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浅析人力资源管理论文定稿上传版
浅析人力资源管理
【摘要】随着经济全球化一体化时代的到来,人力资源的竞争已成为21世纪企业之间竞争的关键,中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。
而中小企业在作为商业竞争中相对弱势的一个群体,有必要认识自身存在的问题,制定科学有效的人力资源管理政策并迅速实施,只有这样才能在日益竞争的商海大战中立于不败之地。
【关键词】人力资源管理人力资源培训绩效考核激励机制
目录
一、引言4
二、目前中小企业人力资源管理存在的问题5
(一)职位分析不到位导致“人-岗”不匹配5
(二)培训体系不健全,模式单调僵硬5
1、培训投资仍严重不足5
2、培训实践效果差5
(三)绩效考核不科学影响员工成长5
1、“三不一致”的问题6
2、“无可比性”的问题6
(四)激励机制不完善影响员工潜能发挥6
1、缺乏长期有效的激励机制6
2、激励政策缺少针对性6
3、激励方式比较单一7
(五)薪酬偏低导致竞争力不足7
1、薪酬管理没有与企业的发展战略紧密联系起来7
2、薪酬规定很不科学7
3、忽视非经济性报酬7
三、对中小企业人力资源管理存在问题的分析7
(一)企业“任人唯亲”的现象十分严重7
(二)培训投资的风险性7
(三)绩效考核人为因素的制约8
(四)激励方式比较单一8
(五)员工学习意识比较差影响企业经营效益8
四、对中小企业人力资源管理存在问题的若干建议8
(一)加强职位分析,实行“人-岗”匹配8
(二)培训体系的建立目标8
(三)绩效考核的新观点、新思路、新措施9
1、“评价标准手册”的新思路:
9
2、绩效考核的新措施:
9
(四)完善激励机制,发挥员工潜能9
(五)规范工资分配,提高薪酬水平9
五、总结与展望10
主要参考文献11
谢辞12
一、引言
我国的中小企业萌芽于19世纪末20世纪初,成形于20世纪末,其规模随着改革开放的步伐迅速扩大,数量急剧攀升,中小企业已经成为推动我国国民经济和社会发展及构建和谐社会的重要力量,但是其发展却极不稳定,特别是在企业规模扩大之际,人力资源管理方面存在严重的缺陷已成为制约企业发展的障碍,只有给予人力资源管理更多的重视和扶持,健全绩效考评制度,完善多重激励机制,制定科学的培训计划,营造良好的企业氛围,才能实现企业人力资本的不断增值,从而使中小企业实现可持续发展。
二、目前中小企业人力资源管理存在的问题
(一)职位分析不到位导致“人-岗”不匹配
职位分析是企业人力资源管理的基础,是企业战略发展的基石。
但是我国很多中小企业目前还未建立科学的职位分析系统,各职能部门工作内容重叠严重,执行难度大,很多具体措施很难落实。
与此同时,企业很大程度上是因职设人,缺乏科学的职位分析,直接导致“人——岗”不匹配,从而影响企业人力资源管理政策的实施,其中包括晋升制度、绩效评价与工资福利制度等
(二)培训体系不健全,模式单调僵硬
据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示,92%的企业没有完善的培训体系。
在企业的培训管理机构方面,仅42%的企业有自己的培训部门;在培训知晓方面,64%的企业声称有自己的培训制度,但经座谈和深访发现,几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式;在培训需求方面,没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
很多企业一提到培训,就是来场讲座,外派学习一周等清一色的“单调品牌”,从来或者说很少考虑自身需要,更多的是流于形式,为培训而培训。
1、培训投资仍严重不足
中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。
除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外,真正用于员工培训的投资微乎其微。
据对282家国有企业的调查,员工培训投资经费只有工资总额的2.2%(职工人均教育经费仅49.5元),远低于发达国家10%-15%的水平。
2、培训实践效果差
培训实践的效果分指两方面,其一为失败的培训,即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响,对企业未来的发展也毫无促进效果而言。
其二为训而无用的培训。
“用”是指培训后,可以将所学用于现实实践中。
既然有了一种能力,就该做到“人尽其才,物尽其用”,而不是培训后,原来该怎么干现在还怎么干,仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。
来自同一份资料显示,培训的成果转化方面,大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率,即80%-90%的培训资源被浪费了;在培训评估方面,有6%的企业曾做过二级评估,所有被访企业均没有进行过三级评估,也就是说,企业连自身都不清楚培训到底“发生了什么”。
(三)绩效考核不科学影响员工成长
绩效考核是企业人力资源管理中一项十分重要的内容,绩效考核的效率直接关系到企业未来领导的选拔进而影响企业的未来发展。
而在我们的中小企业中许多部门管理者对绩效考核并不重视,未能制定出一项科学可靠的绩效考核体系,考核的各项指标也十分模糊、标准极不规范。
在人员考评的实施过程中,并没有将多种方法结合起来综合地加以运用,而是简单地采取单一的考评方法,而这种方法往往又是由领导考评为主缺少集体的参与,忽视平时员工工作当中的绩效考核,其结果往往缺少客观性和公正性。
企业也很难真正意义上通过绩效考核来完成组织的既定目标和帮助员工成长。
在中小型企业人员考核的过程中,企业考评人员往往只注重定性考核,忽视定量考核。
具体表现为考核者没有从公司各岗位、各部门的实际工作情况出发,以至于许多员工造成一种错误的认识——干好干坏一个样,未能充分调动员工的工作积极性。
考评结果与使用脱节。
现在许多中小企业在对企业优秀等次与合格等次在奖金、晋升方面没有拉开档次,未能充分发挥绩效考核的激励作用。
同时,企业缺乏科学合理的淘汰机制,导致员工的工作积极性不高,缺乏竞争意识,员工的素质难以提高,不利于企业价值观的形成。
1、“三不一致”的问题
企业实行绩效考核,必然存在考核与被考核的关系,这种关系习惯性称之为考核上级与考核下级。
在绩效任务考核方面,企业通常只提供规范的要求,在遵循“谁了解、谁考核”的原则下,他们所制订的绩效任务的内容及其评价标准是十分灵活的,不受统一严格的限制,以最大程度满足现场实际情况需要。
即考核什么内容、什么评价,完全是根据需要而定,只要考核双方达成共识即可。
这在客观上造成了“三不一致”的问题,即在同一小集体内部,如企业的生产班组、维护班组等,存在绩效任务的内容不一致、制定的评价标准不一致、评价时把握的尺度也不可能完全一致的问题。
上述原因会导致评价结果存在人为因素的制约,从而会影响考核结果与客观事实的符合度,进而会影响考核结果应用的公正性;另外还会导致考核结果的可比性不强,也会影响考核的公平性,这是绩效考核存在的最主要问题。
2、“无可比性”的问题
由于不同部门之间、不同班组之间,他们的工作性质相差较大,横向对比较困难,甚至没有可比性;即使是同一部门内部、同一班组内部,由于不同岗位(如主操、副操、地操)的职责不一样,他们的绩效任务也不一样。
另外不同岗位工作复杂系数不同,加上工作性质的不同,又非要在同一个平台上去评价、打分,导致考核结果可比性不强;即使是同一岗位,因分工不同,比如不同采购员采购不同的内容,他们之间也存在可比性不强的问题,这些都是绩效考核存在的最大困难。
造成绩效考核结果与实际情况存在较大差距,导致不能直接应用绩效考核结果。
主要原因是评价标准较难制定合理、均衡,造成绩效任务评价时较难实现合理、公平。
如有些班组评价松一些整个班组绩效分数都很高,都在95分以上,而有些班组评价严一点整个绩效分数都在80分左右,甚至个别绩效分数在70分以下。
显然直接应用误差较大,势必引起考核失衡。
(四)激励机制不完善影响员工潜能发挥
1、缺乏长期有效的激励机制
中小企业普遍缺乏长期有效的激励机制。
企业只有当遇到问题时才会临时制定一些激励政策,等问题解决以后又回到原来的样子,缺乏持续激励的动力。
员工的工作积极性又随着政策的结束也回到原点。
2、激励政策缺少针对性
中小企业的激励政策也缺少针对性,未能真正做到从本公司的实际出发,往往忽视员工一些自身的特点,如:
心理承受能力、年龄、性别、专业、籍贯等相关因素,从而制定出来的措施达不到预期的效果。
3、激励方式比较单一
中小企业激励方式比较单一,经常采取一些简单的物质激励方式,而这些物质激励措施有经常与企业的发展相背离,不具有可持续性。
同时员工在精神激励方面严重缺乏,没有深刻认识到其重要性,一个员工首先是一个人而且是社会人,然后才是企业的员工,而中小企业却往往忽略这一点,并没有考虑到员工的一些实际工作情况,如:
员工参加工作,并没有给予与工作环境相适应的职工保险和生活保障,是员工在工作的时候缺乏足够的安全感,并对自己的未来发展前景比较忧虑,难以肯定自己在公司的价值。
(五)薪酬偏低导致竞争力不足
1、薪酬管理没有与企业的发展战略紧密联系起来
薪酬管理没有与企业的发展战略紧密联系起来。
很多中小企业没有从公司的整体发展战略出发,而是单单只考虑薪酬管理系统的建立,简单地把控制工资成本作为节约企业成本的一项重要内容,而结果却是恰恰相反,企业在薪酬花费大量的人力和财力,但对公司经营目标的实现没有什么作用。
2、薪酬规定很不科学
公司的薪酬规定很不科学。
在薪酬的制定方面存在十分严重的“人治“现象,几乎是由公司领导随意决定。
员工工资核算缺少科学的方法和透明度。
薪酬的形式比较单一主要就是基本工资加上奖金或提成,而且基本工资甚至低于所在城市的最低工资标准,而一般岗位人才的薪酬水平却在高位运行。
同薪酬分配的依据大多根据职位、资历,缺乏知识能力的标准体现。
薪酬的弹性很差,基本上是呈现一条平滑的曲线,分配上的这种平均主义在一定程度上抑制了员工的工作积极性和创新能力。
3、忽视非经济性报酬
忽视非经济性报酬,相当一部分中小企业将经济性薪酬当作是对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段,而那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬,其次才是高工资等经济性报酬。
三、对中小企业人力资源管理存在问题的分析
(一)企业“任人唯亲”的现象十分严重
此外,中小企业在人员的选用上也缺乏科学的操作体系,而主要采取领导一人决断的方式,致使企业中“任人唯亲”的现象十分严重,远离企业核心的优秀员工难以发挥其自身才能,大量的无能之辈占据重要职位,优秀员工的晋升可能性比较小,对优秀的员工不够爱惜和重视,造成大量的优秀员工流失。
(二)培训投资的风险性
物力资本投资的风险主要来自未来收益的不确定性,但是物力资本无论如何不会离开企业,除非发生出售、转让。
企业对人力资本投资,相对而言在增加工人技能方面的收益是比较稳定的,其投资的风险主要来自于:
如果员工被培训后离开企业,则企业就损失了其人力资本投资——而且,经过培训的员工若进入竞争对手企业,反而可能给本企业形成威胁。
而一方面,雇主不可能通过拥有雇员的人力资本来限制其离开;另一方面,企业又想尽最大力度来避免因离职而导致的培训损失,于是企业就易产生“培训回避症”,致使人力资本投资出现困难,投资严重不足。
(三)绩效考核人为因素的制约
某公司各个部门之间以及部门内部的学历水平都不一样。
以质押监管一部人员的学历为例:
硕士生1个;本科生2个;专科生4个专科以下5个。
其中项目经理中专科以上5个专科以下2个。
专科生以下的大部分已经退居二线。
公司考核的时候试题除了公司内部业务的题目考核以外还参有公务员所考的科目。
公司规模越大,相应整体员工学历及资历要求也越高,但是对于这样学历水平的不均衡公司发展水平受到相应的制约。
最终形成一种“赶鸭子上架”的工作模式,员工并没有那样的能力却将之放在高的位置上工作,由于经验不足而造成工作失误,给公司带来或大或小的损失,公司发展必然受到很大的影响。
(四)激励方式比较单一
中小企业激励方式比较单一,经常采取一些简单的物质激励方式,而这些物质激励措施有经常与企业的发展相背离,不具有可持续性。
同时员工在精神激励方面严重缺乏,没有深刻认识到其重要性,一个员工首先是一个人而且是社会人,然后才是企业的员工,而中小企业却往往忽略这一点,并没有考虑到员工的一些实际工作情况,如:
员工参加工作,并没有给予与工作环境相适应的职工保险和生活保障,是员工在工作的时候缺乏足够的安全感,并对自己的未来发展前景比较忧虑,难以肯定自己在公司的价值。
(五)员工学习意识比较差影响企业经营效益
在中小企业里,主要都是一种纵向升迁模式,这样就导致员工多是专一性人才,复合型人才十分短缺,由于这种原因,导致中小企业十分缺乏创新能力,于是只能模仿一些大企业做一些技术含量低的产品,在市场上严重缺少竞争力,由于中小企业的员工大部分文化水平偏低,缺少主动的学习意识,对所生产和销售的产品不能够充分认识其特色,对于市场上的竞争产品也缺乏足够的认识,以至于在生产和销售产品的过程中都难以发挥其独特性。
中小企业的领导自身知识水平不是很高,只注重企业利润而忽视人才的培养,没有把企业员工的学习再深造放在一定高度,相反觉得这是增加企业的无用成本,在对员工的管理过程中也比较宽松,企业也没有深刻认识到员工能力对企业发展的重要性,不能正确处理顾客和员工与企业的关系,这将影响企业的长远发展。
四、对中小企业人力资源管理存在问题的若干建议
(一)加强职位分析,实行“人-岗”匹配
首先,要对公司各部门进行调查,进行相关的职业分析。
确定公司各部门所需人员的数量、类别、任职条件、工作条件和工作规范等。
定期对公司员工的工作业绩工作态度职务能力等进行全方面的综合测评,以此来掌握员工对现在所在岗位的适应情况,同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。
其次,根据职位的具体情况选择相匹配的员工。
为了能够实现企业人力资源的优化配置,中小企业必须要坚持“公平、公正”的原则聘用人才,使企业能够真正实现任人唯贤,广纳贤良,有针对性地选择适合本公司岗位发展需要的优秀人才。
再次,加强职位考核和监督是“人-岗”匹配的保证。
中小企业还要加强对员工岗位适应性的考核及监督,确保把合适的人放到合适的岗位上,做到“人尽其才”。
(二)培训体系的建立目标
企业所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上的,在对企业的需求评估的基础上,便可以更详细地进行培训体系的设计,包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的KPI,受训后的能力检验,实践提升等等。
学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础,绩效原则能为帮助把握好培训体系的方向,保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益;学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程,设计出科学的培训方案。
企业的培训体系包括生产技能的培训、技术革新的培训、生产管理的培训、品质保证的培训。
在激烈的竞争环境中,各方面的培训都需要关注到,企业的运作所需要的要素包括厂房、生产设备、资金,也包括拥有劳动技能、创新能力的人。
培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的,优秀的员工才能建立出优秀的企业,这一点是不可否认的。
(可见培训体系的建立模式图)
培训体系的建立模式图
(三)绩效考核的新观点、新思路、新措施
1、“评价标准手册”的新思路:
为了进一步加强宣传力度,提高参评人员的自我保护意识和防范意识,对绩效评价过程及考核结果起到适时的监督作用,切实规范绩效考核的运作程序,提出了创建“评价标准手册”的新思路。
其主要作用有:
一是方便全员学习、查阅,增强员工的自我保护意识;二是有利于促进绩效管理的持续改进,为绩效工作献计献策;三是有利于班组的团队建设,增强团队凝聚力等。
2、绩效考核的新措施:
为解决本企业绩效考核存在的主要问题,经过多次反复探讨与摸索。
最终提出了“统一绩效任务”、“统一评价标准”、“多人评价”的新措施,即所谓的“二统一多”的方法。
并以设备维护班组为试点对象开展试点工作,通过几个月来对试点开展情况的持续跟踪、不断反馈、适时修订和及时记录等办法,在试点工作结束后,我们对其进行了认真细致的总结。
(四)完善激励机制,发挥员工潜能
首先,中小企业的激励机制应照顾个性化的需求。
要考虑到企业的特点,根据不同的岗位、不同的员工群体采取不同的激励措施。
要在完善物质激励的同时重视非物质激励的作用。
其次,要根据员工需求建立多元化的激励机制,根据马斯洛的“需要层次论”,人在不同的阶段有不同的需要,当一种需要获得基本满足时,其对人的行为的促进作用会降低以至消失,而高一级的需要会对人产生更大的影响力。
因此,企业应该根据员工的不同需求,以多元化的激励机制满足其正当需求,发现、培养和留住企业所需人才。
再次,对于基本层次需求较强的员工,应以加薪、奖金、公费旅游及社会保险等物质奖励为主要激励方式;对于中间层次需求较强的员工,应以晋升、表彰、嘉奖等精神奖励为主,并兼顾物质激励;对于高层次需求较强的员工,应提供相关的培训、晋升机会,并适当地提供舞台、分配有挑战性的工作等,以此作为激励方式。
(五)规范工资分配,提高薪酬水平
首先,薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标。
中小企业在不同的生命周期有不同的战略目标,薪酬结构应该根据企业自身情况,结合企业各个阶段的战略目标加以设计和调整。
中小企业要把工资决定及其管理问题放到人力资源管理的总体框架当中去考虑,在尽可能提高薪水的情况下做到薪水与绩效挂钩,拉开收入分配档次,充分调动员工的积极性。
其次,薪酬结构及水平要规范化。
中小企业要在对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、工作中的责准,同时还要把同行业的工资作为参考标准来制定工资标准来保证薪酬水平的整体公平性。
企业应在工作评价和能力评价的基础上结合人才的市场价值,完善企业的结构工资制度和福利制度。
制定一套有其特色的灵活的薪酬制度,一般可以采取“基本工资+奖金”的模式:
“基本工资”基本上差距不大,而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。
再次,要重视非经济性薪酬,走向福利多元化。
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报,而非经济性报酬则是对员工的关怀和激励。
在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业应该在重物质薪酬的同时给予更多的精神关注,同时我们也应深刻认识到精神鼓励将会成为员工将来留在本公司的重要因素,所以我们在企业的管理过程中应采用物资管理与情感管理相结合的方式,如:
经常组织员工集体活动,增强企业的团队意识,各级领导尤其是基层领导更要经常与员工积极沟通,发现员工在工作和生活中存在的困难并帮助他们找到解决的办法,只有这样中小企业才能吸引优秀人才以及消除员工的后顾之忧。
五、总结与展望
总而言之,随着经济全球化一体化时代的到来,人力资源的竞争已成为21世纪企业之间竞争的关键,中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。
而中小企业在作为商业竞争中相对弱势的一个群体,有必要认识自身存在的问题,制定科学有效的人力资源管理政策并迅速实施,只有这样才能在日益竞争的商海大战中立于不败之地。
主要参考文献
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谢辞
这篇论文是在张老师亲自指导下完成的,从论文的选题到完成,张老师一直仔细耐心地指导着我,为我解除疑惑,帮助我设定论文框架结构,指导我如何去搜集资料,如何利用资料。
张老师总是不厌其烦的帮助我找出论文中的不足,指导我如何去改正。
可以说,我的论文如果没有张老师孜孜不倦的指导和改进是很难完成的。
我在此对张老师表示忠心的感谢,此外,还有任课老师、同学们,感谢他们给予我所有的帮助。
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