成都二绕项目管理策划书.docx
- 文档编号:8830438
- 上传时间:2023-02-02
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:95.50KB
成都二绕项目管理策划书.docx
《成都二绕项目管理策划书.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《成都二绕项目管理策划书.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
成都二绕项目管理策划书
成都二绕(西段)项目TJ-B合同段B7分部
项目管理策划书
一、工程概况
BJ-B合同段B7分部,为成都第二绕城高速公路西段B合同段的组成部分,路线在温江境内以路堤方式沿东北方向前行,跨越江安河后进入郫县境内,以高架方式沿友爱镇东侧布,持续跨越IT大道、郫花路、成灌高速后落地。
起点K169+200,终点K175+011,全长5.836公里,其中路基总长2.5855km,大桥2712.5m/3座,中桥538m/4座,互通式立交1座,分离式立体交叉129m/1座,桥梁桩基10048m/713根。
钢筋砼盖板涵14道,钢筋砼圆管涵4道,计467.82m/18道。
路基挖方7.25万m3,填方69.33万m3。
防排水工程1.54万m3。
本项目合同工程量为2.55亿元。
合同工期自监理工程师签发开工令始912日历天,计划至2013年竣工。
工程缺陷责任期24个月,保修期60个月。
本项目甲方(总承包方)为四川公路桥梁建设集团有限公司成都二绕(西段)项目TJ-B合同段经理部。
业主为四川蓉城第二绕城高速公路开发有限责任公司。
设计单位为江苏省交通规划设计院,监理单位为江苏兆信工程咨询监理有限公司。
二、项目管理目标:
1、工期目标:
自开工令起912天完成本合同所有工程内容。
2、质量目标:
合格率100%,优良率95%。
3、安全目标:
不出现重伤及以上安全事故,无重大行车事故,无触电及火灾事故。
4、成本目标:
完成公司下达的成本控制目标,做到成本受控,项目有赢余。
三、项目管理机构设置:
项目机构设置,依据标段施工里程、实物工程量、货币工程总量、施工工期、施工方法、劳务施工协作队伍的划分,以及甲方(业主)招标文件要求等因素综合考虑设置。
(一)项目组织设置:
(二)项目领导班子及部门职责划分:
(略)
(三)项目人员编制
部门
岗位
编制
职能描述
项目经理
i
项目全面管理工作
副经理
i
负责项目协调管理,协助项目经理工作
总工程师
i
全面负责项目技术管理工作(兼工程部长)
工程部
桥梁工程师
i
负责互通及友爱高架桥所有工程技术质检资料
路基工程师
i
负责标头至IT大道所有工程技术、质检资料
内业工程师
i
兼质检工程师负责全标段质检资料整理
r资料员:
i
协助内业工程师工作,内业资料的收集整理
测量工程师
i
全标段测量工作(视分包情况增加)
测量员
2
配合协助测量工程师工作(视分包情况增加)
计划合约部
—部长丁
i
兼计量、计划所有工作
安全质检部
部长
i
负责安全、文明施工(兼负责地方协调)
协调员
i
负责地方协调
试验室
主任
i
全面负责试验检验工作
试验员
2
负责材料试验、配合比试验、土工试验及检测
资料员
i
负责试验资料
物资机械部
r部长「
i
全面负责物资机械管理,做到帐物相符、受控
采购
i
负责物资米购
仓管
3
负责现场物资管理、收发、回收等(梁场i、钢筋加工场及现浇梁区2人)
帐目管理员
i
负责物资、机械帐目录入(兼项目会计)
财务部
会计
i
兼物资帐目管理员
出纳
i
项目资金管理、费用报销等
综合办公至
主任
i
负责人力资源、后勤接待、办公用品等管理
文员
i
办公室相关工作,文档管理,
驾驶员
3
3台。
物资办公室、生产管理、全面管理各i台
r炊事员:
2
负责项目部清洁卫生。
合计
32
本编制中不含路基、桥梁施工员,视分包情况增加。
另未考虑现场
材料看守人员。
四、项目施工策划:
(一)平面布置:
1、施工便道沿线路纵向设置。
置于红线内,友爱高架桥段施工便
道置于左右幅之间。
路幅宽4.5米,视情于5跨设一加宽段(错车道)c
2、电力布置。
于K170+750右幅设315KVA变压器1座,兼顾
K169+773姜家院子中桥、K170+670车行天桥以及江安河大桥等结构物施工用电。
于K172+800右侧设800KVA变压器1座,承担刘家院子大桥、牟家中桥、罗家中桥、友爱互通及高架桥,以及预制梁场、拌合站等施工用电;于友爱高架桥与郫花路交叉口设315KVA变压器1座,承担郫花路两侧直至标尾的施工用电。
3、拌合站:
全标段设一个拌合站,位于L匝道内侧收费站管理房
用地及收费站用地。
4、预制梁场:
设于牟家中桥与罗家中桥之间。
存梁区经牟家中桥及罗家中桥向两边延伸。
(2)重点控制性工程及关键节点:
1、重点工程为:
友爱高架桥、江安河大桥、ABCD4座现浇箱梁
匝道桥。
2、控制性工程:
罗家中桥、牟家中桥、刘家院子大桥、江安河大桥;友爱高架桥跨IT大道;K172+221盖板涵;牟家中桥至罗家中桥段路基。
3、关键节点:
关键节点,综合考虑重点工程及控制性工程确定节点,控制性工程节点优先,解决重点工程的所有障碍,为工程整体推进创造条件。
其具体划分为:
(1)拌合站建设:
LK0+713(2.5X1.5)盖板涵、LK0+654(4.0X2.5)盖板涵,为拌合站通往IT大道主要通道,须及时完成,在拌合站形成生产能力时,便于通行。
LK0+600〜654水塘,于拌合站建设同时施工该段。
该处涉及变更,如计划期内无法完成,可沿水塘硬化便道进入拌合站。
2)施工便道:
以IT大道沿主线向两端延伸。
向标头方向延伸至
江安河大桥,向标尾方向延伸至K173+860止,解决江安河大桥、刘家院子大桥、友爱互通段的施工通道。
以郫花路沿主线向两端延伸,向标
头方向接友爱互通,向标尾方向至标段终点。
施工便道须于开工伊始,与工地临时设施同步进行。
首要完成IT大道至牟家中桥便道,IT大道
至整个互通区便道。
(3)主体工程:
关键节点先后顺序:
匝道区临建关键线路(解决拌合站通道问题):
L匝道路基一
LK0+713盖板涵一LKO+654盖板涵一LK0+440盖板涵;
江安河大桥至IT大道关键线路(解决预制梁场及江安河大桥通道
问题):
K172+221盖板涵一K171+970至K172+420段路基一牟家中桥一罗家中桥一K171+880盖板涵一K171+730盖板涵一K171+380盖板涵一K171+293圆管涵一K171+140至K171+530段路基一K172+480至K172+620段路基一江安河大桥。
匝道区关键线路(形象要求):
友爱高架桥与IT大道交叉口墩柱盖梁一C、D匝道现浇箱梁一A、B匝道现浇箱梁。
友爱高架桥关键线路(重点工程及形象要求):
IT大道至0号桥台(首先完成IT大道两侧钻孔灌注桩及墩柱盖梁)一互通区现浇箱梁—郫花路两端墩柱盖梁一IT大道至互通段友爱高架墩柱盖梁一友爱高架桥剩余工程。
标头至江安河大桥关键线路:
该段纵向便道通至K170+670(与六
标协商)一该段涵洞及通道一张家院子中桥一姜家院子中桥一
K170+670车行天桥。
时间节点见《成都二绕西段B7合同段施工时间节点分配表》五、施工劳务划分:
本项目拟采取自行组织施工与劳务分包相结合的方式。
(一)路基土石方:
宜自行组织,避免产生工程数量的争议。
拟配置挖掘机(220以下)1台、推土机(16T以上)2台、压路机(18T以上)2台。
配合工人2人,现场路基施工员2人。
挖方可考虑租用自卸车或自购。
填方以购买砂砾料运到现场。
路基施工员须负责所有涵洞通道的施工现场管理工作。
(二)涵洞通道:
劳务分包,分为2个劳务施工队,每队30人,可以满足相邻2座涵洞同时施工,减少误工待工。
采取项目部提供主材(钢材、砼),劳务队负责辅助性材料的承包方式。
(三)桥梁:
采取工序分包模式:
1、桩基:
钻孔桩施工分2个施工队,高峰期共计钻机15台。
可采取按实际完成数量分包方式,不确定数量,按照谁干好谁多干的原则进行任务分配。
(钢筋笼制作另行分包)
2、立柱及盖梁(系梁):
采取劳务分包工费承包方式,我方提供半成品钢材及砼并运至现场。
分3个施工队。
亦可不确定数量,按施工效果灵活调整分包工程数量。
各计划12人,共计36人。
项目部配置16T吊车1台,负责模板吊装。
3、预制箱梁:
采取纯劳务分包方式,我方负责所有材料工具等。
计划95人(其中劳务队83人:
钢筋加工1班20人,钢筋绑扎2班20人,砼浇注2班16人,安拆模及清洁模板2班12人,张拉压浆12人,现场管理3人),机手配置10人。
2套门架式吊车。
4、现浇箱梁:
采取项目部提供钢材、砼及机械配合,劳务队负责周转材料的方式。
计划58人(支架16人,钢筋及管道加工等20人,模板制作安装及拆除12人,梁体砼灌注及养护8人,管理2人)。
项目部配置16T吊车配合。
5、梁板架设:
自行组织施工。
架桥机1台5人。
6、桥面铺装:
以劳务分包方式,2个施工队,每队15人。
7、防撞护栏:
以劳务分包方式,2个施工队,每队10人。
(四)防排水工程:
全费用承包方式。
1个施工队30人。
项目部负责土工作业。
(五)绿化工程:
全费用承包方式。
六、风险分析及控制
(一)工期风险及施工难点分析:
1、友爱高架桥是本合同段重点控制性项目。
贯穿于项目施工组织的主线。
必须周密计划,做到每一工序和严密控制和各工序间的完美结合。
其主要风险:
(1)箱梁预制:
该桥箱梁1211片,如何利用最小限度的模板并在有限的时间内完成,是本项目成功与否的关键。
(2)现浇箱梁施工:
是本桥施工的控制点之一,必须周密计划,确保不出现现浇段阻碍架梁施工的情况。
2、桩基施工:
风险在于无序施工,导致上部结构无法按计划实施。
应注意在有限电力情况下的合理安排,统筹管理。
根据地质分析,钻孔作业中严密控制好泥浆稠度,否则易造成坍孔或导致不能顺利灌注。
3、江安河大桥施工:
(1)变更与否是本桥根本风险,如无法变更,则须组织T梁生产。
(2)该桥第3#、4#墩位于江安河内,必须安排在枯水季节快速完成施工,容易造成与其它工程争抢动力、砼资源的情况,须全力确保。
4、砼供应及钢材供应:
由于多工点同时开工作业,砼供应在某一时段恐会紧张,须统筹安排;同时,钢材型号众多,机材科及工程科须精心组织,严密做好现场控制并时刻关注现场用料情况。
(二)成本控制风险:
1、路基:
(1)填料价格上涨风险:
1多方询价,争取较低价格购进;
2积极与甲方沟通,做好调价的相关资料准备。
(2)数量风险:
原地面处理时须严密控制标高,除将植被弃除外,腐植土置于路基两侧填补边坡,减少砂砾用量。
(3)路床顶面高程及平整度须严格控制,避免路面施工队伍产生数量索赔。
2、桥梁:
(1)钻孔灌注桩超方砼:
必须认真做好泥浆护壁,避免或减少坍孔。
因此,必须确保较好的粘土满足护壁的需要。
(2)江安河大桥变更:
如无法完成变更,须新投入T梁模具及底座。
增加成本支出。
(3)严密控制桥梁各细部尺寸及坐标高程,要求准确无误,杜绝返工造成成本增加。
4)周密计算好周转材料,不形成浪费。
3、材料管理:
材料易发生被盗、浪费及与预算严重不符等现象。
(1)做好材料计划,减少材料积压成本。
既保证现场施工需要,又不造成材料大量积压造成资金积压。
(2)严格现场管理。
钢筋加工场及梁场可简单围护。
发往各施工点的材料成品半成品须严密跟踪,现场施工员周密计划好每时段的用料,做到心中有数。
(3)做好限额发料,加强材料回收。
(4)做好材料帐物管理,做到帐物相符。
并严格材料月结及工完料清相关工作。
4、劳务分包管理:
(1)优选施工队伍,选择履约能力强、价格合理的专业施工队伍,不片面低价分包。
(2)加强合同管理,做好合同预算,明确双方权利义务,减少合同纠纷。
(3)加强劳务队伍管理控制,现场管理人员必须严密把握劳务队伍施工动态并做好相关原始资料,加强动态控制,不得以包代管。
(4)在不损害单位利益的前提下,积极做好管理服务。
达到双赢。
5、管理费用支出:
(1)形成精干高效的项目管理团队,坚决裁减庸人闲人。
(2)严格控制办公费用支出。
(3)严格掌握招待费支出,加强报告制度。
6、加强成本分析核算:
(1)建立成本分析制度:
每月成本小结,每季成本分析。
(2)工点、工序成本分项核算。
如确定拌合站和预制梁场成本组成,便于过程控制。
(三)安全质量风险:
1、安全风险:
(1)高空作业:
现浇箱梁施工、立柱盖梁施工、架梁、防撞护栏施工。
(2)深坑围护:
高填方段施工便道、钻孔桩及泥浆池围栏
(3)与地方道路交叉段施工安全防护
(4)安全用电及防火控制。
(5)严格国家职业准入制度,不因无知出现安全问题。
2、质量风险:
质量控制的前提是做好技术交底,工前准备,工中检查,工后总结。
(1)桩基质量:
严密控制钻孔进度,加强泥浆稠度控制,做好灌注过程监控。
确保不出现□、山类桩。
(2)路基填筑质量:
填层厚度控制,确保能通过中间交工验收;
(3)砼质量控制:
优选配合比,严格控制施工配合比及坍落度等情况,加强工艺操作过程控制。
七、项目管理体系建设:
项目管理体系,也叫项目管理系统。
是为完成项目目标而建立的较独立的运行体制。
在项目法施工中,既有独立性特点,也有功能的交叉。
重点明确成本管理系统和生产管理系统:
一)项目成本管理系统(成本控制体系):
成本管理涉及到项目的全员全面全过程,但控制体系不可能将所有人员全部包含进去,主要是在项目经理领导下,相关职能部门通过层层控制达到成本控制的效果。
1、成立成本控制小组:
由项目经理主责,各职能部门参加。
主责部门为项目财务部。
2、成本管理制度:
根据费用组成,建立各项费用管理制度:
办公用品管理制度;财务报销制度;原材料采购招标评标制度;劳务分包方招标评标制度;招待费管理制度;计价管理制度;成本预决算制度等。
3、成本管理方法:
根据项目生产管理过程,成本管理应采取以下办法:
(1)项目成本计划(明确项目管理方案及施工组织方案,明晰各项费用组成价格,计算完成工程的货币支出量,完成项目预期收益);
(2)项目成本月结季分析。
项目成本月结,要求各相关职能部门提供具体数据。
包括完成工程实物数量,各项费用开支情况(项目管理费用、招待费用、),原材料月结盘点数量,机械设备折旧费用等。
基本反应出本月的成本盈亏情况。
季度成本分析:
除提供月成本小结的数据外,还应对一个季度以来的整个成本状况进行详细分析,找出成本偏差的原因,提出减少成本支出,增加收益的方向和方法。
季度成本分析,是对一个季度以来各项工作的一次深入检查,必须高度重视。
(3)做好项目二次经营:
项目二次经营,即项目施工过程中的调价及变更。
本标段所能涉及的变更,主要体现在软基处理,钻孔灌注桩的变更。
(4)将成本意识贯穿于每一行动中。
大到施工方法,小到一机一台班一工时,具体到一度电一钉一木,均是成本观念的具体体现。
项目管理者抓好决策减少大的失误;职能部门按各自职能做好具体工作;施工现场抓好细部控制。
4、成本管理中的几个意识:
反对铺张浪费、大手大脚讲排场,牢记一分一厘靠无数汗水取得;反对盯大放小,牢记项目的效益积累是从无数个细部结余产生的;反对成本与我无关,牢记项目的成本支出包含了你的费用;反对漠视分包方成本,牢记双赢是成功合作的基础。
(二)项目生产管理系统
项目生产管理系统,是为在合同工期内,完成工程实体而建立的立足于施工现场的管理系统。
一般由项目经理或生产副经理主抓,各部门具体实施。
其主要方法有:
1、计划控制:
在实施性施工组织设计的指导下,制订好年度、季度、月度生产计划。
各专业工程师、各部门及各协作队伍拟订保障月度计划完成的具体措施。
使全体管理人员明确工作目标。
必要时,应做出周计划,便于达到更好的控制效果。
生产计划下达后,由各职能部门相应拟出保障计划,交由项目经理审定实施。
2、动态控制:
施工过程中,会出现不可避免的计划偏差,需要在日常工作中不断纠偏。
因此,须建立起交班会制度,检查前期任务完成情况,布置后期的相关工作。
一般在项目准备阶段,实施日交班,便于快速推动各项准备工作的完成。
在正常开工后,可实施周例会制度。
除以上两大管理系统外,还有由项目总工程师主责的技术保障系
统、安全质量管理系统。
由项目经理主责的生产资源保障系统(后勤保障、物资机械保障、人力资源保障等)。
系统管理的精髓是程序控制。
因此,必须建立并完善各管理系统的操作程序。
程序控制不允许有断链和脱节。
因此,系统管理是约束和控制项目工作秩序的重要方法。
八、项目约束机制和激励机制,加强团队建设:
(一)约束:
1、订立制度:
项目部必须根据各职能部门的特点,建立起相关管理制度,保障各项工作目标的实现。
由各部门根据本部门职能拟订,交由项目领导审定。
2、分清职责:
明确每位员工特别是项目管理人员的工作职责。
做到不因职责不明逃避约束,不因职责不清造成工作混淆。
3、理清程序:
程序是工作中涉及相关较多的情况下产生的。
程序不清易造成各级各部门间推萎扯皮等现象。
4、建立惩处制度。
(二)加强激励:
1、物质激励:
通过劳动竞赛、采取物质奖励的办法,或采取加薪、定期评比等办法,使员工个人通过积极努力工作得到实惠。
2、精神激励:
通过板报专栏及简报等方式,树立正面典型。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 成都 项目 管理 策划