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企业的知识基础与持续竞争优势
企业的知识基础与持续竞争优势
曾楚宏1朱仁宏2王斌2
(1.广东外语外贸大学国际工商管理学院广东广州510006;
2.中山大学管理学院广东广州510275)
[摘要]根据资源基础观的观点,知识是企业持续竞争优势来源的一种战略资源,而企业知识基础的有效利用对建立和维持持续竞争优势至关重要。
知识基础的利用效率取决于它与产品范围之间的匹配,而企业持续竞争优势的建立和维持正是来源于其知识基础与产品范围的动态匹配过程。
要实现这种匹配进而建立持续竞争优势,组织间合作即建立战略联盟或合作网络的机制是一种最有效的途径。
企业就是在追求持续竞争优势、实现知识基础与产品范围的匹配过程中导致了企业网络组织形式的多样化和动态发展。
进一步地,通过对伊斯曼-柯达公司的案例进行剖析验证了上述观点。
不仅如此,上述观点对于中国企业的具体实践具有积极的指导意义和借鉴价值。
[关键词]知识基础;持续竞争优势;产品范围;匹配[中图分类号]F270
一、引言
探讨企业持续竞争优势的来源一直是战略管理理论的重要研究领域(Porter,1985)。
自上世纪60年代安索夫(Ansoff)、安德鲁斯(Andrews)等战略管理学家开发了SWOT模型用以分析企业建立持续竞争优势的战略选择问题以来,各个战略管理流派都对企业如何建立和维持持续竞争优势作出了不同的解释。
目前,在战略管理理论中居于主流地位的是企业的能力理论,主要包括以沃纳菲尔特(Wernerfelt)和巴尼(Barney)为代表的资源基础观(Resource-basedView)和以普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)为代表的核心能力理论(CoreCompetenceTheory)(福斯,2003)。
虽然这两种理论分支在研究的兴趣上略有差异,但是在关于企业持续竞争优势的来源上却是观点一致的,那就是企业的持续竞争优势并非来源于其在市场中的竞争定位(Porter,1985),而是来源于其自身所拥有的异质性资源和能力,“企业正是通过有效运用自身的资源和能力,开发符合未来发展的资源基础(ResourceBase)来建立持续竞争优势、获取超额利润的”(Grant,1996)。
而企业中的异质性资源和能力主要是嵌入于组织中的知识。
企业作为协调组织成员共同行动的社会共同体(KogutandZander,1992),有利于知识的获取、吸收、转化和利用。
一个企业之所以不同于另一个企业、能够建立和维持持续竞争优势,关键就在于每个企业的知识基础(KnowledgeBase)存在着显著的差异性(Spender,1996)。
与有形资源不同,知识不仅可以为企业赚取“李嘉图租金”(RicardianRent)和“张伯伦租金”(ChamberlinianRent),还可以通过组织学习不断进行知识创新,为企业创造出“熊比特租金”,即创新租金。
因此,企业的知识基础与持续竞争优势和超额租金获取是密不可分的。
然而,企业是一个动态开放的系统,与外部环境的相互作用会改变现有的知识基础,如企业通过学习可以从外部吸收和引进新的知识,同时也会将内部的知识传递给外界,也即是说,企业的知识基础是动态演化的。
那么,应该如何对企业的知识基础进行有效利用才能维持企业的持续竞争优势?
这正是本文所要探讨的主题。
我们的基本观点是:
企业持续竞争优势的建立和维持来源于知识基础与产品范围的有效匹配,企业知识基础的利用过程实际上就是一个与生产的产品范围相匹配的过程。
二、知识作为企业持续竞争优势的重要来源
格兰特认为,企业的本质是一种知识整合机制,通过对拥有不同类型知识的专业化的个人之间进行协调,实现将投入转化为产出的生产功能(Grant,1996)。
而这种知识协调和整合的能力则是市场等其他经济组织形式所不具备的。
因此,企业并不是如交易费用理论所言的那样仅仅是因为节约交易成本而成为市场机制的替代选择(科斯,1937),而是它本身具备独特的优势——能够对一些专业化的经济活动进行有效协调而获取经济租金(Conner,1991)。
在产品和服务的生产过程中对个人的专业化知识进行整合就是这种优势的体现。
那么,企业所拥有的知识为何能够成为建立和维持持续竞争优势的重要来源呢?
佩特拉夫(Peteraf,1993)指出,企业要建立和维持持续竞争优势必须具备四个条件:
优良的资源(产业内的异质性)、事后为保持租金而对竞争的必要限制、资源的不完全流动性和为确保成本低于租金而对竞争的事前限制,如下图1所示。
图1企业持续竞争优势的条件
巴尼则认为,要满足持续竞争优势的上述条件,企业必须拥有一些关键性的资产,这些资产须具备价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性的特点(Barney,1991)。
布莱克和鲍尔(BlackandBoal,1994)将满足上述条件的资源称之为“战略资源”(StrategicResources)。
显然,企业中的知识正是这样的一种战略资源,因为它满足以上这些特点。
知识作为一种有价值的资源在当前的学术界和实践界已经成为共识,例如,早在1945年奥地利学派的著名经济学家哈耶克就发表了《知识在社会中的应用》一文来专门讨论如何对知识这种重要的资源的利用问题(Hayek,1945),而著名的管理大师彼得·德鲁克更是不遗余力地宣扬知识对于实践的重要价值(德鲁克,1999)。
知识的稀缺性主要体现在由它所决定的企业的核心能力的相对稀缺上。
普拉哈拉德和哈默认为,企业的核心能力,即“组织中的积累性知识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的知识”,是支持企业建立和维持持续竞争优势的关键(PrahaladandHamel,1990)。
由于人的有限理性和专业化分工不同,任何一个企业都不可能相对于其他企业而言拥有生产价值链中每一项活动所需的全部核心能力;“术业有专攻”,每个企业只会在它具有比较优势的方面形成核心能力(曾楚宏、林丹明,2005)。
核心能力的相对稀缺导致了隐藏在其背后的相关知识的相对稀缺,彭罗斯就曾先见性地指出,未来制约企业成长的瓶颈不再是土地、资金等传统生产要素,而是基于组织内部各种知识而形成的管理能力(Penrose,1959)。
因此在当今社会,知识资本的重要性和价值日见彰显,以往的“知本追逐资本”已经转变为如今的“资本追逐知本”的局面。
企业中什么样的知识又具有难以模仿和难以替代的特点呢?
那就是隐性知识。
隐性知识又被称之为缄默知识和意会性知识,是指那些无法清楚和直接用正式或规范的语言表达出来的知识,只能在实践中获得和积累,并且只能在其应用过程中才能够观察和发生作用(方统法,2004)。
“一个人能够说出来的远远少于他所知道的”(Polanyi,1962),同样,“一个企业所知道的远远多于它所做的”(Brusonietal.,2001)。
企业是创造和开发知识的仓库(Winter,1988),虽然一部分知识被显性化地嵌入于规章制度和程序之中,但大部分的知识仍以隐性知识的形式存在于组织之中。
隐性知识具有系统嵌入性(SystemEmbeddedness)的特征,也就是说,它的产生和发挥作用依赖于特定的情境,主要是组织的背景(方统法,2004)。
不同的企业有不同的组织文化和惯例习俗,即使是同一种知识在不同背景的企业中所发挥的作用也会不同,更何况隐性知识本身所具备的难以转移性就决定了这种知识难以被模仿和替代。
那么,在这种情况下企业又是如何进行知识积累的呢?
这需要不断地开展组织学习。
一方面可以从外界获取一些新知识来补充企业的现有知识,另一方面可以通过“干中学”——即实践的方式来开发原有的知识。
知识具有路径依赖的特征,“对老知识的运用能够产生新的知识”(Grant,1996),企业为此提供了一个知识的实践社区(BrownandDuguid,1991),在这一社区内,不断进行着知识的社会化、外部化、联合化和内部化,从而形成了一个螺旋上升的知识积累过程(Nonaka,1994)。
可见,知识之所以能够成为企业持续竞争优势的源泉,一方面是由于企业所具有的知识的类型和特征决定的,即复杂的、隐性的知识所产生的“原因模糊”(Causalambiguity)(LippmanandRumelt,1982)使其难以观察和模仿;另一方面知识的路径依赖特征产生了“锁定”(Lock-in)效应,从而使企业的竞争优势进一步增强。
由于企业是异质性的,每个企业生产的产品各不相同,其内部的专业化活动也相应不同,由此导致了企业拥有的知识种类和数量存在着差异,而一个企业在特定时间内所具有的知识种类和数量的总和就构成了这个企业的知识基础(Grant,1996)。
这就是说,每个企业的知识基础都是不同的;即使是同一个企业,由于不断的学习和进行知识开发和利用,其知识基础也是在动态演化的。
而企业的持续竞争优势正是建立在它的知识基础之上的,这就产生了如何有效利用企业的知识基础以建立和维持持续竞争优势的问题。
三、企业的持续竞争优势:
知识基础与产品范围的匹配
既然企业的持续竞争优势是建立在知识这种战略资源的基础之上,那么,如何对现有的知识基础进行有效利用以形成持续竞争优势就显得十分重要。
企业为了将投入转化为产出,需要整合相关的专业化知识(Grant,1996);企业生产产品的过程越复杂、产品种类越繁多,所需要整合的专业化知识就越多,相应地要求的知识基础就越广泛。
知识作为一种特殊的资源具有规模经济(EconomiesofScale)和范围经济(EconomiesofScope)的特点(夏皮罗和瓦里安,2000)。
对于显性知识而言,其规模和范围经济的特点非常明显,“生产成本极其高昂,但复制成本却几乎为零”(夏皮罗和瓦里安,2000);对于隐性知识而言,虽然复制成本也相对较高,但是仍低于其生产成本。
企业中的知识往往并不是完全专用性的,它不仅可以应用于一种产品的生产过程,还可以应用到其他许多产品的生产过程。
因此,从提高企业知识利用效率的角度来看,为了发挥规模经济和范围经济的优势,要求企业在内部尽可能多地生产能够利用现有知识的各种产品(Teece,1982)。
然而,企业内部生产的产品种类越多,其协调成本和生产成本就越高,甚至可能超过利用市场机制的交易成本——成本上的比较限制了企业在内部生产各种产品的可能性。
由此,就造成了企业的知识基础与产品范围之间的不匹配现象:
企业拥有的知识种类可以用来生产超过现有产品的其他更多产品,而企业生产目前这些产品所需的知识种类也超过现有的知识基础。
在现实中,企业的这种不匹配现象是大量存在的,如有的企业开发了一些超前的生产技术因没有用武之地而将其束之高阁,还有的企业则过度多元化生产一些没有技术和能力作保障的新产品等。
上述问题的存在影响了企业现有知识的利用效率进而影响到企业的持续竞争优势,从建立和维持企业持续竞争优势的目的出发,必须采取有效的机制使企业的知识基础与产品范围相互匹配。
要实现这种匹配,企业就必须要选择哪些知识应该拥有以及哪些产品应该在内部生产(GrantandBaden-Fuller,2004)。
企业的知识基础与产品范围之间的关系可以用投入——产出矩阵来表示(GrantandBaden-Fuller,2004),如下图2所示。
在图中,矩阵的列代表的是企业的投入——各种专业化的知识,行代表的则是企业的产出——各种产品;图2(a)和图2(b)分别表示一个企业(假设为X)的知识基础和产品范围。
在图2(a)中,企业X现有的知识基础由列来表示,总共包括7种知识(1~7);而这些知识能够发挥作用到的所有产品范围包括8种,由行A~H来表示。
在图2(b)中,企业X目前生产的产品范围由行来表示,总共包括5种产品(A~E);而生产这些产品所需的知识种类包括10种,由列1~10来表示。
图2(a)企业X的现有知识基础——产品范围矩阵
图2(b)企业X的现有产品范围——知识基础矩阵
由上图可以看出,该企业现有的知识基础(1~7)与产品范围(A~E)是不匹配的:
现有的知识基础可以用来生产8种产品,而现有的产品范围则需要应用到10种知识。
从提高知识基础的利用效率以增强企业持续竞争优势的角度来看,企业需要拓宽现有的产品范围(增加产品F、G和H);然而,一旦企业决定内部生产F、G和H,就必须获取一些生产这些产品所必须的新知识从而改变现有的知识基础。
矛盾的是,这些新的知识也并非是完全专用于生产F、G和H的,它们也可以应用于更多的新产品的生产过程中;为了提高这些新知识的利用效率,企业又必须再一次拓宽产品范围。
而新产品的生产仍然会产生新知识的利用效率问题……如此循环往复,就产生了现有产品范围与知识基础的匹配和现有知识基础与产品范围的匹配不相一致的问题。
对于这个问题,仅仅依靠企业的内部化生产是很难有效解决的。
那么企业应该怎么做呢?
让我们将图2中的两个矩阵(a)和(b)叠加起来,由此得到下图3,这就是企业X的知识基础与产品范围的最佳匹配图。
在图中,企业X的知识基础与产品范围的关系被十分形象地表现出来。
它现有的知识基础不仅可以支持目前的产品生产,还可以应用于其他产品E、F和G的生产中;而在它目前所生产的产品中,除了A、B和C可以得到现有知识基础的完全支持外,D和E的生产还需要投入企业目前所不具有的知识8、9和10。
图3合并后的企业X的知识基础——产品范围矩阵
对于企业X目前正在生产的产品A、B和C来说,由于生产其所需要的知识企业本身都具有,因此这三种产品在企业内部生产是毫无疑问的。
而对于产品D和E来说,它们的生产不仅需要企业现有的知识基础,还需要企业目前所不具备的知识,那么是否可以利用市场交易机制通过购买知识8、9和10的方式来实现产品与知识基础的匹配呢?
一方面,由于知识这种特殊的资源
(1)往往是嵌入于个人和组织之中难以转移和
(2)所具有的“公共品”的特征(Arrow,1984),因此市场并不是有效的知识交易机制(Grant,1996);另一方面,即使利用市场机制能够实现上述知识交易,那么虽然满足了产品D和E与知识的匹配,但是企业的知识基础就会因为增加新的知识而发生改变,由此也就产生了新知识的利用效率问题。
所以,利用市场机制购买新知识的方式并不是一个很好的选择。
再来看一下企业X目前并未生产的产品F、G和H的情况。
从利用现有知识基础效率最大化的角度出发,企业应该生产这三种产品,那么是否可以通过纵向一体化或横向并购的方式来实现知识基础与产品范围的匹配呢?
纵向一体化或横向并购的方式虽然可以将F、G和H的生产内部化从而满足这种匹配,但是却带来了另外一个问题:
由于这三种产品的生产所需要的知识不仅仅就是企业目前的知识基础,还有其他的一些新知识,由此就产生了这三种新产品与知识的匹配问题。
所以利用一体化或并购的方式也不是很好的选择。
那么,企业到底应该采用什么方式才能够:
既可以有效利用到新知识以实现现有产品范围与知识基础的匹配,又不会产生新知识的利用效率问题;既可以有效利用到新产品以实现现有知识基础与产品范围的匹配,又不会产生新产品所要求具备的新知识的获取问题呢?
企业可以通过采取组织间合作(Inter-firmsCollaboration)的方式来有效解决上述难题(GrantandBaden-Fuller,2004)。
企业X可以和拥有知识8、9和10的企业Y以及正在从事产品F、G和H生产的企业Z组建战略联盟或合作网络,通过知识共享的方式实现自身现有知识基础与产品范围以及现有产品范围与知识基础的匹配进而甚至实现作为整体的联盟或网络的现有知识基础与现有产品范围的匹配。
战略联盟作为一种有别于科层和市场的新型组织形式,它是指“两个或更多的企业为了追求共同的目标而承诺共同利用相关资源并采取一致的行动的一种组织形式”(Teece,1992)。
关于战略联盟的研究成果非常丰富,从资源基础观的视角来看,战略联盟或合作网络相比于企业和市场的优势在于:
(1)有利于企业获取所需的资源;
(2)通过与其他企业的资源联合,有利于企业提升自身所拥有的资源的利用效率(DasandTeng,2000);(3)有利于企业保持战略柔性(StrategicFlexibility)(Madhok,2004)。
而在这里企业之所以能够通过战略联盟或合作网络实现知识基础与产品范围的匹配,主要就是利用联合和共享互补性知识以实现知识利用效率最大化的优势。
由于企业Y拥有生产产品D和E所需的另外三种知识8、9和10,因此企业X可以采取知识引入的策略让Y参与到生产D和E的过程中,企业X提供生产所需的知识1~7,而企业Y则提供生产所需的知识8~10。
通过这种合作生产,企业X一方面实现了现有产品与知识基础的匹配,另一方面又可以不必改变现有的知识基础。
同样的道理,企业X还可以采取知识输出的策略参与到企业Z生产产品F、G和H的过程中,企业X提供生产所需的知识1~7,而企业Z则提供生产所需的其他知识。
在这种方式下,企业X也既可以实现现有知识基础与产品范围的匹配,又不必改变现有的产品范围。
总而言之,对于企业X来说,通过
(1)内部生产产品A、B和C,
(2)引入企业Y的知识合作生产产品D和E,(3)将知识输出给企业Z合作生产产品F、G和H,就能够实现知识基础与产品范围的匹配,从而建立和维持自身持续的竞争优势。
以上我们仅仅讨论了企业X本身的知识基础与产品范围的匹配问题。
对于企业X、Y和Z来说,如果它们三个的总体知识基础与产品范围刚好互补的话,那么每一个企业都可以利用合作生产的方式来实现自身知识基础与产品范围的匹配,从而建立和维持自身的持续竞争优势。
而作为整体的战略联盟或合作网络也由于实现了总体知识基础与总体产品范围的匹配,从而可以在联盟或网络的竞争中具有战略优势。
如果一个企业现有的知识基础与产品范围越不匹配,它要求进行合作的企业数量就越多,由此而组建的联盟或网络的形式就越复杂、差异化程度就越大,作为联盟总体的知识基础与产品范围的匹配程度相应也越差,这必将会影响到联盟的竞争实力。
因此,对于成功的战略联盟和合作网络来说,其竞争优势的来源不在于总体规模,而在于成员企业之间知识基础和产品范围的互补性(Gulati,1998)。
然而,在现实中为什么一些已经具有竞争优势的战略联盟和合作网络却不能维持长久,企业经常会退出某个战略联盟转而又去与其他的企业建立新的联盟和网络呢?
这仍然与企业追求自身知识基础与产品范围的匹配以维持持续竞争优势有关。
如上所述,联盟或网络除了能够提供知识共享的平台之外,也提供了有效的知识获取的途径。
许多学者甚至认为,企业建立联盟或网络的主要动因就是为了获取所需的知识和资源(EisenhardtandSchoonhoven,1996;Gulati,1999)。
虽然在我们的分析中企业X、Y和Z组建联盟或网络的初衷是进行知识共享而不是知识获取,但是由于三方的知识基础具有高度互补性,因此本身都具备对其他两方所拥有的知识基础的吸收能力(AbsorptiveCapacity)(CohenandLevinthal,1990)。
三方在合作的过程中自然而然地会产生学习机制,即使这可能是一种无意识的行为,但是随着合作时间的持续以及合作程度的加深,合作伙伴的知识就会被吸收从而拓宽了企业自身的知识基础,各成员企业的知识基础也将由原来的高度互补变得越来越趋同化。
在这种情况下,继续维持现有的战略联盟或合作网络已经无法再发挥知识共享、使成员企业的知识基础与产品范围相匹配的优势,因此该联盟或网络就走到了它生命的尽头,最终不得不面临着解体的结局。
而对于企业来说,这并不意味着它的知识基础与产品范围实现了永久的匹配。
随着竞争环境的变化以及自身知识的不断积累,企业的知识基础始终处于动态演化的过程之中。
当企业的知识基础发生了足够大的改变之后,它将再次面临着同样的与产品范围的匹配问题,为了解决这一问题,新的战略联盟和网络就又将诞生。
可见,企业为了追求持续的竞争优势,就必须使其知识基础与产品范围在动态变化中实现匹配;而为了能够实现这种匹配,企业将不断地进入和退出战略联盟或网络,从而导致了企业网络组织形式的多样化和动态发展。
下面我们将通过一个具体的案例来对此作进一步的说明。
四、伊斯曼-柯达案例
伊斯曼-柯达公司(EastmanKodakCompany)是世界著名的影像产品生产商之一,这家总部位于美国的跨国企业在20世纪90年代以前一直以其雄厚的化学成像技术稳居市场第一。
然而进入20世纪90年代以后,随着电子和数字技术的迅猛发展,整个影像市场逐步由化学成像技术为主导向数字成像技术为主导转变;相应地,市场上的产品结构和消费者行为模式也发生了巨大的改变。
这就使得这位化学成像市场上的商业巨人面临着挑战:
如何能够在新兴的数字成像市场上继续保持现有地位、维持持续的竞争优势?
要做到这一点谈何容易,除了要继续面对昔日在化学成像市场上的老对手富士公司(FujifilmCompany)的强有力挑战外,还将面对来自索尼(Sony)、佳能(Canon)和奥林巴斯(Olympus)等其他一些强大对手的竞争。
可以这样说,柯达在数字成像市场上将主要处于日本厂商的围攻之下。
以数码相机为例,以上几家企业从2000年至2003年在世界数码相机市场上的份额如下表1所示:
表12000年至2003年几大主要生产厂商在世界数码相机市场上的份额
厂商名称
2003年
2002年
2001年
2000年
伊斯曼-柯达
12%
10%
14%
11%
索尼
18%
20%
25%
26%
佳能
16%
14%
10%
9%
奥林巴斯
13%
16%
11%
18%
富士
10%
15%
14%
12%
从表中可以看出,柯达公司与任何一家日本厂商相比,都没有明显优势;而与作为整体的日本同行相比,则明显处于下风。
那么,它是采取什么样的有效策略来突出重围而实现战略目标的呢?
那就是对自身知识基础的有效利用,通过建立战略联盟和网络以实现知识基础与产品范围的匹配来培养和维持持续的竞争优势。
在传统的化学成像市场上,柯达公司采取的是纵向一体化的发展战略,进入整条影像价值链中的各项业务环节。
从最初的研发开始,包括摄像器材如照相机、胶卷等产品的生产,直到售后服务的提供如底片冲洗,柯达公司几乎无一不涉足。
正是通过对整条价值链中的业务和知识进行有效整合和利用,柯达公司在内部实现了知识基础与业务(产品)范围的匹配,从而建立了持续的竞争优势,一直在化学成像市场上保持着领先地位。
然而,随着传统的化学成像业务向数字成像业务转变,消费者的行为模式发生了变化,由此也导致了整条价值链的改变。
消费者在利用数码相机照好相后把相片上传到个人电脑中,并利用专门的软件对图像进行编辑,接着通过互联网将相片发送给自己的亲朋好友,他们在收到相片后通过打印机将数码相片打印出来作为永久珍藏。
在这样一条新的价值链中,柯达除了具备相机生产和图像编辑的核心知识和技术之外,其他各个环节所需的核心知识和技术都掌握在一些计算机软件和硬件生产商手中。
例如,拥有计算机生产所需核心知识和技术的是戴尔(Dell)、IBM、东芝(Toshiba)等公司;在操作系统和浏览器方面则被微软(Microsoft)所把持;在图形排版软件方面领先者是Adobe公司,在打印机方面则是佳能(Canon)和惠普(HP)的强项。
柯达如果仍然像在以往的化学成像业务中那样为消费者提供系统的解决方案,就必须掌握上述这些它自身并不具备的知识和技术。
然而,这中间的许多知识和技术并不是完全专用于数字成像业务的,例如计算机和互联网就还有更多其他的用途。
显然,如果柯达将这些知识全部内部化的话,就将面临着这些新知识的利用效率的问题。
另外,还有一点重要的是,由于整个摄像价值链的改变,柯达以往所建立的知识基础中出现了知识冗余以及不适用于新的数字成像业务的情况,因此它还面临着原有知识基础的利用效率问题。
正如当时任柯达CEO的乔治·费舍尔(GeorgeFisher)所言,“我们所面临的不仅仅是一次业务转型,而是一
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