怎样加强企业战略管理.docx

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怎样加强企业战略管理

怎样加强企业战略管理

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。

它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

战略分析

战略分析在于总结影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：

（1）确定企业的使命和目标。

把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。

（2）对外部环境进行分析。

外部环境包括宏观环境和微观环境。

（3）对内部条件进行分析。

战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

制定战略选择方案

根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择的程度，将战略形成的方法分为三种形式：

（1）自上而下。

先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。

（2）自下而上。

企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。

（3）上下结合。

企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。

三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。

评估战略备选方案

评估战略备选方案通常使用两个标准：

一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。

选择战略

指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。

如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：

（1）把企业目标作为选择战略的依据。

（2）提交上级管理层审批。

（3）聘请外部机构。

（4）战略政策和计划。

战略实施和控制

战略实施和控制就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：

（1）在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。

（2）为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。

（3）为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。

（4）如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。

资金积累阶段。

在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。

企业组织的员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。

企业组织的人才标准是听话，好用，待遇要求不高。

在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。

使企业组织得到生存与发展。

人才资源积累阶段。

企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。

老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。

这个时候，企业组织留人的战略应该是：

将企业做为人才实践的场所，发展的平台。

不要害怕人才超越老板自我。

企业组织发展到成熟阶段的时候。

企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内，这个时候企管理的危机是高层管理者的官僚主义。

高层管理者的官僚主义，他们会建设企业组织的共同价值观。

战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。

人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。

战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：

组织结构、任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型∩以看出，变量中任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。

也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起"控制"系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。

注意事项

人力资源者具备的战略体系；一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的"变革过程管理"；更重要的是具备能综合利用上述三方面的能力以增加企业价值。

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