人才梯队盘点与培养方案.docx
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人才梯队盘点与培养方案.docx
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人才梯队盘点与培养方案
XX集团后备人才建设方案
一、建设目的
1.为集团高速发展建立人力资源的蓄水池,为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉,为集团发展提供人力资源支撑。
2.指导与规范后备梯队建设和人才培养工作,建立后备人才的造血机制,培养更多的管理人才与专业人才,提升公司的人才竞争力。
二、建设原则
1.坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
2.重点突出,先从经营影响较大的岗位开始,由点及面,逐步推进的原则。
3.选有所用,重点培养。
进入后备管理人才库的人员,应有明确的培养方向。
4.持续性原则。
后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次,保证优秀人才生生不息。
5.共同培养人才共享的原则。
方案由控股集团公司制定,各子集团作为培养基地,共同落实培养工作。
现所在公司/部门优先选用的原则。
现所在公司/部门因故无法任用的,公司可推荐至集团内其他单位任用。
三、适用范围
本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养,比如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。
具体由各子集团提报岗位名单。
四、组织形式与职责
1.成立XX集团后备人才建设领导小组。
组长:
孙元武
成员:
葛怀伟、何海波、子集团总经理、子集团人力行政负责人
2.职责
2.1领导小组职责
负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批。
负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。
负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。
2.2各子集团职责
负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施。
负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。
5、后备人才来源与基本条件
1.后备人才来源
1.1后备人才定义:
指组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工,能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位,达成组织目标。
1.2建立后备梯队人才库:
高级后备人才(总监及以上),一般从中级员工(经理级)中挑选;中级的后备人才,一般从下一级员工中挑选;专业技术岗位的后备人才,一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选;大学生根据职业定位进行培养;建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键专业技术后备人才库、大学生人才库。
如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
2.甄选原则
2.1德才兼备原则。
既要注重个人品德、敬业精神,又要注重业务水平和工作实绩。
2.2公开选拔原则。
通过公开选聘,拓宽选人视野,在更大范围内择优选拔人才。
2.3结构优化原则。
以优化人才结构为核心,兼顾知识和年龄结构的优化,形成合理人才梯队。
2.4优胜劣汰原则。
后备人员实行动态管理,结合考核情况,每年进行一次调整。
2.5满足发展需要原则。
结合公司,统筹规划后备人员梯队建设,符合公司的发展对人才的需求。
3.后备人才共性条件
3.1文化认同。
能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策,执行公司的纪律,服从公司决议,执行公司决定,在思想上、认识上与公司保持一致,确保在思想上、行动上始终与公司保持高度一致,践行公司价值观。
3.3品行端正。
思想健康、人品端正、廉洁自律,没有贪腐行为,道德修养好。
3.4业务精通。
掌握岗位技能,在工作中积极创新,善于总结分析,业绩突出。
3.5积极主动敢于担当。
在日常工作中积极主动,能主动承担责任,敢于承担风险;在重大和突发事件面前,镇定自若,指挥到位,处理果断,具备解决复杂问题和突发事件的能力。
4.后备人才比例与基本资格要求
储备级别
大学生人才库
专业岗位后备人才库
中级管理后备人才库
高级管理后备人才库
人数
根据公司经营计划,在每年的校招方案中确定。
按照关键专业技术岗位1:
2的比例推荐。
部门编制5人以下(含)推荐1人,5人以上按1:
2推选。
按照高职编制1:
2推荐。
资格条件
根据校招方案选拔标准进行选拔。
内部甄选:
1、大专毕业2年以上,本公司转正员工。
2、工作业绩突出,认同公司文化。
3、具备从事本专业的基本技能。
1、工作3年以上,公司关键岗位已转正。
2、工作能力、业绩突出。
3、有一定团队管理能力。
4、有一定工作流程与标准梳理能力。
1、工作5年以上,转正员工。
2、工作能力业绩突出。
3、团队管理能力强。
4、工作流程与标准建设能力强。
6、后备人才测评
1.中、高级管理后备人才测评(综合素养与能力、领导力测评、业绩考核)
1.1综合素养与能力测评(差:
低于60分;一般:
60-80分;优秀:
80分以上)
评分项目
评分标准
权重
职业素养
敬业度与影响力
1、非常敬业,能主动践行公司文化,给他人积极影响(100分);2、敬业度较好,能传播正能量,具有积极影响力(80分);3、敬业度一般(60分),影响力一般;4、敬业度比较差,有负面影响(30-0分);
20
责任心
1、能将公司目标与个人目标结合,部门工作出色(100分);2、较好围绕公司目标开展工作,对违规问题能主动改善(80分);3、工作责任心一般,安排什么做什么,部门违规现象不少于3次(60分);4、工作责任心较差,业绩不理想,部门违规较多(30-0分);
20
专业知识与能力
岗位认知
1、对新岗位工作内容与要求非常清晰(100分);2、对新岗位有比较了解,能明确大部分要求(80分);3、对新岗位了解一般,能勉强开展工作(60分);4、对新岗位认知有限,下一步工作思路混乱(30-0分);
15
专业能力
1、专业知识与能力非常强,与新岗位非常匹配(100分);2、专业知识与能力较好,能较好匹配新岗位要求(80);3、专业知识与能力一般,基本能匹配要求(60分);4、专业知识与能力较差,与新岗位差距较大(30-0);
20
通用能力
规划能力
1、理解集团战略,对新岗位工作思路清晰(100分);2、能执行集团要求,对新岗位工作有一定思路(80分);3、工作规划性不强,对新岗位认识一般(60分);4、对新岗位认识较差,工作规划不足(30-0分);
5
团队建设能力
1、积极开展人员引进与培养,部门员工离职率低、成长快(100分);2、有时主动开展一些员工引进与培养工作,团队基本稳定(80分);3、被动开展工作,团队稳定与成长较慢(60分);4、很少关注,团队建设非常差(30-0分);
5
执行力
1、非常好的执行公司目标与文化,部门各项工作突出(100分);2、整体能执行公司目标与文化,各项工作完成较好(80分);3、对公司目标与文化执行较差,勉强达成(60分);4、执行非常差,其他部门意见较大(30-0分);
5
沟通协调力
1、部门各项工作沟通协调非常好,其他部门评价较高(100分);2、绝大部分工作能很好沟通协调(80分);3、沟通协调一般,经常有工作开展出现问题(60分);4、沟通协调非常差,工作经常因此受到很大影响(30-0分);
5
应变与创新
1、总是能找到办法解决问题,业绩完成较好(100分);2、大部分情形下能找到方法解决(80分);3、不时遇到问题卡壳,问题不时重复发生(60分);4、工作中没有什么创新,问题较多或者只能处理日常例行工作(30-0分);
5
1.2领导力测评(具体见问卷,该项作为参考,有明显不符合岗位要求的直接否决。
)
1.3业绩考核
考察后备人才在目前岗位的工作业绩。
没有业绩考核的可参照以下:
优秀:
总是能很好完成工作;一般:
整体不错,能较好完成工作;差:
工作完成较差;
2.专业技术人才测评(综合素养与能力、职业倾向、业绩考核)
2.1综合素养与能力测评(差:
低于60分;一般:
60-80分;优秀:
80分以上)
评分项目
评分标准
权重
职业素养
敬业度
1、非常敬业,能主动践行公司文化,给他人积极影响(100分);2、敬业度较好,能传播正能量,具有积极影响力(80分);3、敬业度一般(60分),影响力一般;4、敬业度比较差,有负面影响(30-0分);
20
责任心
1、能将公司目标与个人目标结合,带头遵守各项制度,个人工作出色(100分);2、较好围绕部门目标开展工作,整体较好(80分);3、工作责任心一般,安排什么做什么,个人违规现象不少于3次(60分);4、工作责任心较差,业绩不理想,个人违规较多(30-0分);
20
专业知识与能力
岗位认知
1、对新岗位工作内容与要求非常清晰(100分);2、对新岗位有比较了解,能明确大部分要求(80分);3、对新岗位了解一般,能勉强开展工作(60分);4、对新岗位认知有限,下一步工作思路混乱(30-0分);
15
专业能力
1、专业知识与能力非常强,与新岗位非常匹配(100分);2、专业知识与能力较好,能较好匹配新岗位要求(80);3、专业知识与能力一般,基本能匹配要求(60分);4、专业知识与能力较差,与新岗位差距较大(30-0);
20
通用能力
计划能力
1、工作有目标有计划,对新岗位工作思路清晰(100分);2、有一定计划能力(80分);3、工作规划性不强,对新岗位认识一般(60分);4、对新岗位认识较差,工作规划不足(30-0分);
5
分析判断能力
1、对问题能科学分析,给出优质建议与方案(100分);2、有一定的分析与判断能力,大多数时候能处理问题(80分);3、分析与判断能力差,经常发生问题(60分);4、分析判断能力非常差,基本不能解决问题(30-0分);
5
执行力
1、非常好的执行各项工作,工作业绩突出(100分);2、整体能执行公司目标与文化,各项工作完成较好(80分);3、对公司目标与文化执行较差,勉强达成(60分);4、执行非常差,其他部门意见较大(30-0分);
5
沟通协调力
1、部门各项工作沟通协调非常好,其他部门评价较高(100分);2、绝大部分工作能很好沟通协调(80分);3、沟通协调一般,经常有工作开展出现问题(60分);4、沟通协调非常差,工作经常因此受到很大影响(30-0分);
5
应变与创新
1、总是能找到办法解决问题,业绩完成较好(100分);2、大部分情形下能找到方法解决(80分);3、不时遇到问题卡壳,问题不时重复发生(60分);4、工作中没有什么创新,问题较多或者只能处理日常例行工作(30-0分);
5
2.2职业倾向测试(具体见问卷,该项作为参考,有明显不符合岗位要求的直接否决。
)
2.3业绩测评
考察后备人才在目前岗位的工作业绩。
没有业绩考核的可参照以下
优秀:
总是能很好完成工作;一般:
整体不错,能较好完成工作;差:
工作完成较差;
3.大学生测评(主要综合素养)
具体见每年的校招方案。
7、后备人才甄选程序
1.大学生甄选
根据校招方案组织实施校招并选拔。
2.内部后备人才甄选
2.1提名
集团产业较多,为了更好建立后备人才库,可以采取部门推荐、个人自荐的方式。
2.2初审
2.3复审
控股集团人才后备梯队建设委员会对评估程序、评估结果等进行综合评估,确保程序公平公正与结果的质量。
2.4公示
甄选结果将通过公司平台进行公示,且公示时间不少于5个工作日。
公示期间发生异议的,核实情况继续公示或者剔除问题人员。
公示无异议后,集团人力资源部将后备人才名单及申报材料进行归档保存。
2.5结果
公示通过的各梯次后备人员正式纳入各级/类后备梯队人才库。
8、后备人才培养
1.岗位培训模式
培养方式
操作标准
训练营
针对大学生等特定岗位群体集中进行培训,快速获取岗位知识与技能。
师徒制
1、给每位后备人才指定1名导师(一般是直接上级),签订培养协议;2、制定培养计划。
导师与后备人才沟通,拟定培养内容大纲,制定辅导计划(学习内容、学习目标、考核方式等);3、日常辅导。
导师根据计划日常进行辅导纠偏,并做好记录;4、阶段性评价。
导师做好阶段性评价,并将结果反馈人力资源部。
轮岗制
1、轮岗目的在于培养综合性人才,提升后备人才的综合素质与能力;2、轮岗审批。
A部门内部轮岗:
部门提出申请-分管领导审批-人力资源备案;B跨部门轮岗:
原部门申请-人力资源负责人审核-人力资源部备案;C跨公司轮岗:
原公司部门申请-人力资源部审核-总经理审核-拟夸人公司部门审核-分管领导审批-人力资源部备案-控股人力备案;3、轮岗时间原则上不少于3个月,具体根据实际情况确定;4、轮岗人员轮岗内容由导师沟通后制定,导师根据内容按期进行检查考核,并将此资料与最终轮岗结果评估报告反馈人力资源部备案;5、轮岗人员人事关系在新单位,考勤、薪资、福利等由新单位发放。
见习培养
1、目的。
针对后备培养人员,有计划的安排一些课题或专案,让他们提交工作计划、思考改进方法,带着项目去练兵,提升管理能力与专项技术能力。
2、见习审批。
操作流程同轮岗制。
3、见习时间原则上不少于3个月,具体根据实际情况确定;4、见习人员见习内容由导师沟通后制定,导师根据内容按期进行检查考核,并将此资料与最终轮岗结果评估报告反馈人力资源部备案;5、见习人员人事关系在原单位,考勤、薪资公积金、社保由原单位承担、交通补贴、节日福利等由原单位发放。
兼职培养
1、目的。
了解其他岗位或者部门的工作,提供建议,承担工作任务,不参与决策。
2、兼职审批。
同轮岗制。
3、兼职时间。
原则上每周不少于1天,具体根据实际情况协商,不得影响原岗位工作。
4、兼职人员兼职内容由导师沟通后制定,导师根据内容按期进行检查考核,并将此资料与最终轮岗结果评估报告反馈人力资源部备案;5、兼职人员人事关系在原单位,考勤、薪资公积金、社保由原单位承担、交通补贴、节日福利等由原单位发放。
2、专题培训
序列
培训模块
培训课程
讲师来源
课程形式
高层梯队班
通用管理能力系列培训课程
如何打造高绩效团队、领导与有效授权艺术、战略与规划能力、组织行为学;集团统一拟定培训方案。
外部讲师
每月集中1次,1次2天,集团统一安排。
专业系列课程
针对每个版块梳理合适的岗位专业知识与技能课程体系,集团统一拟定培训方案。
内部/外部讲师
外训班,比如项目总班,各公司要组织去标杆企业考察,拓宽视野,感受差异,再外训回来组织内训。
中层梯队班
基础能力提升课程
办公软件操作技巧、员工职业生涯规划、职业塑造之商务礼仪、阳光心态与情绪管理等。
内部讲师
外部讲师
通用管理能力系列课程
如何打造高绩效团队、领导与有效授权艺术、管理者的角色认知。
集团统一安排,各子集团可提需求,可内部进行补充。
外部讲师
1、每高管培训回来组织内部培训;2、月集中1次,1次2天,各子集团统一安排。
专业能力提升课程
针对每个版块梳理合适的岗位专业知识与技能课程体系,集团统一安排。
各子集团可提需求,可内部进行补充。
外部/内部讲师
各公司要组织去标杆企业考察,拓宽视野,感受差异,再外训回来组织内训。
岗位人员少由负责人去外部学习回来组织培训,岗位人员数量多可统一安排到公司内训。
每月集中1次,1次2天。
专业技术岗位
专业知识与能力
各集团结合岗位推动建立相应岗位的专业知识与能力,各子集团可提需求,可内部进行补充。
外部/内部讲师
岗位人员少由负责人去外部学习回来组织培训,岗位人员数量多可统一安排到公司内训。
每月集中1次,1次2天。
每月集中1次,1次2天。
案例分享。
内部讲师
校招大学生
职业化提升
角色转换等职业化课程,集中1周培训。
内部讲师
实习期训练营集中培训
专业课程培训
采取师徒制等方式,根据实习岗位拟定培养计划。
内部讲师
9、过程管理
1.沟通机制。
加强与后备人才的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧。
2.反馈机制。
及时将后备人员岗位表现及学习工作成果反馈至其本人及相关上级。
3.考核机制。
实施阶段性考核(年终考核、季度考核),对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
4.培养计划跟踪
4.1人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案。
4.2导师根据学习计划定期与培养对象进行深度沟通,总结收获与遇到的问题;
4.3人力资源部定期(每半年)组织多名导师与培养对象进行座谈,对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。
10、考核评估
1.考核方式
专题考核
导师根据学习计划,按期进行考核,及时发现差异并调整,人力资源部跟进考核结果。
半年度评估
1、目的。
及时跟踪评估,确保培养有效进行。
2、评估对象。
导师、人力资源部。
3、评估。
导师、人力资源部共同对后备人才半年的培养实施情况进行沟通总结,对后期的培养计划进行编制修订。
评估报告由导师上交人力资源部。
年度评估
1、目的。
检查培养计划,淘汰一部分不合适人员。
2、评估对象。
导师、人力资源部。
3、评估流程。
被培养人提交年度培养总结(培养计划实施、个人提升、岗位差异等)-人力资源部组织会审-集团后备人才建设领导小组审批。
4、结果。
符合培养要求,继续培养;不符合培养要求的退出后备人员名单。
2.导师激励
高层管理人员
通过考核并晋升给予导师奖励3000元;个人培训积分根据培训相关制度进行奖惩。
个人培训积分根据培训相关制度进行奖惩。
未通过考核给予导师负激励1000元;导师不参与晋升与调薪。
导师积分根据培训相关制度进行奖惩。
中层管理人员
通过考核并晋升给予导师奖励2000元;个人培训积分根据培训相关制度进行奖惩。
未通过考核给予导师负激励500元;导师不参与晋升与调薪。
导师积分根据培训相关制度进行奖惩。
关键技术岗位
通过考核并晋升给予导师奖励1000元;个人培训积分根据培训相关制度进行奖惩。
未通过考核给予导师负激励300元;导师不参与晋升与调薪。
导师评分根据培训相关制度进行奖惩。
3.退出机制
3.1目的。
通过淘汰不合格的后备人才,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成后备人才能上能下、能进能出的用人机制,优化公司管理队伍素质,保障人才资源是优质的,适用的。
3.2淘汰比例。
管理人员每年淘汰比例为5—10%,具体比例根据每个集团实际情况可调整。
3.3梯队人员在培养期间岗位发生调动,公司可根据情况另外选择梯队人才。
3.4培养期间梯队人员出现记过以上违纪现象,立即停止培养并取消其梯队人员资格。
3.5在后备人才选拔工作中弄虚作假、徇私舞弊的;集团将追究导师、单位负责人及相关责任人在后备人才选拔工作中的失职情况,予以扣发薪酬、考核扣分、行政处分等形式的处罚。
11、后备人才选用
1.当集团公司中高层管理岗位或专业型技术岗位出现人员空缺时,应优先从后备人才库中选择人员予以增补。
1.1后备人员培养计划实施过程中,如相应层级出现空缺岗位,则同一层级的所有后备人员均在晋升的考虑范围之内,且下一级继任后备人员中特别优秀的也可以越级提拔。
1.2后备人员在晋升前需要进行相应的评估及考核,可以采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展,具体方式根据岗位的不同灵活选择。
2.相应岗位因人员离职等原因导致缺员的,各单位/部门应立即向分管领导、集团梯队建设领导小组汇报。
3.梯队建设领导小组召开会议,研究后备人才库入选人员的岗位意向,选择最适合空缺岗位的人员,向集团经营经推荐。
4.经营层召开相关会议,研究确定任用人员,按公司规定根据岗位层级进入聘用流程。
5.在缺员岗位存在相应后备人才的情况下,原则上各单位不得对外招聘该岗位人员或选择非后备人才库人员。
特殊情况需选用其他人员的,应说明理由,专项报集团梯队建设领导小组审核,并报集团经营层审批。
12、费用投入与约束机制
1.考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本),须与公司签订相关培训协议,并顺利取得各项培训或培养合格通过认证,否则,按照协议规定进行一定的赔偿。
2.培养费用涵盖:
培训费用(教材、讲师、路程、住宿等)、考察费用等。
3.费用标准与服务期。
培训费用约束方式为每次培训费对应一定的服务年限,年限自培训后时间累计计算。
对象
费用
服务周期
后备高层管理人员
年度上限2万元
2万/年
后备中层管理人员
年度上限1万元
1万/年
后备关键专业岗位
年度上限0.5万元
0.5万/年
大学生
年度上限0.5万元
0.5万/年
4.总费用预估(上限)
人才梯队
人数
人均费用
总费用
高层后备人员
中层后备人员
关键专业技术人员
大学生
合计
5.费用的承担
5.1后备人才培养涉及的费用暂在培养单位列支。
5.2后备人才培养后在单位任用的,由本单位承担培养费用;
5.3后备人才培养后在其他单位任用的,由任用单位承担培养费用,并向培养单位支付或由集团总部予以调整相关损益。
十三、附则
1.本办法由后备人才建设领导小组制订、解释和修订。
2.本制度自2018年元月起实施。
十四、附表
1.后备人才申请表。
2.后备人才学习记录表。
3.后备人才考核评估表。
- 配套讲稿:
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