过程改善之改善活动小组活动章程0414.docx

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过程改善之改善活动小组活动章程0414

宁波万航实业有限公司

改善活动小组章程

1、目的

公司在经营活动之全过程中，透过以人为本，发挥、发掘各职员的智力资源，透过人性化的管理，促使各职员养成积极参与、自我启发，运用利用PDCA的改善手段和QCC的活动手法对过程问题进行改善，促成不断地发现问题、持续改善，以达到提升过程品质、降低成本、永续经营的企业经营目标。

2.范围

本公司经营全过程、全员均适用。

3.定义

3.1改善活动小组：

就是同一工作现场、工作性质相类似的基层成员，自动自发组成一个改善小组，作为全面品质管理的一环。

在自我启发、相互启发，在运用QC手法的原则下持续不断地改善自己的工作现场以促进公司的发展，这个小组的所有活动称之为改善活动小组。

4.组织及职责

4.1改善活动小组推进委员会：

公司设立改善活动小组推进委员会，负责统筹、规划改善小组改善推动及决策事宜，委员会下设推进事务部，负责执行委员会的决议事项。

担任改善小组的活动安排、行政事务的支持与经费运用等内容的策划、落实。

《改善活动小组推进委员会组织图》如附件一。

4.2委员会各成员职称：

4.2.1主任委员：

设主任委员一名，由总经理担任；

副主任委员：

设副主任委员2~3名，由副总级管理人员担任；

委员会成员：

设委员会成员若干名，由各部门经理级人员组成（为人才储备之考量，可以特请公司

人才储备库中的经理级以下人员为候补委员）。

推进事务部：

委员会下设活动推进事务部。

设推进总干事1人，干事2人。

由推进委员会任命。

总干事：

由改善小组推进委员会从委员中任命。

干事：

由人事行政部从储备人才库中举荐，经总干事同意后担任。

4.2.2委员会的任务及职掌：

1）负责全公司改善小组推进方针的决定（及公司层面指标性改善活动的指令发出）；

2）全公司改善小组教育训练计划的审定；

3）全公司改善小组综合活动的节点检讨及议案审定；

4）改善小组期末发表会的内容评审。

5）为激励全员参与，制定、审核改善小组活动成果的奖励方案。

6）标准化进程的监督、落实。

4.2.3推进事务部的任务及职掌：

1）负责各改善活动小组的组名、组徽、选题的登记和初审；

2）负责改善小组的日常运作管理、活动事项的推进、奖励（活动）经费的预算申请与控制管理。

3）负责小组活动中成员所需要的有关教育训练之需求调查、培训计划的拟定及发表会的筹办；

4）负责执行改善小组推进委员会的决议事项；

5）负责改善活动小组的活动开展及宣传；

6）在各小组活动过程中，时间、场地及其他事务事项的资源协调；

7）活动中所用到的记录、表单、规则的支持和设定。

4.2.4改善活动小组的结构设定：

4.2.4.1辅导员：

小组成员之一。

由各单位主管担任，负责：

1）协助部门内小组活动的主题甑别和选定；

2）参加部门的小组活动并给与相应的支持、参与问题的解决；

3）负责辅导部门内组员熟练地运用相应的数据收集、统计分析、判定手法；

4）拓展、推动改善小组的方法与技术。

4.2.4.2改善小组组长：

小组成员之一。

负责/参与所负责的改善小组的从改善选题到改善成果发表的全过程管理。

5.工作内容

5.1改善活动小组的成立及登记作业：

5.1.1小组成员的条件：

凡本公司在职人员均有资格参加改善小组，参与小组的改善活动。

5.1.2小组的建制：

以同一工作单位且工作性质相关的4~7人以下为原则组成一个改善活动小组（实际人数视实际状况进行控制）。

5.1.3改善小组组长、辅导员、组员的确定：

5.1.3.1各改善小组的成员确定后，由组员用内部选举的方式产生组长一名，副组长一名。

并由该改善小组的直接部门（单位）主管担任该改善小组的辅导员。

5.1.3.2各组员采取自愿报名及主管指派的方式产生。

5.1.4改善小组成员构成及组名、组徽的申报

5.1.4.1产生出组长、副组长、辅导员且最终确定所有组员后，有组长以《改善活动小组成员构成表》的书面方式向推进事务局申报、登记。

（因为改善活动小组不是长久的固定组织，每个专案活动的改善小组成立时成员、人数都不尽相同，所以每次改善活动小组成立时均要向推进委员会申报登记）

5.1.4.2改善活动小组的组名由小组组员共同决定命名，但不得重复。

是否重复可由推进委员会推进事务部进行查核。

5.1.4.3改善活动小组的组徽由小组组员共同构思决定（或者委托公司内有设计能力的同事代为设计），但图案不得重复。

是否重复可由推进委员会推进事务部进行查核。

5.2活动主题选定&制定活动计划

5.2.1活动主题的产生及分类

5.2.1.1改善课题的产生

a）指令性课题：

由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向改善活动小组下达，而且课题需达到的目标通常都是与课题同时下达的（课题和目标值是小组可以接受的）。

b）指导性课题：

此类课题，通常是由相应的职能管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题，并予以公布，供各改善活动小组选择。

改善活动小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的选题方式。

c）自选课题：

指令性课题和指导性课题毕竟是少数，大多数的改善活动小组需要由小组自己来选择课题，公司内部的过程运作中，在生产或工作现场存在并需要改进的问题是很多的，只要发动大家集思广益，树立问题意识和改进意识，就能找到很多适合改善活动小组解决的课题。

5.2.1.2改善课题的分类

a）把技术因素占主导地位的质量改进活动，实施主体为技术人员，主要采取课题命题承包的方式进行攻关；

b）把管理因素占主导、有一定技术含量、涉及全流程和关键品种的质量改进内容，以个生产单位管理人员和技术人员为主实施改进；

c）把管理和操作因素占主导、主要涉及单工序的质量问题，以基层班组人员为主实施改进。

5.2.1.3把改善课题分为公司级和部门级分级管理

a）公司级课题为公司指令性质量改进或针对关键质量问题、重点生产环节所确定的课题。

这些课题统一由公司职能管理部门审核、注册和发布，并统一实施活动过程的监督、效果的评价和奖励。

b）部门级课题为公司下属各部门围绕自主质量改进和本工序内部的一般性质量问题所确定的改进课题。

这些课题由各部门自主注册、实施、评价和奖励。

5.2.2活动主题的选题原则

5.2.2.1选题的要点

1）选题的要点

（1）选题宜小不宣大（以小组力所能及为判定标准）

（2）要尽可能选择能以特性值表达的课题，其特性值要有可比性。

2）寻找具体问题的方向

（1）从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题。

（2）从加强班组管理方面来寻找问题。

（3）长期困扰班组的问题。

（4）从现场文明性方面寻找课题。

（5）从顾客反馈、抱怨的意见中找课题。

5.2.2.2活动主题（目标，部门不同，存在切入点不同）的选定以改善小组活动在3~6个月左右能解决为原则。

改善小组活动必须围绕活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出《问题点清单》。

5.2.2.3课题的选定方法

（1）用表决法选定：

由全体成员用简单的举手表决来选定，或用性质与之相同的按重要度评分，统计得分最多的来选定。

（2）用评议、评价的方法来选定

把收集到可供选择的课题，从以下方面进行评议、评价，然后用矩阵图的形式来表示之；改善活动小组应该从实际需要出发来选择评价的方面。

这些方面包括（但不是必须）：

①是否符合上级方针；

②重要性；

③迫切性；

④难易度：

⑤可实施性；

⑥经济性：

⑦预期效果：

⑧与小组全员的关系程度；

⑨时间性；

⑩推广性，等等。

5.2.2.4课题名称

1）选题理由的陈述：

确定课题名称后向推进事务部申报，要阐明为什么要选此课题是要交代清楚，这也是后期成果报告中所列的选题理由。

在说明选题理由时要用数据来表达，为此常需要用到一些必要的QC工具。

经常用到的工具有：

折线图、柱状图、饼图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等。

2）小组成员讨论并定案。

3）制定改善活动的计划及进度表（以甘特图方式），并决定适合每一个小组成员的职责和工作的明确分工。

4）主题决定后要呈报部门直接主管/经理及推进事务部审核，批准后方能成为正式的改善小组活动主题。

5）《改善活动计划表》交综合管理部备案存档。

6）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

5.3现状调查（现状把握）

5.3.1现状调查的任务及目的：

a）把握问题的现状。

b）找出问题的症结所在，为解决问题明确突破口，并为设定目标提供依据。

c）为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。

5.3.2现状调查数据收集

5.3.2.1根据特性要因图（或围绕选定的主题，通过组会），设计适合本小组现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

5.3.2.2决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及具体的责任人。

5.3.2.3组会结束后，各责任人员即应依照组会所决定的方式，开始收集数据。

5.3.2.4数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。

5.3.2.5现状调查就是要收集必要的数据，以反映客观事实，找出问题的症结所在（根源）。

改善小组利用已经掌握的综合性数据资料，可按其来源（不同车间、工序、时间）、特征（如：

不合格品的位置、起因）、属性（如：

何时、所处环境），对数据进行分组，在按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据应用一些统计工具（常用的工具和方法有：

调查表、简易图表（柱状图、折线图、饼分图等）、排列图、直方图、控制图、过程能力指数等）加以归类、整理和汇总进行分层。

5.3.2.6对收集数据过程中所发生的、存在的困难点，小组全员检讨，并提出解决方法。

5.3.2.7对设计的检查表（查检表）进行适用性检讨如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。

5.3.2.8如无前两点困难，则组长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。

5.4目标设定

5.4.1为了明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，以及为后期改善效果的验证是否达到预定要求的目标，所以在此环节要对选题设定改善目标，作为对比的主要依据。

设定改善目标的原则：

1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化（可测量、定量）。

2）目标值不要设的太多，一个为宜。

3）从实际出发，目标值应具有挑战性和可行性（通过小组努力是可以达到的）。

4）目标值设定后，需要对设定的目标进行可行性分析。

5.4.2目标值设定的依据：

为什么把目标值设定在这个水平上（也就是目标值设定的依据），在成果报告中要说明清楚，藉此也可以使别的小组能从中得到启发。

在说明目标值设定依据时，可根据课题的具体情况，从以下内容中选取：

（1）上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到：

（2）顾客提出的需求，必须予以满足：

（3）通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都均等的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；

（4）历史上曾经达到过的最好水平；

（5）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。

5.5原因分析

5.5.1小组在进行原因分析的过程中，要正确、恰当的选用分析原因的工具：

a）“头脑风暴法”，即召开原因分析会，运用“头脑风暴法”广泛收集可能影响问题的原因，然后整理到所选用的因果图、树图或关联图中去。

常用于原因分析的三个工具是因果图、树图（系统图）和关联图。

b）因果图适用于对单一问题的原因分析，多用于对生产现场的质量问题作原因分析。

c）树图适用于对单一问题的原因分析，多用于对问题从组成系统方面进行展开分析。

d）关联图适用于对原因与原因之间、原因与问题之间有互相缠绕、交叉影响的单一问题及多个问题进行原因分析。

5.5.1.1针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析法（通常采取5M1E的分类方法）在组会上逐一进行确认分析。

5.5.1.2找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。

5.5.1.3组长要在会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。

5.5.1.4对于重要原因以分工方式，决定各小组员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次组会时提出对策报告。

5.5.1.5原因分析阶段使用到的工具和相互关系

工具名称

适用场合

原因之间的关系

展开层次

因果图

对单一问题进行原因分析

原因之间没有交叉影响

一般不超过

四层

系统图

对单一问题进行原因分析

原因之间没有交叉影响

没有限制

关联图

对单一问题进行原因分析

原因之间互相缠绕

（有交叉影响）

没有限制

对两个以上问题一起

进行原因分析

部分原因把两个以上的

问题纠缠在一起

5.5.1.6分析原因要展示原因的全貌，要客观地分析，只要是对问题有可能造成影响的原因，都要分析出来，并纳入相应的工具中，尽量避免遗漏。

对原因层层展开分析，一直分析到末端原因为止（也就是要分析到可直接采取对策的程度为止）。

5.5.1.7确定主要原因：

改善小组要从末端原因中逐条进行识别、确认，从而确定主要原因。

对主要原因要进行验证调查：

1）现场测量、测试

2）现场试验

3）现场调查

5.5.1.8主要原因判断的方法：

末端原因明确确认内容明确确认方法明确判别标准取得数据（客观事实）与标准比较；

（1）如果符合标准，则不是要因；

（2）如果不符合标准。

则为要因。

5.6对策制定及审批

5.6.1对策方案的提出

5.6.1.1根据对重要原因的实际观察、分析、研究的结果，小组按分工的方式，将所得之对策逐项提出讨论。

制订对策的首要问题，就是要针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，列出《问题点对策清单》。

5.6.1.2根据上述的讨论获得对策方案后，让小组员分工整理成详细具体的方案。

5.6.2小组需要对对策方案进行评价、比较和选择

1）对提出的对策要进行评价和比较

对策的评价和选择比较表

序号

评价值表现

评价内容

◎

○

△

1

有效性

预计很有效

会有一定效果

把握不大，要试试看

2

可实施性

本小组能自行实施

需其他部门协助

难度大，需要带单位合作

3

经济性

费用低

需要一定费用，但尚能承担

费用很高，很难承担

4

可靠性

彻底改善

较彻底改善

临时措施，以后还会在发生

5

时间性

需要时间很短

时间需求中等

时间较长，超出活动期

2）选择决定对策方案

对策评价选择表

序号

要因

对策

评价

综合得分

选定方案

有效性

可实施性

经济性

可靠性

1

要因1

1、……

◎

△

△

◎

12

2、……

○

◎

◎

○

16

★

3、……

○

○

○

△

10

2

要因2

1、……

○

◎

○

○

14

★

2、……

○

△

○

△

8

3

要因3

1、……

2、……

注明：

◎5分○3分△1分

3）对每条主要原因提出的可供选择的多种对策（方案），可从有效性、可实施性、经济性、可靠性等方面进行分析、评估,选择综合评分最高者作为采用的对策。

5.6.3对策的目标设定：

5.6.3.1对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划（在组会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人）。

5.6.3.2被确定的主要原困，是因为这条末端原因（因素）的现状已超出了标准的规格范围，制订对策就是要使该原因（因素）通过改进，回到规格范围以内。

因此，我们要对每条对策设定“目标”，而且在一般情况下，应以确定主要原因时的判别标准，作为制订对策时的“目标”。

5.6.3.3针对每条主要原因，后续通过所制定对策的实施，确认这条主要原因是否已得到改进，就是要把对策实施的结果与该对策设定的目标进行比较。

如果达到了对策的目标，就说明这条主要原因已经得到解决，回到标准要求的规格范围以内。

为此：

（1）制定对策计划必须要设定对策的目标；

（2）设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准：

（3）该目标是一个尽可能量化或能够检查的（可测量）目标。

5.6.4对策（方案）的具体制订

5.6.4.1改善小组根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想，按照5W1H的原则制订改善对策表。

《改善对策表》

序号

主要原因

对策

What

目标

Why

措施

How

负责人

Who

场所

Where

完成日期

When

怎样做

（1.针对每一个主要原因提出若干对策

2.评价每一个对策

3.选择对策

4.确定对策）

（一般情况下，应为确定主要原因时的判定标准，要定量）

做什么

（根据确定的对策，策划能实现对策的各项措施）

针对每一项措施

针对每一项措施

针对每一项措施

5.6.4.2针对确定的对策（方案）和目标，要研究、策划实现该对策的具体措施或手段，以使对策表能更好地去指导下一阶段的实施。

（1）对策表中的“目标”栏，要尽可能用定量（可测量）的目标值来表述。

只有定量（可测量）的目标，在按对策实施后，才能直接进行对比，确认其结果，是否达到改进的要求。

（2）为使对策表能更好地指导实施，应杜绝使用“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象词语。

5.6.4.3对策方案的呈报和审批

1）组长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理确认，经推进委员会批准后实施。

2）如对策需涉及小组外人员时，需要邀请他们来参加此次组会，共同商量对策方法和实施进度。

3）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。

5.6.5对策实施及检讨

5.6.5.1按“对策表”的要求逐一实施：

由于所确定的主要原因的性质是各不相同的，而每条对策都是针对不同的主要原因制订的改进方案，通过改进方案的实施，使所针对的要因，达到受控状态。

因此，必须一个对策、一个对策地实施，以显示其针对性和逻辑性。

如果不是针对性的一个对策、一个对策地实施，就会使对策与实施脱节，造成逻辑上的混乱。

如果没有达到目标要求，则需继续努力，必要时，要修正对策，并再实施。

5.6.5.2按照对策表中的“措施”栏目逐条实施并进行过程记录：

在实施过程中，是如何具体进行的，遇到了什么困难，努力克服的情况（做了什么，怎样做的，结果如何？

当未能满足对策表中“目标”的要求时，又做了什么，怎样做的，结果又怎样？

……），要做好活动记录，以便为最后整理成果报告时提供依据。

5.6.5.3每条对策在实施完成后要立即确认其结果：

a）在每条对策实施完成之后，应立即收集改进后的数据，与对策表中每条对策应达到的目标进行比较，以明确对策的有效性。

b）如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。

c）每条对策实施后，除确认结果外，还需对以下方面进行核查：

（1）是否影响安全；

（2）是否影响相关处的质量；

（3）是否影响管理；

（4）是否影响费用及成本的增高。

当核查发现有上述影响时，则对该项对策及其结果进行综合评估，以便采取进一步的措施。

5.6.6过程中使用到的工具和方法：

对策与实施阶段由于是进入实质性的质量改进阶段，各种改进及其结果都需用数据表达，为此可用常见的工具、方法：

调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布图、矩阵图、过程决策程序图、箭条图、头脑风暴法、程序图、优选法、正交试验设计法等，改善活动小组应根据自己处理数据的实际需要来正确、恰当地选用。

5.7效果确认

5.7.1改善后数据的收集：

1）全部对策实施完成后，在新的条件下，收集数据，检查总效果。

2）各小组员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。

5.7.2与小组设定的改善课题的目标进行对比

1）与小组制订的课题目标进行比较，看其是否达到。

如果已达到目标就可以转入下一程序，制订巩固措施，防止问题再发生；如果没有达到课题目标，则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较。

2）对于所解决的问题症结，要把实施后的效果与现状调查时的状况进行对比，以明确改善的程度与改进的有效性。

对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。

3）检查是否有别的方面的副作用，或不完善的地方，以便立即进行改善。

5.7.3比对使用的工具和方法：

将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图或者以下的图表工具）用统计数据来判断。

改善的经济价值尽量换算成具体的数值。

1）用柱状图进行效果对比

2）用折线图进行效果对比

3）用直方图和过程能力指数进行对比

5.8.4效益的计算

5.8.4.1经济效益的计算：

改善活动小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益。

5.8.4.2计算实际产生的效益：

改善活动小组在改进过程中必然要投入一定的费用。

这些投入都要纳入到效益计算中去，为此，改善活动小组计算经济效益，要计算实际效益。

即：

实际效益＝产生的收益―投入的费用

5.8.4.3关于社会和团队效益（成果报告中最好由第二方或第三方提供证据）

5.9标准化：

标准化是改善小组改善过程的重要步骤。

把改善小组的有效对策纳入公司标准化体系中。

5.9.1标准化作业：

通过改进，达到了小组预定的目标，使课题得到解决，就需要巩固已经取得的成果，并防止此问题再发生。

为此要制订巩固措施。

1）把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准（这里所说的标准是广义的标准，它可以是标准；可以是图纸、工艺文件；可以是作业标准；可以是管理制度等。

就是说，为了巩固成果，防止问题再发生，就要把对策表中能使主要原因恢复到受控状态的有效对策与措施，纳入标准，便于以后的执行及进行日常的管理。

）

2）关于标准的修订：

要将有效对策或措施纳入标准，就需修订原标准。

由于改善活动小组没有修订标准的权利，为此，必须按公司文件控制的规定程序向标准的主管部门申报，由主管部门认可、批准后执行。

5.9.2改善效果的维持：

1）已经修订的标准必须正确执行。

2）巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上。

5.10改善成果的资料整理：

5.10.1改善成果整理的目的：

整理报告有两个方面的目的。

1）汇报、发表与交流小组活动成果

2）提高小组成员科学总结活动成果的能力

5.10.2改善成果整理的方法

5.10.2.1改善活动小组全体成员开会总结：

整理成果报告应是改善活动小组全体成员的事情。

应该由改善活动小组长召集小组全体成员开会，让大家一起回顾本次课题活动的全过程，一步一步地分析总结活动中的成功经验和存在的不足。

改善活动小组活动小结

活动内容

优点

不足

今后努力方向

课题选择

现状调查

设定目标

原因分析

对策与实施

检查效果