企业管理人员跳槽与人才流失的原因与对策.docx

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企业管理人员跳槽与人才流失的原因与对策

企业高层管理人员跳槽与人才流失的原因与对策

摘要

本文研究的目的是通过对高层管理人员流失原因的系统分析，找出能有效留住高层管理人员的方法和对策。

主要是从国内外高层管理人员流失的案例中，找出对高层管理人员流失普遍产生作用的因素，采取相应的对策和措施，提高高层管理人员的满意度，有效地防范高层管理人员流失。

本文从高层管理人员流失的含义入手,试图对高层管理人员的流失作出系统而全面地解释.在明确了高层管理人员流失的涵义之后，从经济学、管理学和心理学等方面对高层管理人员流失进行理论上的解释。

在揭示了高层管理人员流失会对企业造成的影响之后，分析高层管理人员流失的具体原因,并提出相应的防止高层管理人员流失的对策。

本文所要解决的关键问题是如何防止对企业经营管理负责的高层管理人员的流失。

本文主要从激励和约束机制的建立两个方面来防范高层管理人员流失。

在激励机制方面：

制定合理的薪酬体系、培育先进的企业文化、制定卓有成效的职业生涯管理制度。

在约束机制方面：

在介绍了国外企业防范高层管理人员流失的约束机制基础上，提出了我国企业制定防范高层管理人员流失的约束机制所应注意的问题.

关键词：

管理人员;人才；流失

Abstract

Thepurposeofthisstudywasthelossbyreasonoftheseniormanagementofsystemanalysistoidentifyeffectivewaystoretainseniormanagementandcountermeasures。

Mainlyfromthelossofseniormanagementofdomesticandinternationalcases,toidentifythelossofseniormanagementfactorsgenerallyhaveaneffect,totakecorrespondingcountermeasuresandmeasurestoimprovethesatisfactionofseniormanagementtoeffectivelypreventthelossofseniormanagement。

Inthispaper,themeaningofthelossofseniormanagementstafftostart，trytomakethelossofseniormanagementofsystematicandcomprehensiveexplanation。

Seniormanagementintheclearafterthelossofmeaning,fromeconomics，psychologyandotheraspectsofmanagementandseniormanagementonthelossofatheoreticalexplanation。

Seniormanagementinrevealingtheimpactofthelossofbusinesswill，afterthelossofseniormanagementofthespecificreasons，andthecorrespondinglossofseniormanagementtopreventcountermeasures。

Thispaperistoaddressthekeyproblemishowtopreventbusinessmanagementisresponsibleforthelossofseniormanagement.Thisarticlefromtheestablishmentofincentiveandrestraintmechanismstopreventboththelossofseniormanagementstaff.Theincentivemechanism:

thedevelopmentofareasonablesalarysystem,fosteradvancedenterpriseculture，todevelopeffectivecareermanagementsystem。

Intheconstraintmechanism:

theintroductionoftheseniormanagementofforeignenterprisestopreventlossoftherestraintmechanismisproposedbasedonthedevelopmentofourbusinessagainstthelossofseniormanagementstafftobebindingmechanismforattention。

Keywords:

management;personnel；loss

一、前言

二、管理人员与人才流失概述

（一）企业高层管理人员

（二）员工流失及高层管理人员流失的概念

三、影响企业高层管理人员流失的现状与原因

（一）现状

（二）影响因素

1、外部环境因素

2、企业管理的因素

3、高层管理人员个人因素

四、策略建议

（一）制定合理的薪酬体系

（二）培育先进的企业文化

（三）制定卓有成效的职业生涯管理制度

结束语

参考文献

一、前言

高层管理人员是指从事企业战略决策,并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者.他们对企业的经营绩效起着决定性的作用。

近年来，高级管理人员跳槽的现象层出不穷，如原甲骨文公司大中华区CEO陆纯初离开甲骨文公司；2004年2月3日，微软中国总裁唐俊离职,担任盛大网络的总裁；爱普生中国一年内两换董事长；原方正集团总裁助理周险峰出走；联想也在调整中,涉及主管业务部门的副总裁以上级别的高层,几乎都在人事调整的范围之列。

由此可见，高层管理人员的流失日益成为企业所关注的问题。

企业所关注的焦点是如何防止高层管理人员流失，以及高层管理人员流失后所面临的安全问题。

但对高层管理人员的流失进行系统论述的文献并不多。

本文所研究的高层管理人员是指从事企业战略决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者。

包括企业正副总经理、财务总监、董事长秘书、总工程师、总经济师、总农艺师、少量技术骨干等拥有最为丰富的经营管理才能的管理人员，他们是企业经营管理的决策者，对企业的经营绩效有着重要影响.近年来，企业高层管理人员流失现象日益受到社会各界的关注。

这部分管理人员的流失给企业造成巨大的损失，不仅会增加企业的经营成本，破坏企业凝聚力和向心力,还会影响企业创造价值的能力，削弱企业竞争优势。

本文从管理学、经济学和心理学等方面对高层管理人员流失现象进行了理论上的解释,试图对高层管理人员流失的原因进行系统地分析，并针对这些原因提出了相应的防范高层管理人员流失的对策建议。

对于企业制定措施提高高层管理人员的满意度，防止高层管理人员流失有一定的应用价值。

二、管理人员与人才流失概述

在了解企业高层管理人员流失的概念之前，有必要首先了解一下高层管理人员、员工流动和员工流失等相关概念.

（一）企业高层管理人员

本文所研究的高层管理人员是指从事企业战略决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者。

企业高层管理人员（包括董事会成员、监事会成员、正副总经理、财务总监、董秘、总工程师、总经济师、总农艺师、少量技术骨干等）拥有最为丰富的经营管理才能，是企业经营管理的决策者,对企业的经营绩效有着重要影响。

企业高层管理人员的工作具有知识性、超前性、效果间接性、成果无形性、效益滞后性、权力性、信息不对称性和风险性等特征。

企业高层管理人员不同于一般管理人员，它们之间的区别在于：

（1）企业高层管理人员拥有战略决策权，而一般管理人员主要拥有战略决策权的执行权和业务决策权。

（2）企业高层管理人员直接对企业的经济效益负责，而一般管理人员只对职能部门的运转效率负责。

（3）企业高层管理人员的工作对整个企业的生存和发展产生直接和全面的影响，而一般管理人员对企业的影响是局部或间接的。

（4）企业高层管理人员的工作具有很大的风险性,他们所作的决策很多是不确定型或风险型决策，而一般管理人员工作的风险较小.总结一下，本文所研究的高层管理人员,主要有两大特点：

一是从事事关企业经营活动和经济效益的战略性决策;二是对其决策所造成的结果负责。

（二）员工流失及高层管理人员流失的概念

根据流动的方向，员工流动一般可分为流入和流出。

本文研究的是员工流出,即人们通常所说的员工流失。

对于员工流失的含义，目前学术界尚无一个统一的界定.谢晋宇在其《企业雇员流失》一书中将员工流失定义为:

“一个从企业领取货币性报酬的人终断作为企业成员的关系过程。

”

另有一个笔者认为更为严谨的定义是布莱克韦尔在其《人力资源管理辞典》中，将员工流失定义为：

“个体作为组织正式成员关系的中断.”

严格意义上说，员工流失不仅包括自愿流失，还包括被迫流失和自然流失。

因自然流失纯属自然或意外因素所致，其产生具有较大偶然性,本文不打算对此进行研究。

本文只探讨由企业管理、个体决策及企业外部环境等因素导致的高层管理人员自愿流失。

自愿流失无论对社会、企业还是流失者本人来说都是至关重要的，它不仅是个人动机和行为的具体体现，而且通过个人动机或行为过程间接地反映出企业内部或外部诸因素对个人所产生的影响。

笔者认为高层管理人员流失是指，从事企业战略决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者，其个体与作为企业正式成员关系的中断。

三、影响企业高层管理人员流失的现状与原因

（一）现状

2004年几乎所有国内轿车企业的高层都发生过变动。

不管是销售前五名的合资企业上海大众、一汽-大众、上海通用、广州本田和北京现代，还是高举自主品牌的奇瑞、吉利和华晨，抑或是地方实力派的东风悦达起亚、东南汽车和南京菲亚特，都曾因总经理、负责销售的副总经理或者销售总经理等高层管理人员的变化而倍受关注.2004年，北京大学中国经济研究中心与美国最大的一家调查机构合作,对企业高层管理人员的流动进行了调查。

该项调查的有效样本数为358个,在这次调查对象中,董事长占9％、总裁占19%、副总裁占21％、部门经理占42%。

企业类型涵盖了很多高科技工业消费品和其他行业，而且其中包括合资、独资和民营的企业性质，合资和独资企业占到42%.调查结果表明：

91%的企业认为今后三年不具备足够的人才储备。

而调查数据显示出的企业高层管理人员潜在的流动性也令人惊讶,有53％的被调查者表示，今后两年内很可能或可能离开公司，其中66%的公司部门经理或地区一级的主管可能离开现公司，副总裁、副总经理一级的高层管理人员流失的可能性也高达54。

3%.

关于影响企业高层管理人员流失的因素，许多学者从不同角度进行了研究。

北大国际MBA美方院长、著名人力资源专家杨壮教授认为，其根本原因在企业管理问题。

杨壮教授认为高层管理人员流失的因素第一在与领导层的领导力。

领导者的管理风格对整个组织气氛起着70％的贡献；第二个因素是企业文化氛围。

企业的管理人员能够长期在企业待下去，就在于与该企业文化的认同。

高层管理人员流失不但受企业制度影响，更重要的企业管理的问题.

（二）影响因素

笔者将影响高层管理人员流失的因素分为企业外部环境因素、个人因素及企业管理方面的因素三种类型。

1、外部环境因素

影响高层管理人员流失的外部环境因素很多，如高层管理人员所在地区自然环境、文化背景、国家和地方就业政策、相关法律法规、用工制度、社会保障体系、经济产业化水平及经济发展状况等均对高层管理人员流失行为产生一定影响。

在所有外部环境因素中，社会保障体系、用工制度、劳动力市场发育程度和社会经济发展状况等因素在高层管理人员流动决策中起着决定性作用。

近年来，人才中介机构特别是人才猎头公司对企业高层管理人员流失的影响越来越受到人们关注.自1992年中国第一家猎头公司“沈阳唯用”建立以来，人才中介发展到近千家。

尽管数量众多，但国内人才猎头公司目前还只是“小本经营”（年收入均在1000万元以下，大多为400—500万元，有些甚至不足100万元），仅仅做一些中层职位,服务客户仅限于国内民营企业和上市公司。

2000年10月1日，由国家人事部、国家工商总局共同签署的《人才市场管理规定》正式出台实施，此举标志着人才市场外资准入已由政府意向变为实实在在的国家政策.

目前,数百家境外人才中介机构已通过认定，并获得国家外国专家局颁发的资格证书,开始正式进驻内地。

为更好地在国内开展猎头业务，这些外资中介机构纷纷造访国内猎头公司和人才服务中心,寻求合作。

其中美国加州皇家信息咨询公司捷足先登，在与南京某民营猎头公司充分接触后,决定由双方在南京合作创办仁人经理人咨询有限公司。

根据协议，双方将在猎头服务、人才培训及国际文化交流等方面开展全面合作,并共同分享人才库和数据资料库.对于“仁人”的人才需求，对方人才库中如有合适人选，将帮助推荐，反之亦然，事成后双方按协议比例进行利益分成。

出于自身行业特点，企业高层管理人员就成了猎头公司的主要猎取目标。

而且，随着国内外猎头公司的兴起必将加剧高层管理人员的流动。

2、企业管理的因素

（1）高层管理人员的领导者素质因素

斯蒂芬·P·罗宾斯在其《组织行为学》中将领导定义为：

一种影响一个体群体实现目标的能力。

这种影响的来源可能是正式的,如来源于组织中的管理职位，也可能来源于组织的正式结构之外的领导,也就是非正式任命的领导，它们的影响力与正式影响力同等重要,或许更为重要。

换句话说,一个群体的领导者可以通过正式任命的方式出现，也可以从群体中自发产生出来。

而本文所讨论的高层管理人员领导者是通过组织正式任命的、与管理职位有关的高层管理人员。

关于领导者素质的研究有很多。

杨壮教授认为，领导者的重要素质有五项:

①领导风格，也就是影响他人达成组织目标的能力；②是否有管理权威和个人的魅力，也就是要有远见和使命感；③激情，也就是说有效的领导者必须是一个有驱动力的、抱有某种价值体系的领导；④凝聚力;⑤可信度，可信度是最重要的一点。

所谓的不可信是高层管理人员工作一段时间之后发现领导有欺诈行为，而在很短时间内离开组织.

（2）企业文化因素

企业文化和组织气氛被认为是高层管理人员流失的第二个重要因素。

哈佛商学院20世纪末重点研究课题中核心的问题是影响企业最重要因素是什么,调研的结果是,最重要的是企业文化.企业文化直接影响公司的业绩,还有就是组织的气氛。

组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受，员工要有好的感受才可以在企业待下去。

比如,摩托罗拉文化讲究有个人尊严。

与摩托罗拉文化相反的思科文化，讲究“快鱼吃大鱼”,追求充分授权，效率第一.企业管理人员能否长期待下去，就在于对这种企业文化的认同。

优秀的企业文化可以归结为十个典型特征,而好企业的特征全世界都是相通的，包括：

“传教士式的热情；自豪感,真诚，合作；采取建设性批评的态度；以价值观为基础的思维模式和管理风格；注重创新；榜样的力量是无穷的；高标准，严要求;公平合理的薪酬激励计划;经常庆祝成功；宽以待人，严于律己。

”

总的来说，企业文化直接影响着企业的凝聚力和创造力，是企业的生存之本，也是建立企业激励机制和人才培养的基础。

（3）薪酬管理因素

关于薪酬（本文所讨论的薪酬与企业货币、实物等方面的支出直接相关）激励作用的研究有很多，很多人认为薪酬对高层管理人员的激励作用是有限的。

吉宏、刘静等人通过对英美等国家高层管理人员报酬与业绩的相关性分析发现，在不包括股票期权的薪酬激励制度实施过程中，高层管理人员的报酬与企业的业绩之间不存在显著的相关关系，如果在薪酬制度中增加股票期权激励后，随着股票期权在高层管理人员总收入中的比重的不断上升，高层管理人员的报酬与企业业绩之间的相关性也明显递增.

由此可见，企业薪酬制度的合理性，在一定程度上影响了高层管理人员的积极性和流失率。

①与外部相比，薪酬缺乏竞争力。

在人才市场上，薪酬是引导人才流向的“助推器”。

如果企业所支付薪酬不具有市场竞争力，并与外部存在较大差距，它不仅难以吸引所需要的人才，而且必然会面临较高的高层管理人员流失率。

②薪酬缺乏内部公平性。

这一现象在国有企业的表现较为明显，并且是导致国有企业高层管理人员流失的主要原因。

由于传统的计划经济体制的影响，国有企业的薪酬体系存在着严重的平均主义倾向,不能体现“优质优价”的原则。

③福利计划缺乏灵活性.作为薪酬体系的一个必要组成部分，福利计划的优劣对企业能否吸引和留住所需要的高层管理人员所起的作用也不容忽视。

目前，大多数企业所实行的都是传统的僵硬的福利制度，缺乏相应的灵活性;高层管理人员所能够享受何种福利只与其职位、工作年限等因素有关，而与本人是否需要无关.

（4）职业生涯管理因素

职业生涯管理是近些年来在发达国家兴起的、颇受人们关注的人力资源管理领域的一项新内容，它体现了一种全新的人力资源管理理念和模式，代表着当前人力资源管理领域中一个崭新的发展方向，并在人力资源管理中占据着越来越重要的地位和意义。

现代社会中，人的一生大部分时间是在职业生涯中度过的，职业成为绝大多数人生活的重要组成部分，职业不仅提供了谋生的手段，而且创造了迎接挑战、实现自我价值的大好机会和广阔空间，职业生涯的成败对人的一生有着决定性的影响.对于受过高等教育的高层管理人员来说，企业能够给高层管理人员提供一个有成就感的职业生涯路径是赢得高层管理人员的一个关键性因素。

开展职业生涯管理工作是满足高层管理人员与企业双方需要的一种重要方式,它能将二者的需要、目标、利益相结合，相匹配，以达到动态的均衡和协调,最终达到“双赢”效果。

3、高层管理人员个人因素

影响高层管理人员流失的个人因素主要有工作年限、受教育程度、家庭状况及生活方式等。

（1）在当前企业工作年限.高层管理人员在当前企业工作年限与流动之间存在一贯的负相关关系。

工作年限越短,流动率越高。

（2）人力资本存量。

在交通、通讯技术越来越发达的今天,高层管理人员作为人力资本存量较高的员工，对各种信息的把握能力也较大。

同时,他们所属的劳动力市场的选择范围也更大。

而且随着知识经济的发展，社会对一些具有较高教育水平的人才需求会越来越大，所有这些趋势都显示,高层管理人员所拥有的高教育水平也是高层管理人员流动的一个重要原因。

（3）家庭状况。

家庭状况如孩子年龄、婚姻状况、配偶工作状况对高层管理人员流失会产生一定影响.高层管理人员作为家庭经济收入的主要来源时，他所承担的家庭责任与其流动是正相关的，一般来说，一个人所承担家庭责任越大,其所作的流动选择越要受到家庭因素的影响,如追求较好的气候环境、为使子女能得到较好教育、为解决与配偶两地分居而流动等。

（4）生活方式.高层管理人员的流动与其自身所追求生活方式也有一定关系。

有些喜欢较为稳定的生活方式，其流动欲望不很强烈；相反，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变,其流动欲望较为强烈，因而其流动可能性也较大.此外，对生活方式的偏好很可能造成高层管理人员对其所在城市或社区不满，从而选择流动。

四、策略建议

（一）制定合理的薪酬体系

高层管理人员薪酬制度通常由三部分构成：

基本工资（BS，BaseSalary）和年度奖金（Bonus）、经理股票期权（ESO,ExecutiveStockOption）和经营业绩股份（PS，performance）及股票增值权益（SAR，StockAppreciationRights）等长期激励报酬机制、福利计划等。

（1）基本工资和年度奖金

基本工资和年度奖金一般都以现金形式支付，主要起到短期激励的作用。

当然，也有一些企业采取奖金报酬延期支付方式，有的推迟三到五年，有的则要到高层管理人员退休时才予以支付,这种奖金报酬延期支付的主要目的是为了使高层管理人员可在他们的纳税率变得较低时才取得其收入，或为了留住企业高层管理人才。

（2）长期激励报酬机制

长期激励报酬激励机制包括经理股票期权、经营业绩股份和股票增值权利三种主要形式。

经理股票期权是指企业所有者（制度的安排者）向高层管理人员提供的一种在一定期限内按某一既定价格购买一定数量公司股票的权利。

拥有这种权利的高层管理人员可以在规定的时期内以股票期权的行权价格（股票期权合约的约定价格）购买企业一定数量的股票，并有权在一定时期后将其购入的股票在市场上出售，但股票期权本身不可转让。

行权以前,股票期权持有人没有任何现金权益，行权以后，个人收益为行权价格与行权日市场价之间的差价。

高层管理人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。

当行权价格一定时，行权人的收益与股票价格成正比。

经营业绩股份是指对完成了预定业绩目标并继续留任的高层管理人员授予企业股份，通常这些股份在一个指定期内不得支配，如果高层管理人员在此限制期内辞职或被辞退或因其他原因离开企业，那么他将丧失这些股份。

经营业绩股份所规定的业绩目标最普遍的衡量标准是几年期间企业股票每股收益的累计增长率,达到增长率目标就可以获得经营业绩股份。

股票增值权益是一种高层管理人员可以现金或股票或二者兼有的形式获取的期权差价收益.由于股票增值权益其一般是以现金形式获取期权差价收益,而无需行使期权，因此又成为现金增值权益.

报酬激励的核心是使高层管理人员的个人收益与企业的收益挂钩，成为企业剩余资产的部分享有者，从而使股东目标成为高层管理人员的目标。

报酬激励由基于当期业绩的报酬与基于长期业绩的薪酬组成.根据当期业绩的激励性报酬取决于公司或独立部门的当期利润增长率、投资回报或市场份额等会计指标。

雇佣合同中一般都有明确的任期目标，达标者按规定比例提成.根据长期业绩的激励性报酬主要有延期支付的资金、分成、购股权和赠股等几种形式,一般取决于公司3至6年的平均效益，目的是缓解短期行为，并通过降低决策风险，鼓励高层管理人员积极进取。

因为如果失败，他们不用承担直接成本。

在西方企业，报酬随职位上升递增的速度比较大,高层管理者的实际收入高于普通雇员收入的几十倍,个别情况甚至达普通工厂工人的上千倍。

以美国为例，美国海依顾问集团公司调查统计了282个美国大中型公司的经理年薪，在90年代初期，每人平均为170万美元，远远高于当时人均收入19130美元。

《福布斯》杂志1990年对800家大公司的高层管理人员进行的调查披露，高层管理人员年均收入达163.5万美元，其中43%来自基于长期业绩的报酬，其余来自工资及基于当期业绩的年奖金。

高层管理者的高报酬对公司业绩起到了积极的作用。

1993年1月，已连续两年亏损的IBM,股价跌至17年最低价。

郭士纳于危难中受命出任总经理。

IBM在合同中明确郭士纳第一年的薪金为810万美元，另外有50万股IBM股票.第二年再给郭士纳22.5万股股票期权。

截止1996年底，郭士纳累计拥有的股票期权达77万股.若IBM股价能保持在每股158.5美元,那么郭士纳在不到4年的任职中所获股票期权将为他带来约8000万美元的纯收益。

当然，如果企业绩效长期上不去，股价没有比他接受股票期权时的价格有所提高,那么他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值.强劲的激励机制在IBM的东山再起中功不可没.

目前,西方国家在高层管理人员薪酬结构中引入长期激励机制的企业越来越多，主要从美国扩散到其他西方国家的企业，且长期激励报酬收入较工资和奖金等传统报酬增长更迅猛,已成为高层管理人员的主要收入来源.目前全美最大500家企业中，至少有89%的企业对高层