华为试用期员工绩效考核暂行的管理办法doc.docx

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华为试用期员工绩效考核暂行的管理办法doc

试用期员工综合考核暂行管理办法

（试行）

第一章总则

【目的】

第一条：

完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心竞争力。

第二条：

通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。

【适用范围】

第三条：

本制度适用于华为技术有限公司本部、驻外机构及事业部的所有试用期员工。

【定义】

第四条：

试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。

在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。

同样，劳动者也可进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。

试用期一般为三至六个月，最长不超过六个月。

公司规定的试用期是指员工结束大队、中队培训后，在岗工作三个月的考察期，最多不超过六个月（含培训时间）。

【基本原则】

第五条：

实事求是原则：

考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

第六条：

区别对待原则：

相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面的评价。

第七条：

考、评结合原则：

对于试用期员工的考核，以日常的月度考核与试用期结束的期终评议相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。

第八条：

效率优先原则：

对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定中止试用期，解除劳动合同。

管理者未按公司规定而随意辞退员工或符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应责任。

第二章考核形式、周期及内容

【考核形式、周期】

第九条：

试用期员工的考核分月度考核和试用期结束的期终评议两种形式。

月度考核每月进行一次；期终评议原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。

【考核内容】

第十条：

试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。

1、工作态度：

包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基本行为准则等内容。

2、作业能力：

主要指业务能力，含：

学习接受能力、解决问题能力、应用创造力、协调能力等岗位必需的能力。

3、工作绩效：

员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任务，并达成每月的改进目标。

第十一条：

期终评议结合岗位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：

品德、素质、能力（应知应会）、绩效、经验。

具体实施办法及考核用表可由各干部部（处）根据具体情况设置。

第三章相关责任

【考核责任】

第十二条：

思想导师、主管和员工共同承担考核责任，原则上思想导师为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；员工的主管为二级考核者；对考核结果负有监督、指导责任。

若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈，共同协商决定。

【反馈责任】

第十三条：

一级考核者或主要考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步学习/工作目标或改进计划。

反馈是双向的，考核者应注意留出充足的时间让被考核者发表意见。

考核者与被考核者都负有对考核结果进行反馈、沟通的责任。

【投诉责任】

第十四条：

反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。

签名仅代表知晓考核结果，并不一定代表认可。

第十五条：

被考核者如果不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识，可向考核者的上级主管、干部部（处）或人力资源部投诉。

投诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。

第四章操作程序

【操作程序】

第十六条：

试用期员工综合考核操作步骤如下：

第五章考核的准备及结果应用

【考核信息准备】

第十七条：

思想导师、主管综合各方面收集到的考核信息，客观公正地评价员工，信息来源一般有以下几种：

1、主管记录员工工作过程中的关键行为或事件。

2、员工的历次培训记录。

3、员工定期工作总结及日常汇报材料。

4、同一团队成员的评价意见或证明材料。

5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料。

6、主管与员工沟通过程中积累的有关信息。

【考核结果】

第十八条：

不论是月度考核、期终评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级（A、B、C、D）两部分。

第十九条：

考核等级（A、B、C、D）的定义如下：

A：

杰出。

相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面，远远超出对试用期员工的要求。

B：

良好。

各方面超过对试用期员工的目标要求。

C：

合格。

达到或基本达到对试用期员工的基本要求。

D：

不合格。

达不到对试用期员工的基本要求。

【月度考核与期终评议的关系】

第二十条：

综合月度考核和期终评议结果决定员工的转正（提前转正、正常转正、延期转正）、定级与辞退。

1、试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参加期终评议。

2、连续两月得“A”，且业绩突出者，可由部门安排，提前参加期终评议。

评议“杰出者”，由部门提出申请，报人力资源部批准后，可给予提前转正定级。

3、其他情况原则上要求参加试用期结束时的期终评议。

根据期终评议和月度考核两方面成绩决定其转正定级。

【转正】

第二十一条：

试用期员工的转正除第二十条规定的提前转正、提前辞退外，其他主要看其综合评定结果。

1、综合评定为“D”者，原则上取消试用资格，公司不再聘用。

2、综合评定为“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正。

延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程序同上述相关条例。

3、综合评定为A、B者，公司给予正常转正。

【定级】

第二十二条：

试用期员工的职位及薪酬级别的决定主要依据对其任职资格的评定结果，参照公司职位说明书、职位及薪酬等级对应表，和相应的任职资格标准及管理办法。

第六章附则

【解释、修订和废止】

第二十三条：

本暂行办法的解释、修订和废止权归人力资源管理部。

【生效】

第二十四条：

本办法自签发之日起开始生效。

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《管理的实践》读后感

　　德鲁克说：

“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

”提出了三个经典的问题：

我们的事业是什么？

我们的事业将是什么？

我们的事业究竟应该是什么？

这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：

我们学习的是什么？

我们学习的将是什么？

我们学习的究竟应该是什么？

　　经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。

大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.

　　德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。

但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。

　　终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。

这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。

如：

1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。

德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。

”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。

2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。

德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：

“企业需要最大限度地发挥人的能力。

”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。

那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。

人是社会的主体，是社会发展的主要动力。

”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。

管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！

那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。

同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。

只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。

因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。

　　《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：

只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。

企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。

企业通过不断的创新满足顾客的需求。

管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。

任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。

管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。

检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。

管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。

员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。

区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。

　　正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。

但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。

“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。

”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。

管理者需要在现在和未来间取得平衡。

管理是一种稀缺的资源。

　　一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。

有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！