你就死路一条。
3、分工是一种罪恶,是一种阴谋,因为不分工的时候大家做事非常有乐
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