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沃尔玛生存DNA卓越供应链
沃尔玛生存DNA——卓越供应链
(一)、摘要——21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争。
从另一个角度说,公司竞争已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈。
供应链管理是物流不断向深度和广度发展的必然产物,它代表了现代经济不断发展的趋势和潮流,同时也是企业提升效率,塑造运营能力的源泉。
如何借助上下游网络的合力,获得成本、质量和时效的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。
关键词:
供应链、价值链、流程、信息技术
(二)、沃尔玛百货有限公司于1962年在阿肯色州成立。
目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场,下设55个品牌,员工总数210多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次,2010年销售额达4050亿美元。
经过近五十年的发展,沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商,连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首和“最受尊敬企业”排行榜。
沃尔玛之所以有如此成就,很大原因是沃尔玛在供应链上的卓越追求,供应链管理既是沃尔玛成功的基石,也是令竞争对手望而生畏的市场屏障,更是沃尔玛“天天低价”经营理念和经营目标的实现的杠杆力量。
一句话,沃尔玛就像一条贪吃蛇,吃完下游吃中游,吃完中游又扶植自己的上游(郎咸平语)。
沃尔玛供应链运作下低价给消费者和沃尔玛自身所带来的价值剩余如下图
价格价格供给
AB
消费者剩余需求沃尔玛剩余
ACD
OB数量OC数量
图1-1(价格为A时的消费者剩余)图1-2(价格为A时的剩余)
营销和销售
换而言之,企业就是一种资源转换和价值放大器,其存在的理由就在于通过各种资源和能力转换为产品或服务,并且给顾客带来最大价值的同时也给自身创造价值。
这又引出一个问题,究竟什么才是企业的资源、能力、核心竞争力(持续成功的因素),进而是企业的独特优势,我们可以利用波特的价值链分析来解决(如图2-1)
边际利润
加工制造
服务
分销
供应链管理
产品的研究和开发,技术,系统开发
人力资源
支持活动
沃尔玛的核心竞争力
一般管理
图2-1(价值链)
(三)、供应链,是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,在生产及流通过程中,将涉及产品和服务提供给最终用户活动的上游和下游企业连成一个整体的功能网链结构。
它打破了企业边界,实现了高效合作,本质上说,供应链管理是企业内部或者跨企业间的供求关系管理的整合。
供应链是一个网状的“链”,这个网链上有一个核心企业,以核心企业为中心,上下游各有若干节点企业。
沃尔玛供应链结构图如下:
第一层用户第二层用户
1
最终需求
1
1
最初的供应商
3|
N层的供应商
2
1
1第一层供应商
2
N
N
1
2
核心企业
N
1
2
2
1
3
2
N
N
N
N
1
图2-2(供应链系统结构图)
差异性
供应链管理强调把主要精力放在关键业务上,即非核心业务外包,在此基础上获得更多竞争优势,使核心竞争力得到加强。
这里要强调的是,供应链的运作应该时刻围绕着4V的架构——variety(差异性)、velocity(速度性)、variability(变化性)、visibility(可视性)。
可视性
速度性
供应链运作
图3-1(4V结构
变化性
)
上述4V的架构应该成为一个基本的指导原则。
差异性代表着产品品种需要精挑细选,以平衡市场需要和生产效率,从某种意义上来说,选择一个品种就代表选择了一个关键的供应链,它影响到供应链各环节参与方。
速度性就是要向供应链要速度,它体现在整个供应链的流程中。
变化性则意味着要将供应链流程的变化细化到如何执行个体流程。
可视性则要求确保使用正确的指标和要求,确保企业的可持续性学习。
时间安排
(四)、沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成(如图3-1):
1、顾客需求管理—时间安排;2、供应商和合作伙伴管理—产品安排;3、物流配送系统管理—空间安排;4、物流信息技术共享与管理—事件安排。
事件安排
空间安排
产品安排
图3-2(沃尔玛供应链管理四大部分)
1、顾客需求管理—时间安排
沃尔玛坚信,“顾客是上帝”是其成功的供应链管理的精髓。
沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条:
“第一条:
顾客永远是对的;第二条:
如有疑问,请参照第一条。
”当然,沃尔玛对顾客需求的管理,一方面体现在“天天低价”的经营理念上,通过更多的让利于顾客,使顾客获得最大的消费者剩余,以此获得顾客的青睐,这可以稍加用图1-1加以说明。
为此,沃尔玛提出了一个响亮的口号:
“销售的商品总是最低的价格”,为实现这一承诺,沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金,把利润让给顾客,从而成功地锁定了顾客群体。
另一方面,顾客需求管理更多的是体现在如何以最大效率满足顾客的需求。
沃尔玛通过QR系统的建设实现了对顾客需求的快速响应。
QR是指在供应链中,为了实现共同的目标,至少在两个环节进行紧密的合作,它的核心是为了在以时间为基础的的竞争中占据优势,建立一套对环境条件能够反映灵敏和快速的系统,它目的在于对用户需求做出快速反应,将时间和成本最小化。
当然,QR系统的建设离不开物流信息系统(稍后会对沃尔玛信息系统建设有一个详细说明)和JIT的强有力支持配合。
JIT的出发点是不断消除浪费,进行永无休止的改进,让各个阶段都是零库存。
锡拉丘滋润大学的斯科特-韦伯斯特提出一个系统松弛的概念,他指出在一个供应链系统中广泛存在着没有价值的、未被充分利用的不增加价值的资源,其中导致系统松弛出现的原因就有“时间滞后”和“快速反应的高标准”。
从沃尔玛对顾客需求管理的角度来看,沃尔玛正要做的就是消除以上两种原因给其带来的系统松弛。
当然,对顾客需求的有效管理自然也离不开POS系统,物流管理信息系统(MIS),电子数据交换系统(EDI),射频标识技术(RFID)等的整合利用。
一个案例:
三星电子总裁曾经将三星成功之道概括为“生鱼片理论”,即一旦抓到了鱼,就在第一时间将其出售,以时间换取优势。
西班牙世界知名服装品牌ZARA,它从不创新,却做成世界第二大服装品牌、西班牙第一,什么原因?
这得归功于它对产业链的高效整合,它在产业链的7大环节(郎咸平称之为6+1高效整合)产品设计、原料采购,仓储运输,订单处理,批发经营,终端零售所有流程所耗费的时间只有12天,而一般的服装企业却要180天,就是说天新产品就可以到顾客手中,这让它的成本起码节省了90%以上,ZARA放弃创新,换来的理念是“市场快速反应”,这其实本身就是一种创新,什么叫市场快速反应者,真正的快速反应者就是这种绝对速度的获得。
2、供应商和合作伙伴管理—产品安排
建立产销联盟体系,是沃尔玛构建零售帝国中一项具有战略意义的举措。
沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系,而且将这种关系做出进一步深化,使产和销相互渗透融合。
这种产销联盟体系在产业的基础上,突破了传统的以生产为中心的刚性企业经营模式,以虚拟、柔性、合作共享和快速响应原则适应市场需求的不断变化。
我们可以给这种体系命名为共生现象,即企业与企业之间长期稳定的合作构成这种共生。
其实从另一面来看,这也正是一种垂直的策略联盟,通过虚拟企业(如图5-1)进行虚拟经营。
托马斯-弗里德曼在其著作《世界是平的》中这样描述道:
“我们的确将从一个公司都是独立系统的世界过渡到一个公司变的相互联系互相依赖的世界,虚拟公司出现了,而且其破坏力是强大的”。
虚拟企业是由一些独立公司组成的临时性网络,这些独立的公司包括供应商、客户、甚至竞争对手,它是一个利用内部和外部的协作来配置超出它自身所拥有的资源的企业,需要运用信息技术来实现一个大范围的联盟,共同抓住特定的市场机遇。
虚拟企业的竞争优势表现为降低成本,实现规模效益,提高效率,整合经营,优化配置资源。
市场市场
b
c
a
虚拟企业
A
d
h
e
f
g
信息流
市场市场a—hA
供应商物流核心企业
5-1(虚拟企业构造图)
产销联盟体系内的企业紧密合作,但关键还是要看核心企业(这里就是沃尔玛)如何向上游渗透,完善供应链,如果核心企业是生产型企业,则还面临着一个战略性任务,如何向下游渗透,建立分销体系,完善分销渠道这种体系就构成了一种沙漏型企业系统(如图6-1)。
分销体系
核心企业
供应体系
图6-1沙漏型企业体系
经过长期的实践和改进,沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系,即通过签订长期性的采购合同,直接从供应商那里进货,省去了各级批发代理环节。
这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。
沃尔玛公司最终建立了以自己为核心企业,链接供应商与顾客的全球的供应链,它要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本、存货成本等等。
同样也要求供应商的供应商降低成本。
此外,沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去,与上游企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。
及时将消费者的意见反馈给供应商,供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划,以此作为安排生产、供货和送货的依据,保证生产出的产品是顾客所需求的,降低了经营风险。
通过以上的举措,沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系,取得了双赢的结局,克服了“牛鞭效应”带来的需求变动沿供应链向上时的逐渐增加的循环现象。
一个案例
这里最典型的例子是宝洁与沃尔玛的合作,被业界戏称为“宝玛模式”(如图7-1)。
2004年宝洁514亿美元的销售额中8%来自沃尔玛;另外,沃尔玛2560亿美元销售额中,有3.5%归功于宝洁。
从最初的半自动化的ECR(EfficientConsumerResponse,高效消费者响应)到现在的CPFR(CollaborativePlanning,ForcastingandReplenishment,协同计划、预测和补给战略)的半智能化管理,宝洁与沃尔玛的衔接,由传统的凹透镜型组织转型为如今的凸透镜形:
例如,沃尔玛利用技术手段为销量变化做出完备记录,宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪所有的产品,以促进存货管理以及成本降低。
同时,宝洁也把自己的客户数据与沃尔玛进行分享,使沃尔玛能够做出更有效的销售规划,尽早发现哪些具体的沃尔玛店铺更接受宝洁的产品。
库存(安全库存)
是
销售信息
沃尔玛
订货信息
购买信息
顾客
仓库
发货销售点
库存系统
P&G
发货信息
商品
发货
ETF(电子资金结算)
图7-1(宝玛模式)
小释:
以客户为中心,强调伙伴间的合作与共享,强调一体化的精细管理,注重信息、技术的集成与应用,注重供应链的动态化管理。
3、物流配送系统管理—空间安排
沃尔玛在整个物流过程当中,最昂贵的就是运输部分,所以沃尔玛卖场一般都设在配送中心周围,以缩短送货时间,降低送货成本。
沃尔玛在物流方面的投资,也非常集中地用于物流配送中心建设。
现时,沃尔玛在美国拥有100%的物流系统(如图8-1),配送中心已是其中一小部分,沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心,还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
图8-1(沃尔玛物流系统结构图)
配送中心在这个闭环中发挥着极其重要的作用,这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米,相当于24个足球场那么大。
配送中心的一端是装货平台,可供130辆卡车同时装货,在另一端是卸货平台,可同时停放135辆卡车。
配送中心24小时不停地运转,平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。
在配送中心,计算机掌管着一切。
供应商将商品送到配送中心后,先经过核对采购计划、商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放,然后沃尔玛再派卡车将商品送到各个分店。
我们可以算算一笔账,沃尔玛拥有自己的配送中心平均会增加3%的成本,但去除批发商环节直接从生产商那里购买商品平均又可以节省5%的成本,因此总体来看,沃尔玛可以平均降低2%的成本。
托马斯-弗里德曼是这样描述沃尔玛的配送中心作业:
“我在沃尔玛的朋友带我到他们120万平方英尺(1平方英尺=0.093平方米)的配送中心,我们爬到最高的平台,这样就可以观察整个配送过程。
在中心的一端,很多白色的拖车正将从不同供货商那里获得的装有商品的盒子卸下,大大小小的盒子被放上传送带,然后这些小的传送带就像小溪注入大江一样将商品转到更大的传送带上。
每周7天,每天24小时都是如此。
不过这只是整个供应过程的一半。
随着“大江”的不断前行,电眼会阅读每个盒子上的条形码,根据内容的不同将它们在到达配送中心另一端时再进行一次分流。
这些盒子会在电动手臂的引导下离开“大江”到达特定的“小溪”,在那里,另一条传送带会将它们直接送到各个沃尔玛商店派来的卡车上,卡车再将这些盒子送到美国某个沃尔玛商店的货架上。
”
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。
沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
4、物流信息技术共享与管理—事件安排
信息共享是实现供应链管理的基础。
供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上,因此,有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。
在沃尔玛除了配送中心外,投资最多的便是电子信息通信系统(见图9-1)。
WMDC
配送中心
总部
SMART
SMART
HOST
门店A门店B
POS
POS
图9-1(沃尔玛信息系统构成)
沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统,甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司,沃尔玛于1983年,开始建立全美最大的私人卫星通讯系统,加快决策传达和信息反馈的速度,提高了整个公司的运作效率,同时节省了总部与分支机构的沟通费用。
沃尔玛也是最早使用计算机跟踪销售和存货的零售商之一,它也是第一个为和生产商分享信息而开发网络的公司。
沃尔玛的理论是,如果生产商可以更多地了解消费者的购买情况,它们也就能更快地适应不断变化的市场需求,沃尔玛的销售也就更有效率。
上世纪80年代初,沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。
采用商品条码可代替大量手工劳动,不仅缩短了顾客结帐时间,更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程,及时掌握商品销售和运行信息,加快商品流转速度。
80年代末,沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。
该系统又称为无纸贸易系统,通过计算机联网,向供应商提供商业文件,发出采购指令,获取收据和装运清单等,同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。
1983年,沃尔玛开始配备POS终端机,它将款项记入现金记录机的同时也可以跟踪存货的减少情况,确保迅速补充存货。
4年后,它又大规模安装了将所有分店和公司总部联系在一起的卫星系统,让沃尔玛的电脑中心可以实时获得存货数据,同时让整个供应链可以分享这些数据信息。
主要的供货商可以通过沃尔玛的零售系统网络查看其产品的出售情况,并决定何时需要增加产量。
1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换,成为EDI技术的全美国最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统(QR)代替采购指令,真正实现了自动订货,此系统利用条码扫描和卫星通信,与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,由于使用了配送中心和EDI,沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3%,而其他竞争对手则高达4.5%~5%。
这意味着沃尔玛平均每年可以比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。
一个案例
在生产商将产品送到沃尔玛的配送中心后,沃尔玛还需要将它们再送到各个分店,这意味着沃尔玛会有卡车来往于美国各地。
沃尔顿很快意识到,如果他能通过广播和卫星联系上所有的司机,让他们在某个分店将商品卸下后,再到附近的生产商那里提取另外一些商品,他们就不会空车而归,而沃尔玛也不再给后一个制造商支付配送费用。
虽然节省的都是小费用,但毕竟可以积少成多。
沃尔玛在改善供应链上是不遗余力的。
在参观沃尔玛在本顿维尔的配送中心时,我注意到,由于一些盒子体积太大不能直接放到传送带上,沃尔玛的雇员就把这些盒子放到托盘上,用专门的小型起重卡车运送,计算机会跟踪每个员工在1小时内往卡车上装的托盘数量,并通过员工带的耳机告诉他们是否按进度完成了任务。
2003年6月,沃尔玛通知其最大的100家供货商,从2005年1月1日开始,所有运送到沃尔玛配送中心的托盘和包装盒都必须配有RFID标签。
(根据“Journal的文章,RFID是对那些使用无线电波自动识别物品或人这种技术的通称。
可以用来识别的方法有很多种,但最常用的方法是,将可以分辨人或物品的一系列数字储存在微型芯片上——芯片和与它相连的天线一起被称作RFID发射机应答器或RFID标签。
天线让芯片发送识别信息给阅读器,阅读器再将RFID标签反射过来的无线光波转换成可以传递给计算机的数字信息。
”)RFID让沃尔玛可以跟踪供应链每个阶段上托盘和包装盒的情况,并且可以确切地知道盒子内装的是哪家供货商的产品、什么时候到期等。
如果某种商品需要在特定温度下储存,RFID标签就会反映该商品所处环境的温度是否适宜。
——摘自托马斯-弗里德曼《世界是平的》。
沃尔玛新新技术应用情况如下图:
图11-1:
年份
门店部门
补货
订货
信息技术的实现
1974
加强库存控制
库管部门引入计算机管理
1983
提高门店商品管理效率
应用条形码
1985
各部门自负盈亏
地区分销中心
集中采购
建立市场营销管理软件系统
1986
店内现场操作
每周固定订货到到达的周期
自动化分销中心
1987
加快结账速度
交叉账台管理
定制POS系统、信用卡和储蓄系统
1988-1989
增加结账通道
全面推广电子数据交换EDI,72小时订货到送货时间
多层次采购
高速扫描仪
全面的电子数据交易能力
1990-1991
决策辅助工具的培训
供应商通过系统在网络上进行销售分析,实现供应商管理库存
实时电脑分析与DSS能力,网上信息技术供应商接入
1992-1993
建立新的业务部门与服务(药业)
每天送货与当天送货
减少中介
新的专业系统
全面开始局域网
1994-1995
降低库存
加快供应链速度
开启全球电子邮件项目,开发应用软件速度提升40%
1996-1998
购物篮采购分析
与POS联网的数据仓库,手控扫描终端使用
1997-1998
网上沃尔玛
实时数据与存货数据
用于小型,当地供应商的自动化供应链
网上商城:
用于小型供应商上的电子交易
图12-1(续图11-1)
(五)、沃尔玛交响曲——几种思考
控制、影响并拉紧整个供应链系统,优化资源在每个环节的配置,从而能获得高价值,而不是分散孤立地对待每个环节,这就是我们所说的整合供应链,让整个供应链流程事先一体化。
供应链的问题其实是一个企业的流程改造的问题,不在流程就没有价值。
另外,供应链系统的建设也就是企业或者企业群体进行业务流程重构的过程。
当然,我们要谨记的是流程的起点是用户需要,流程的终点是用户满意。
要整合整个供应链的流程,我们必须改变心智模式,把以前从点和线的思考向面和多维空间思考转化,摒弃那些缺乏整体观念的片断式思考。
流程化是最基本的提高质量和降低成本的方法,它是完成一件工作所必须经过的最佳程序,是采取最好的路径来做正确的事,是以最低成本去生产高质量的产品和服务;流程化管理的特点和优势是在对企业经验不断反思和总结的基础上设计、改进工作的程序,是工作效率和效益不断提高。
精益思想认为,在企业内部存在着7种浪费,这7种浪费分别是过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待和不必要的动作,它们耗费了资源但却没有产生价值,所以是浪费。
以此而言,供应链也必须实现精益型的供应链。
深入挖掘供应链的构造,我们可以发现它既是一条从供应商到用户的物流链,又是一条价值增值链(见图13-1:
价值链蝴蝶模型)。
供应商
原料采购仓储运输
订单处理批发销售、零售
客户端
图13-1(价值链蝴蝶模型)
价值链组成:
上游的,供应端——原料采购、仓储运输,主要是处理与供应商的关系;下游的客户端管理——订单处理、批发销售、零售。
从价值链的角度来看,制约企业发展的往往是价值链中最为薄弱的一个环节。
彼得-圣吉在第五项修炼详述了系统思考这一古老的话题,其中他提出了系统的九个基模,包括成长上限基模,这里可以用来对价值链各环重要性做一个直观地解释,并提醒我们如何从系统出发,寻找杠杆解。
成长上限基模如下图14-1:
限制成长的情况
促进成长的要素成长的状况抑制成长的因素
同
同
增强环路(滚雪球效应)调节环路
图14-1(成长上限基模)
其中抑制成长(价值链的最为薄弱的一个环节或供应链的整个流程)因素才是我们要寻求的杠杆解,不要被哪些促进成长的要素所迷惑,因为它只是缓解症状。
(六)、结语
现今企业之间的竞争已经是供应链之间的竞争,谁能利用全球资源优化整个供应链的各个环节,谁就能取得竞争的优势。
沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理,通过对信息流、物流、资金流的有效调控,利用最先进的技术和设备,把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构,以便进行更加有效的协调和管理。
货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态,提高了供应链的效率。
从卓越供应链到价值创造,从建立卓越供应链管理发展到通过供应链创造新的价值,这就是沃尔玛生存的DNA。
论文参考资料目录
《从沃尔玛物流系统看我国零售业物流信息化建设》,林璐龙,福建经济管理干部学院;
《利用供应链管理提高企业核心竞争力》,刘斌,上海财经大学,《中国流通经济》双月刊2001年第3期;
《郎咸平说:
新帝国主义在中国》,郎咸平,东方出版社;
《产业链战争》,郎咸平,东方出版社;
《企业战略管理》,蓝海林;
《第五项修炼》,彼得-圣吉,上海三联书店;
《世界是平的》,托马斯-弗里德曼,湖南科学技术出版社;
《精细化管理》,陶永进,江西财经大学;
《生产与运作管理》,陈秋荣,马士华,高等教育出版社
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