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人力资源管理师三级整理最全
第一章人力资源规划
第一节-企业组织结构图的绘制
一、人力资源规划
(一)人力资源规划的概念
1、人力资源规划的概念有广义和狭义之分,广义的人力资源规划是企业所有各类人力资源计划的总称,是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一,狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。
2、人力资源规划可区分:
长期规划(5年以上的计划)和短期规划(1年及以内的计划),介于两者之间的为(中期规划1~5年)
(二)人力资源规划内容
1、战略规划。
人力资源战略规划是根据企业总体发展战略目标,对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查、诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等。
3、制度规划企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标的实现的重要保证,是包括人力资源制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
5、费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制。
(三)人力资源规划与企业管理活动体系的关系:
在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体发展战略和目标的过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。
因此,人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提,而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪资、福利,以及人力资源的培训开发和企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法,作出了具体而详细的安排,充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动的重要地位和作用。
二、企业组织机构的概念(新增加的内容)
【体】企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。
【制】企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点以及存在形式的概括。
分为两个层次1)由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定相互关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制。
2)负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及相关的制度即职能体制。
三、企业组织机构设置的原则
(一)任务目标原则:
在组织设计之前,首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究,明确企业发展方向和战略部署,这是组织设计的大前提。
(二)分工协作原则
(三)统一领导、权力制衡原则
(四)权责对应原则
(五)精简及有效跨度原则:
管理层次与管理跨度成反比,适中的管理跨度应控制在10人左右。
(六)稳定性与适应性相结合原则
四、现代企业组织结构的类型:
直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种形式。
(一)直线制(只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业)
1、概念:
又称军队式结构,是一种最简单的集权制组织结构的形式。
其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系。
2、优点:
①结构简单,指挥系统清晰、统一②权责关系明确,横向联系少,内部协调容易③信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。
3、缺点:
①组织结构缺乏弹性②组织内部缺乏横向交流③缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高④经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是经营管理全才,但这很难做到,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精神研究企业管理重大问题。
(二)职能制(适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造才能应用于市场经济下的企业)。
1、概念:
又称多线制,是指按照专业分工设置相应的职能管理部门,实现专业分工管理的组织结构形式。
各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属即服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。
2、优点:
①提高了企业管理的专业化程度和专业化水平②由于每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专业的作用,对下级的工作提供详细的业务指导③由于吸收了专家参与管理,减轻了直线领导的工作负担,使其有更多时间和精力考虑组织的重大战略问题④有利于提高各职能专家自身的业务水平⑤有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。
3、缺点:
①多头领导,政出多门,不利于集中领导和统一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从②直线人员和只能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功诿过,最终必然导致功过不明,赏罚不公,责、权、利不能很好地统一起来③机构复杂,增加管理费用,加重企业负担④由于过分强调按职能进行专业分工,使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管理人才
(三)直线职能制
1、概念:
是一种以直线制结构为基础,在领导设置相应的职能部门,实行领导统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的知足结构形式。
2、特点:
①直线职能制与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系②是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,既保证统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋知道作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策③是一种有利于提高管效率的组织结构形式。
(四)事业部制(适用于经济规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
)
1、概念:
又称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演而来的现代企业组织结构形式,它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经单位,分别组成事业部。
2、优点:
①权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制订长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。
②各事业部门主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日常工作,有助于增强事业部门管理者的责任感,发挥他们搞好经验管理活动的主动性和创造性,提高企业的适应能力。
③事业部可集中力量从事某一方面的经营管理活动,实现高度高度专业化整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合企业。
④各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。
3、缺点:
①容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象②各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。
五、组织结构设计后的实施要则
(一)管理体系一元化原则:
一般来说,从事日常工作可管辖15~30人;从事内容多变、经常需要作出决定的工作,可管辖3~7人。
(二)明确责任和权限原则:
责任是指完成于职务相称的工作义务。
权限是指完成职责时可以在一定限度内(有时未经上级允许)自由行使的权力。
(三)先定岗再定员原则
(四)合理分配职责原则
!
能力要求:
组织结构图的绘制:
组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图
第二节工作岗位分析
一、工作岗位分析概述
(一)工作岗位分析的概念:
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
(二)工作岗位分析的内容:
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间和空间范围做出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。
2、在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所应具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格条件。
3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图标的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
(三)工作岗位分析的作用
1、工作岗位分析为招聘、选拔、人用合格的员工奠定了基础。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业的那位薪酬制度的重要步骤。
❤此外,还能使员工充分了解自身岗位职责与发展方向,更利于员工的工作与规划。
二、工作岗位分析信息的主要来源
1、书面资料:
一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明,对工作岗位分析非常有用
2、任职者的报告:
可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告,无法确保信息的客观性和真实性
3、同事的报告:
除直接从任职者那里获得有关的资料外,也可以从任职者的上级、下属等处获得资料
4、直接观察:
到任职者工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作的信息的方法
三、岗位规范和工作说明书
(一)岗位规范
1、概念:
是对组织中的各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
2、主要内容:
(1)岗位劳动规则:
即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。
①时间规则②组织规则③岗位规则(岗位劳动规范)④协作规则⑤行为规则
(2)定员定额标准:
即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等各个环节所作的统一规定。
包括编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。
(3)岗位培训规范:
即根据岗位的性质、特点、和任务要求,对本岗位员工职业技能培训与开发所作的具体规定。
(4)岗位员工规范:
即在岗位系统分析的基础上,对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所做的统一规定。
3、岗位规范的结构模式:
(1)管理岗位知识能力规范:
知识要求;能力要求;经历要求
(2)管理岗位培训规范:
指导性培训计划;参考性培训大纲和推荐教材
(3)生产岗位技术业务能力规范:
应知;应会;工作实例
(4)生产岗位操作规范(生产岗位工作规范/标准):
岗位的职责和主要任务;岗位完成各项任务的数量和质量要求以及完成期限;完成各项任务的程序和操作办法;与相关岗位的协调配合程度
(5)其他种类的岗位规范:
如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等
(二)工作说明书
1、概念:
是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
2、分类:
岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书(后两种统称为部门工作说明书)
3、内容:
(1)基本资料:
岗位名称,岗位等级(岗位评价的结果),岗位编码,定员标准,直接上下级和分析日期等方面识别信息
(2)岗位职责:
职责概述和职责范围
(3)监督与岗位关系:
本岗位和其他岗位之间在横向与纵向上的联系
(4)工作内容和要求:
岗位职责+要求
(5)工作权限
(6)劳动条件和环境
(7)工作时间:
工作时间长度的规定和工作轮班制的设计
(8)资历:
工作经验和学历条件
(9)身体条件:
体格和体力
(10)心理品质要求
(11)专业知识和技能要求
(12)绩效考评:
品质、行为和绩效
(三)岗位规范和工作说明书的区别
1、从其涉及的内容来看,工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心,对岗位的内涵进行系统、深入的分析,并以文字和图标的形式加以归纳和总结,称为企业劳动人事管理规章制度的重要部分,为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类,强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。
而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多,只是其中有些内容如岗位人员规范,与工作说明书的内容有所交叉。
2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。
岗位规范是在岗位分析的基础上,解决“什么样的员工才能胜任本岗工作”的问题,以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。
而工作说明书则通过岗位系统分析,不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”,还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位,这一岗位做做什么,在什么地方和环境下做,如何做”。
宗旨,要对岗位规范进行系统、全满、深入的剖析。
因此,从这个意义上说,岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。
3、从具体结构形式来看,工作说明书一般不受标准化原则的限制,其内容可繁可间,精细程度深浅不一,结构形式上呈现多样化。
企业单位在撰写工作说明书时,可从本单位的实际情况出发,不拘一格地设计出具有自己特殊的文本来,而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则,统一制定并发布执行的。
!
能力要求
一、工作岗位分析程序
(一)准备阶段
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案
明确岗位调查的目的
确定调查的对象和单位
确定调查项目
确定调查表格和填写说明
确定调查的时间、地点、和方法
3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析由良好的心理准备。
4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单位和环节,以便逐项完成。
5、组织有关人员先行一步,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查计划。
(二)调查阶段
(三)总结分析阶段
二、起草和修改工作说明书的具体步骤
1、在企业单位内进行系统全面的岗位调查,并起草工作说明书的初稿。
2、企业单位人力资源部组织分析专家,包括各部门经理、主管及相关的管理人员,分别召开有关工作说明书的专题研讨会,对工作说明书的订正、修改提出具体意见。
第三节企业劳动定额定员管理
第一单元劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容
(一)劳动定额的制定
(二)劳动定额的贯彻执行:
①劳动定额面的大小②企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理③企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考勤做到“日清月结”④企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施
(三)劳动定额的统计分析
(四)劳动定额的修订
二、现代劳动定额的发展趋势
(一)巴克制
工作效率=工人作业效率X开工率
工人作业效率=定额工时÷工人实耗工时
开工率=工人实耗工时÷实际可利用工时
实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时
(二)趋势
1、逐渐实现科学化、标准化和现代化
2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。
3、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。
三、劳动定额水平的概念和种类
1、劳动定额水平(概念)是在一定的生产技术组织条件下,行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。
2、按定额水平的综合程度分为:
①工序定额水平(基本单位)②工种定额水平(重要保证)③零件或产品定额水平(前两者汇总)。
2、按劳动定额考察范围分为:
①车间定额水平②企业定额水平③行业或部门定额水平。
3、按定额的种类:
①现行定额水平②计划定额水平③定额标准水平
四、劳动定额水平是定额管理的核心。
要体现“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的原则。
保证定额水平既先进又合理,使其作用得到充分发挥,应当是确定定额水平的基本原则。
五、确定劳动定额水平的基本原则:
根据先进合理的原则,在制订、修订劳动定额时,应尽量从企业的实际出发,从现有的生产水平和技术组织状况出发,采用科学的方法,使定额达到:
“在正常条件下,经过努力,多数员工在多数情况下能够达到或超过,部分员工能够接近的水平。
”85%~90%
!
能力要求:
衡量劳动定额水平的方法
一、用实耗工时来衡量(优点:
资料取得比较方便,也可以对班组、工种、车间的定额水平进行综合分析。
缺点:
实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证,甚至可能掩盖部分损失工时;实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制。
)
二、用实测工时来衡量(优点:
直接可靠、容易了解生产的真实潜力。
缺点:
工作量大,只能有重点地选择若干典型的、关键的工序或工种来进行)
三、用标准工时来衡量(优点:
比较真实,不同企业或车间采用同一时间定额标准来衡量,还能反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低及先进程度。
缺点:
工作量大,也只能有重点地选择若干典型的、关键的工序或工种来进行。
)
四、通过现行定额之间的比较来衡量(优点:
可以对工序进行比较,比较简便,有利于同行业的企业之间竞赛和评比。
缺点:
适用面比较窄。
)
五、用标准差来衡量
六、注意事项:
劳动定额要达到以下要求,才能被视为先进合理的定额
1、在每个工作班内,使员工充分和有效地利用工作时间,保持适当的工时强度
2、大多数员工在多数情况下,以正常的速度进行操作,其脑力或体力的支出,应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准。
3、从劳动定额执行初期到中期、后期,也有一个从相对多数(60%~70%)到大多数(70%~80%)员工,乃至绝大多数(90%以上)员工逐步适应,最后达到或超过劳动定额的过程。
第二单元劳动定额的修订
一、劳动定额修订的内容
1、需要修订劳动定额的时候:
落后于生产水平;提出新的工作目标;适合于生产发展的需要;提高劳动生产率;降低产品成本;取得较好经济效益
2、劳动定额应该修订的原因:
劳动定额不合理会造成企业管理上的混乱;增加定额管理的工作量;挫伤员工的生产积极性。
二、劳动定额的定期修订:
定额修改间期的长短,主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。
同时,也应考虑企业生产类型和产品制造的特点。
1、新产品的定额应在试制完成以后,随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订。
修订后的定额适于小批试制。
2、在小批试制后要转入成批生产时,要随着图纸工艺技术文件的定性,再修订一次定额。
3、专业生产或成批轮番生产的产品,修改间隔期一般是1年。
4、对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件,以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准,可以每年定期进行一次检查,全面修改的期限可以适度延长。
5、由于定额指定质量不高,定额水平参差不齐,可先进行内部调整,这种调整也应列入定期修订的计划内。
二、劳动定额的不定期修订:
1、产品设计结构发生变动。
2、工艺方法改变。
3、设备或工艺装置改变。
4、原材料材质、规格变动。
5、劳动组织和生产组织变更。
6、个别定额存在明显不合理。
!
能力要求:
一、劳动定额定期修订的步骤:
(一)准备阶段
1、思想准备:
形势与任务、修订定额的意义和指导思想、定额的作用和当前现状、修订定额的步骤与方法以及工作安排等
2、组织准备[老员工]:
(1)在定额修订前,定额人员要调查摸底,切实分析定额完成情况和当前存在的问题,为修改定额提供充足的数据资料。
包括厂内产品定额资料,厂内外典型定额手册或综合数据,各项定额完成情况和工时利用情况的统计分析报表,前一修订期内定额变化资料和分析说明,各车间、各工种、个产品定额水平比较,关键件、关键工序和设备定额完成情况,有关工艺文件和技术资料等。
(2)在收集资料的基础上,确定修改定额的控制数即调整幅度。
压缩率=(原产品台份定额-计划产品台份定额)/原产品台份定额
计划产量定额=现行产量定额X计划定额完成系数
计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数
(二)修订阶段:
关系到企业以及员工个人双方的经济利益,关系到企业发展举步和整体、当前与长远的利益
(三)审查平衡和总结阶段
二、修改定额的方法
零部件的实耗工时=修改前的定额工时/(1+平均超额的百分比)
平均超额的百分比=实际完成定额工时数/应出勤工时数-1
修改后的工时定额=(1+允许超额幅度)X零部件的实耗工时
第三单元劳动定额统计与分析
一、劳动定额统计工作的任务
1、通过各种原始记录和统计台账,取得产品实耗工时的有关统计资料,为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。
2、计算劳动定额完成程度各项指标,为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。
3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价,以便及时发现问题,采取有效措施,加强劳动定额管理,适时修订和改进现行定额,促进劳动生产率的不断提高。
二、实耗工时的概念和意义
1、概念:
也称实作工时、实动工时、实用工时等,是指在一定的生产技术组织条件下,生产工人为完成生产任务或生产合格品实际耗用的劳动时间。
分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。
2、意义:
(1)有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况;
(2)衡量现行劳动定额水平是否先进合理;
(3)是企业核算产品的实际成本的基本依据;
(4)可以提示产品生产过程上影响劳动消耗的主要问题,发现不足进行改善调整。
三、产品实耗工时统计的方法
(一)以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计
1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时:
适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业
2、按产品投入批量统计汇总实耗工时:
适用于生产周期较短、投入批量不大的企业
3、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时:
适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业
4、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时:
适用于生产稳定、大批大量生产的企业
实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时(直接计算法&间接计算法)
(二)以现场测定为基础的产品实耗工时统计
1、工作日写实。
(①实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗,如作业时间、组织与技术性宽放时间、休息与生理需要宽放时间、准备与结束时间等②不必要的工序损失和占用,如停工时间、非生产工作时间等。
)
2、测时。
3、瞬间观察法。
二、劳动定额完成程度指标的计算方法
1、按产量定额计算:
产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量÷产量定额
2、按工时定额计算:
工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额÷单位产品的实耗工时
第四单元企业定员人数核算的基本方法
一、企业定员的基本概念
1、概念:
也称劳动定员或人员编制。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下,为了保证企业生产经营活动正常进行,按一定的素质要求,对企业配备各类人员所预先规定能够的限额。
人员编制是对工作组织中各类岗位的数量、职务的分配,以及人员的数量及其结构所作的统一规定。
人员编制按照社会实体单位的性质和特点,可分为行政编制、企业编制、军事编制等。
2、劳动定员和劳动定额的区别和联系:
(1)从概念的内涵来看,企业定员是对劳动力使用的一种数量质量的界限。
它与劳动定额的内涵,即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。
(2)从计量单位来看,劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人·年”“人·月”“人·季”,与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“
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