酒店人力资源管理存在的问题及对策.docx
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酒店人力资源管理存在的问题及对策.docx
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酒店人力资源管理存在的问题及对策
酒店人力资源管理存在的问题及对策
--以绍兴金昌开元大酒店为例
摘要:
酒店业是一个劳动密集型的服务性行业,酒店人力资源管理在酒店的经营管理中起着举足轻重的作用。
目前我国大部分酒店在人力资源管理方面基本都处于比较初级的阶段,酒店人力资源管理还不够成熟,普遍存在诸多问题。
文章第一部分主要分析了目前我国酒店人力资源管理的现状,列举了一些具体的表现;第二部分提出了人力资源管理存在的问题,主要从薪酬制度和用人机制、授权机制、员工培训、上下级沟通、管理者自身、管理理念、员工生活等方面加以分析;第三部分针对发现的问题给出了相应的对策。
希望本文的研究可以对酒店的人力资源管理工作有所帮助,尤其是对金昌开元大酒店。
关键词:
酒店;人力资源管理;问题;对策;金昌开元大酒店
TheProblemsandSolutionsofHotel'sHumanResourcesManagement
--AcasestudyofJinChangNewCenturyHotelShaoXing
Abstract:
Hotelindustryisalabor-intensiveserviceindustry,humanresourcesmanagementplaysaveryimportantroleinhotel'smanagement.Domestichotels'humanresourcesmanagementarestillinthejuniorstage,manyproblemsexisted,notmaturenowadays.Thefirstpartofthisarticlemainlyanalysethephenomenonofhotel'shumanresourcesmanagementandlistthedetails;Thesecondparttalksabouttheproblemsofhotel'shumanresourcesmanagement,analysingfromsalaryrulesandsystemofchooseapersonforajob,warrant,training,communication,themanager,managetheory,stuff'sdailylife;Thethirdpartoffersusthesolutions.Ihopethisarticlecanbehelpfultohotel'shumanresourcesmanagement.EspeciallyforJinChangNewCenturyHotel.
Keywords:
Hotel,HumanResourcesManagement,problems,solutions,JinChangNewCenturyHotel
引言
酒店业是服务性行业,所提供的是对人的服务。
在我国酒店业面临着巨大竞争压力的今天,如何有效地提高服务人员的服务水平,调动服务人员的工作积极性,激励服务人员为顾客提供优质服务,提高顾客满意感和忠诚感,是酒店非常关注的问题。
目前我国酒店人力资源管理还存在很多问题,酒店人力资源部必须充分认识到自身存在的问题,大力改革,不断创新,做好人力资源的管理,为酒店提供人才保障,以促进酒店保持良好的经济效益和可持续发展。
一、酒店人力资源管理研究现状
(一)研究现状
我国目前的酒店人力资源管理还不够成熟,大多数经验仍然只是从国外直接搬过来的。
人力资源管理从理论落实到实践上很重要的一点是与当地文化的良好融合,我国文化积淀很深,但和国外差别很大,所以现在人力资源管理实践上很多都流于形式,这个可能也和国内酒店的管理环境尚不规范成熟有很大关系吧。
目前国内人力资源管理研究代表性人物有中国人民大学教授彭剑锋,代表性观点有:
人力资源管理的核心是价值链管理;人力资源管理应该高度重视人与人的关系处理问题;人力资源管理应该重视人力法律和制度建设;人力资源管理应该研究企业合理的利益分享机制[1]。
国内著名人力资源管理“落地派”专家胡八一,坚定地走管理咨询“落地派”的路子,不故弄玄虚,不虚张声势,实实在在为企业解决问题,卓有成效地帮助企业进步。
他认为,当前市面上流行的人力资源管理从理念到工具,全部来自于西方,它有许多地方与中国的国情是不相符的,有的甚至是相反的,如果照搬过来,不但帮不到企业,甚至会害了企业。
因此,一定要根据中国的人文特点,量身订做一套适合中国企业的管理咨询模式[2]。
(二)具体表现
目前我国大部分酒店在人力资源管理方面基本都处于比较初级的阶段,具体表现在以下一些方面[3]:
1、我们知晓人是驱动企业发展的第一要素,却没有把人当作资源来配置,而且往往把人当作没有弹性的工具来使用;
2、我们知晓中高级人才的稀缺性,却不知道人才如何持续获得的规律;
3、我们知晓人人都需要激励,但人力资源部门只是做着人事考勤、调配等基本工作,根本不懂得资源的优化配置,不懂得四两拔千斤的资源妙用;
4、我们知晓培训对于提升人力资源竞争力的意义,在资源投入上却极端节省,几乎到了为降低成本而砍掉全部费用的境地,最好是“马跑得快,马又不吃草”;
5、我们知晓人力资源可持续发展的必要性,经营过程却抱着竭泽而渔的态度,没有老、中、青的搭配,更没有人才结构的科学配置;
6、我们知晓组织结构设计和人岗适配的重要性,却有大量的不合理流程及不合适人岗配置,放多有各种关系背景而不具备胜任能力的充斥在重要岗位上;
7、我们知晓人力资源部门在招、用、育、留等环节中的职责,却常被强势部门牵着鼻子,没有公司全局立场和长期战略定位,甚至无法从人力资源这个源头就规避帮派主义和山头主义现象的存在;
8、我们知晓人力资源规划的重要性,却总是无法及时获得足够质量和数量的人力;
9、我们知晓打造良好雇主企业形象对揽才的重要性,却总是保持着较高的离职率,其稳定度和忠诚度都非常低;
10、我们知晓人力资源是个非常专业的部门,其本身却欠缺具有专业水平的人力配置,而且缺乏服务意识、评价能力和监督能力。
联系酒店人力资源管理研究的现状并结合我在绍兴金昌开元大酒店的实习经历,我们提出了酒店在人力资源管理方面存在的问题。
二、酒店人力资源管理中存在的问题
(一)薪酬制度不合理,用人机制不完善
酒店员工的薪酬是与岗位和职务挂钩的,表面上倡导多劳多得,也制定了员工绩效考评体系,但在实际操作中并不以此为依据。
有一些酒店淡季和旺季的工资差别并不是很大,很难调动员工的积极性,服务质量也难以保证。
而且,有些酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调,造成了员工只顾量而不顾质,从而引起投诉,影响了酒店声誉。
在实习生问题上,酒店一般是尽量压低实习生的工资,最大限度的削减人力成本,导致大量优秀的实习生流失。
在用人机制上,存在短期行为,员工流失率高。
目前很多人认为酒店业是吃青春饭的,因此不愿从事该行业。
另外,多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况,即使是在职员工(尤其是女性),到了婚育年龄时也面临被解聘的危险,因此,很多员工不是把酒店当作一项事业来做,而是一个跳板,一有机会就另谋他就。
另外一点比较突出的就是裙带关系严重,导致“近亲繁殖”。
(二)对员工信任不够,授权机制不灵活
信任是最好的管理,这一点很多企业都深有感触。
但国内也有一些酒店对员工信心不足、信任不够,管理者往往拿着放大镜来审视员工,将员工的缺点无限放大,对员工持有怀疑戒备之心,员工稍有差错就严加训斥处罚,全然不顾违规者的内心感受,使员工心怀不满,与酒店离心离德。
在授权机制方面,酒店的管理人员往往忽视培养员工有效运用权力的能力、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受,忽视激发员工内在工作动力的重要性。
没有创造一个增强员工的心理受权感的环境,员工并不能在工作中发挥自主决策权,积极主动地为顾客提供优质服务。
在服务效率上,受中国几千年传统文化的影响,等级观念严重,凡事都要请示上级,不能擅自处理,导致服务效率偏低,引起宾客投诉,而且员工的能力也很难得到提升。
(三)培训流于形式化,员工的发展空间不大
新员工被招进以后,只是简单的培训就上岗了,培训时间短,而且培训多流于形式化,走走过场,没有什么实际效果。
大多数员工还是到岗位上,用师傅带徒弟的方式加以培养。
以领导人才的培养为目标的员工深造很少甚至没有。
同时,酒店并没有为每个员工都制定科学合理的职业生涯发展规划,这使得员工的工作热情受挫,认为没有前途,看不到未来,因而加剧了人员流动。
由于酒店在员工培训上不肯花费精力,导致员工整体素质下降,从而不能适应酒店的经营发展。
并且,主要岗位基本饱和,升迁机会减少,看不到自我发展的希望,工作信心及热情受影响。
员工的服务只停留在技术性(方法、技能)的酒店服务阶段,没有达到功能性(意识、观念、态度)的酒店服务阶段。
员工的服务是被动的,是在规章制度的激励约束下进行的,服务工作太过标准化、程序化,很难提供人性化、个性化服务。
同时,太强的约束性不可避免地会与个性发生冲突,抑制了个人的积极性、自主性和创造性。
(四)缺乏有效的沟通,上下级关系不和
管理人员与员工之间缺乏必要的沟通,管理人员往往只注视员工的工作表现,对表现不好者只是一味地批评,而没有进行面对面的沟通,了解其原因,致使员工逆反情绪高涨,上下级关系不和。
有些管理者受封建等级思想影响,喜欢玩弄权术,或是为了彰显个人,或是为了控制别人,亦或是其他目的。
管理者的权力我们无可厚非,但是权力的授予是为了很好的调配一切资源,进而有效的实现组织的目标,不是让其玩弄。
管理者过分弄权,势必导致员工心理不服,影响工作情绪,降低工作效率,更重要的是导致管理者与员工之间的隔阂加深,不利于开展工作。
到头来损失的还是自身利益,包括酒店的,包括管理者的,当然也包括员工的。
在这里用一个例子作说明:
我在金昌开元大酒店西餐厅实习的时候,和同事、领班的关系都很好,和经理的关系也不错,唯独和餐厅主管关系不是很好。
工作成绩他可能不重视,而一旦出错的时候他就一顿训斥,根本不和你沟通,不给你解释的机会,不论青红皂白,让人很不服气。
不仅是我一个,几乎餐厅所有的员工对他都有意见。
他是主管,这是他的职责所在,没有错。
但是他做事的方式欠妥当,根本不去考虑员工的感受。
有一次上夜班,送餐很多,整整忙了一夜都没停,早上还要准备出餐。
由于太忙,在交班的时候有一个客房的早餐漏掉了。
后来,客人打电话询问送餐事宜,我下班正在宿舍睡觉被电话吵醒,这时我才想起来忘记交接了。
最后,早餐虽然没有及时但还是送到了。
第二天上班的时候就领到一张黄单,罚款20元,扣除当月奖金一半。
我们那时的工资也就是900,这么一扣就所剩无几了。
辛苦了一夜,却落得如此下场,下个月,我辞职了。
作为实习生,不犯错误是不可能的,按理说,这样的事情首先应该和员工沟通一下,了解一下真实的情况再做处理。
况且,这件事并没有引起宾客的投诉,对员工的处理也应该是提醒或警告。
我们作员工的是有错,但作为管理者最起码也要给员工说话的机会,独断专行,未免太弄权了吧。
当然,这只是个例,但这种事就发生在一家国营的高星级酒店里,由此亦可见我国酒店的管理还是很落后的。
(五)管理者管理思想、方法落后
随着市场经济的不断发展,我国社会的不断进步,结合我国的实际,我们提出了“以人为本”的先进管理理念。
这些理念在外资酒店或是国内一些知名的酒店运用的很成功,很多方面值得学习和借鉴。
但在其他大多数酒店,或许是信息闭塞,或许是观念守旧,或许是经验不足,亦或是其他原因,很多酒店管理者的管理思想、管理方法严重落后,根本谈不上“以人为本”。
从管理者自身的角度来说,受一些旧观念的影响,大都是用人管人的方式,而不是以政策和规章制度来管人;而且,各项工作均以上级指示为重,被动且低效。
另外,大多数管理者综合素质不高,多是靠“裙带关系”升迁的,自身能力并不是很强。
对于当前最先进的管理思想、管理方法,也多是在书上看看,有所了解,即使是受过培训,也很难在实际工作中加以灵活的运用。
(六)片面的强调“顾客第一”
激烈的商业竞争让顾客的地位迅速提升,“顾客就是上帝”这一经营管理理念一度风靡各行各业。
在酒店服务业,“宾客至上”更被奉为至理名言。
众所周知,酒店员工是酒店优质服务的保证,有了满意的员工,才能创造满意的服务,吸引满意的客人,创造酒店良好的效益。
但是,由于以往酒店的经营管理工作始终强调的是“宾客至上、服务第一”,认为“顾客就是上帝”、“顾客永远是对的”,认为只有做到顾客满意才能使酒店获取收益,其结果往往疏忽了员工利益或者形成了宾客利益和员工利益相悖的误区。
在酒店的经营管理工作中,如何使“宾客至上”与“员工第一”和谐统一,已成为其迫切需要解决的课题。
(七)对员工生活上关注不够
酒店员工从事的服务工作需要面对形形色色的客人,协调处理各种内外人际关系,一线员工的工作还要付出大量的体力劳动,而且,有时候还得不到对方的理解和尊重。
酒店员工从事的工作并不轻松。
因此,关心员工生活是酒店应该重视的问题,使员工心暖、气顺、劲足。
现实存在的问题是,在硬件上,一些酒店员工公寓没有配备完善的生活设施,比如说电视机、空调、洗衣机以及一些娱乐设施等;在员工的心理上,管理者很少关心员工的业余生活,很少找到员工谈心,很少顾及员工的心理感受,往往是只注重工作而忽视生活。
针对以上酒店人力资源管理中存在的问题,应采取相应的措施加以改善,真正落实“以人为本”的管理,提高员工的满意度,从而也促进酒店的可持续发展。
三、酒店人力资源管理应采取的对策
(一)建立科学合理的薪酬制度,完善用人机制
1、建立科学合理的薪酬制度
完整的薪酬体系通常是由基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和员工福利四部分组成,四者相互统一,缺一不可。
同时,酒店还要不断完善绩效考评体系,在实际工作中一定要认真落实。
薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一,所以高薪是留住人的一种有效手段。
酒店管理者应该意识到这一点,尽可能地提高员工的工资[4]。
在强调绩效,强调多劳多得的同时还要保证服务的质与量的统一,以宾客的满意度为衡量标准。
同时,要正确对待实习生,酒店要真正获取高额利润,只在减少员工的薪酬投入上下功夫是解决不了问题的,那样做可以说是本末倒置。
因此,酒店在用人方面,可以适当减少实习生的比重。
对录用的实习生也应像对待正式员工一样,给予合理的薪酬和工作安排。
这样也可使实习生能摆平心态,并愿意长期留下来为酒店做贡献。
2、完善用人机制
完善用人机制,关键在于合理用人。
作为酒店人力资源部门的管理人员,必须掌握合理用人的原则,如用人所长的原则、按能授权的原则、公平竞争的原则、不拘一格的原则、结构优化的原则、动态管理的原则等。
同时,为了保障这些原则的落实和执行,酒店还必须建立健全合理的用人制度。
从我国目前的人事制度改革和发展看,合理的用人制度主要包括用工制度和干部制度两个方面。
合理的用工制度,就是通过推行全员劳动合同制,明确员工与酒店之间的劳动合同关系,明确双方的权利、义务和责任,使员工与酒店之间可以互相选择、平等协商,以利于员工积极性的调动。
合理的干部制度就是打破过去的终身制,通过建立健全的干部聘用制度,根据工作中的实际表现,对管理人员按能授职、优胜劣汰,以形成一支适应市场竞争、勇于创新的酒店管理者队伍。
特别值得注意的是,在实际的人事任用中,不以“裙带关系”决定是否任用,而以“德才兼备,量才使用”为用人标准;不以年龄、婚姻状况决定员工去留,而以工作能力作为衡量标准。
同时,酒店可以与业绩好、能力强的员工签订较长期的用人合同,这样可以解除员工的后顾之忧,有助于留住人才。
对饭店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养。
在饭店内部建立起真正的“能上庸下、人尽其才”的机制,最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为,由此提高客人的总体满意度。
(二)信任员工,对员工授权
凡事尊重、相信、理解员工,充分释放员工的潜力和激情,使员工真正将酒店视为“家”来挚爱、来创建。
在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心,使信任成为酒店和员工之间的黏合剂、连心锁,让员工自己管理自己、自己提高自己,促使酒店业和员工和谐共振,共同发展。
对员工授权,让他们放开手脚自主地完成工作任务,尽情地把工作才能发挥好,这是对员工信任的最好诠释。
如果员工在服务中需要层层汇报才能解决问题,一会影响工作效率,二会影响员工的情绪,抑制员工解决问题能力和创造力的发挥。
酒店高层管理者要授权给下属发挥才干、大显身手的机遇。
这样有利于增强信任感,使上下级之间的关系变成合作共事,互相支持的关系,从而提高工作效率。
如上海波特曼丽酒店的每一位员工都有一次性使用2000美元用于对客服务的权限。
一旦出现服务差错或宾客需要某些特殊服务,员工能在第一时间利用自己的权限和智慧进行补救。
这样,也许酒店会因为员工的错误决策而受损失,但一定也能从宾客对酒店的忠诚上得到回报。
(三)完善培训机制,制定员工职业生涯发展规划
1、完善培训机制
员工培训可以提高员工文化、技术素质,提高服务质量,为员工提供发展的机会,同时酒店还可以降低损耗和劳动力成本。
因此,酒店高层一定要重视和完善培训机制,监督人资部门培训计划的落实,同时学习和借鉴各种先进的培训方法,以达到全面提升员工综合素质的目的。
这里推荐一种培训方法——交叉培训。
交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势,提高服务质量及竞争力的重要手段。
实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本,在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。
同时,还可以降低员工的跳槽率。
因为一方面,员工喜欢培训所带来的挑战,减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪,增加了新鲜感;另一方面,使员工一专多能,效率大幅度提高,从而节约了劳动资本,工资水平上涨。
马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后,进行了大规模减位政策,压缩了30%管理职位,人力资源投资成本减少,每年的净收益增加了10亿美元,并使员工规模达到了最优化。
Westin酒店实施交叉培训后,高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实:
82%的客人有再度下榻Westin的打算,87%的客人准备把Westin推荐给他人,这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性[5]。
2、制定员工职业生涯发展规划
酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划,尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案,使其能够看到未来发展的方向和目标。
在招聘时,应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生,按照其性格特点和兴趣爱好,分配到某个部门,给予其一段时间的基层工作锻炼,如果达到了特定的指标并通过评审,可以提升到一定的职位。
这样,通过不断的磨练和培养,将能为酒店创造出优秀的管理人才。
外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历,这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。
例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学,假日集团的经理们都得在这里进行为期2至5周的学习。
喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。
这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
(四)管理者应当充分了解员工,聆听员工的心声,淡化权利,强化权威
1、充分了解酒店的员工
作为酒店的管理者,要能充分的认识酒店的员工不是一件很容易的事。
但是如果酒店管理者能充分理解自己的员工,工作开展起来会顺利得多。
俗话说“士为知己者死”。
一个能够充分了解自己员工的管理者,无论在工作效率,还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工,有一个从初级到高级阶段的程度区别,分为三个阶段[6]:
第一阶段:
了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。
同时还要了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段:
当员工遇到困难,管理者能实现预料其反应和行动,并能恰如其分的给员工雪里送炭,这就表明管理者对员工的认识更进一步。
第三阶段:
知人善任。
能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。
给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作,并且在其面临此种困境时,给予恰当的引导。
总之,酒店的管理者与员工彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对基层的管理者来说尤为重要。
2、聆听员工的心声
作为酒店的管理者,每个人都有强烈的自我主张,这种倾向有助于果断、迅速的解决问题,但另一方面也会使管理人员一意孤行,听不进他人意见,导致决策失误。
在酒店的管理中,聆听员工的心声,也是团结员工,调动积极性的重要途径。
一个员工的思想出了问题,会失去工作热情,要他卓越的完成交给他的任务是不可能的。
这时,作为管理者,应耐心的得去听取他的心声,找出问题的症结,解决他的问题或耐心开导,才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员,也应当采取聆听的办法,不应一味责难他们,而应给他们解释的机会。
只有了解个别情况后,才能对他们对症下药,妥善处理。
3、淡化权利,强化权威
对员工的管理最终要落实到员工对管理者,或下属对上司的服从。
这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。
管理者地位高,权力大,谁不服从就会受到制裁,这种服从来自权力。
管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力,使员工自愿服从其领导,这种服从来自于权威。
作为酒店的管理者,要成功的管理自己的员工,特别是管理比自己更优秀的员工,人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
(五)管理者要不断学习,管理思想、方法要不断创新
管理员工就象开汽车,司机在开车时需小心的看着指示器和路面,路面有新的变化,指示器的指针有变化,他就应转动方向盘,防止翻车撞人。
管理员工也是如此,管理人员要让其员工在制定的轨道上运行,就要仔细观察、经常调整,以防止其出现偏误。
在稳定的高星级酒店中,管理者要多注意员工的各种变化,在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。
而对于活跃的基层管理者而言,他们的责任则更加繁重[7]。
管理者自身要不断学习,不断提高自身的修养。
随着酒店的发展,不断采用新的方法处理员工管理中的新情况,同时必须要有超越陈规的意念和能力,敢于摒弃落后的陈旧的管理思想、方法、模式,敢于采用先进的新颖的管理方式、方法,在“以人为本”的基础上争取有新的突破。
(六)把“顾客第一”和“员工第一”有机统一起来
由于“顾客是衣食父母”,酒店的立足、发展、赢利都需要得到宾客的认可,所以选择“顾客第一”,以此作为服务客人的指导思想,满足客人需求,赢得客人,实现组织目标,这本身无可厚非。
但是,仅仅依靠片面强调“顾客第一”理念,是不可能达到的。
对“员工第一”要理性认识。
从酒店行业长久竞争力来讲,员工一定是第一位的。
因为酒店竞争力的源泉,依赖于真心实意地为客人服务、为酒店创造价值的员工。
当酒店业真正做到“员工第一”的时候,员工才会真正地做到“顾客第一”。
“顾客第一”与“员工第一”互为依托,相辅相成。
顾客满意是酒店成败的根本,任何酒店失去了客人,也就意味着失去了赢利的机会。
然而没有满意的员工,就没有满意的顾客。
只有对员工用心,员工才能对客人用心。
所以,酒店只有做到“顾客第一”与“员工第一”相互协调,坚持把员工利益放在第一位,尊重他们所做出的贡献,员工才会真正用心把客人的需求放在首要位置。
这样,才能为酒店带来一流的顾客服务水平,带来良好的财务业绩,形成良性互动,实现可持续发展。
(七)关
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