分包管理方案.docx

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分包管理方案

分包管理方案

1分包内容（专业）：

土石方爆破、业主指定分包。

2分包管理

2.1管理原则

根据签署的协议书及其施工合同，项目部建立管理职责和质量责任制，并单独建立对指定供货人、指定分包单位的管理职责和质量责任制，确定责任人。

施工分包管理的基本原则可归纳为“公正”、“统一”、“控制”、“协调”。

这四大原则在整个施工过程中无时无刻均有体现。

本工程工期紧凑，为顺利按照业主的要求完成工程施工任务，各单位只有完全落实这四大原则才有可能把整个工程做得尽善尽美。

（—）“公正”原则

施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题以及对业主另行分包的各分包单位的管理、协调，都应以业主的利益，工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。

（二）“统一”原则

对于整个工程的施工过程而言，所有分包商进入施工现场都应在总承包商的领导下统一管理，总承包商下达的指示、指令，分包商必须执行，并同时将采取一些适当的手段来予以保证。

只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

（三）“控制”原则

作为总承包商在总承包管理中，如何有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全等是能否保质保量按时完工的保证，只有对分包商进行严格的控制才能达到良好的效果。

而总承包商如何控制?

首先必须配备有各种专业人员进行监督，其次是深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最后对完成的产品必须有一个综合的评定。

控制原则执行的好坏将直接影响整个工程的各项指标的完成。

（四）“协调”原则

在总承包管理中，协调能力的强弱是总承包商能力、经验的具体体现。

协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

“协调”就象润滑剂，能使整个工程正常有效地运转。

在总承包施工管理的这四大原则中：

“公正”是基础；“统一”是要求；“控制”是保证；“协调”是关键。

只有这四大原则充分贯穿于整个施工过程，才能保证整个工程的顺利施工。

2.2总承包对分包队伍的管理方案

（一）目标管理

总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。

总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标；目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并在合同中应有相应的条款子以约束。

（二）跟踪管理

总承包商在进行目标管理的同时，应采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中应达到相应要求。

总承包商在分包商施工过程中应对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以便所有问题解决在施工过程中。

而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。

（三）平衡管理

作为总承包商在总承包管理过程中，应根据各施工阶段的施工特点进行综合平衡，平衡目标的大小，平衡设备的使用，平衡施工面的展开以及平衡进度的快慢。

关键是要抓住重点，来平衡其它，使整个工程在施工过程中有重点、有条理。

平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，要求总承包商有敏锐的洞察力，有预见性，能预见工程在施工中可能发生的主要矛盾。

而这种平衡管理能力是靠施工过较多类似工程的总承包商经验的积累，而非一朝一夕就可形成的。

2.3总承包施工协调的管理

施工总承包管理在整个工程的施工过程中最关键的是对工程内部施工的各单位及对工程周边的相关部门的协调管理，是确保整个施工过程顺利的关键，也是确保工程质量目标顺利完成的关键。

（—）工程内部的总承包协调管理

工程内部的协调管理主要是围绕工程建设本身而确定的，主要有业主、设计方、监理方及各施工分包单位。

在前面已经详细介绍过与业主、监理和设计院的协调，下面重点介绍以下与分包单位的协调管理。

我们与各分包单位将通过合同及协议明确我们与各分包方之间的责任，而我们将以各种合同作为施工总承包管理的依据。

在施工中，我们将提供充分的施工作业面给各施工分包单位；提供文明施工的条件；制定切合实际的施工进度计划，合理安排各分包单位的施工流水节拍；并通过定期召开的协调会解决在施工过程中所出现总分包间及分包与分包间的各种矛盾，以便整个工程能顺利地施工完成。

（二）工程外部的总承包协调管理

由于工程的施工是在社会上的一种活动，其与社会有着紧密的联系，工程施工对社会有一定的影响，而社会对施工的影响则更大这些主要表现在：

材料供应、各级政府部门、社会团体、公用事业企业等。

2.4总承包施工技术的管理

施工技术是保证施工质量及在今后交工验收的关键，而总承包部对各分包的技术管理落实得是否全面、仔细、完善将直接影响工程得各项指标的完成，总承包部只有发挥计划、组织、协调、指挥和控制功能，积极贯彻国家及地方的技术政策和法规，建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程，科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。

施工总承包部对施工技术的管理主要表现在：

熟悉图纸，组织参与各种设计交底、图纸会审及施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、重点关键部位的设计难点，对发现的施工技术操作、材料设备、图纸错误等问题，会同有关单位、部门及时解决，在各工序施工前将图纸上的问题及时解决。

督促各分包单位在不同的施工阶段对不同的施工对象，提出相应的施工方案或作业指导书，并进行审查，充分研究后，由我们批准实施，并归入总承包部的档案内。

施工中我们将根据施工方案或作业指导书进行检查、落实。

对于施工生产中产生的一般技术问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。

及时做好总承包的各项技术资料汇总工作，定期归档，同时定期对各分包单位的技术资料进行检查，发现问题及时督促整改落实。

计量工作是企业生产和管理的技术基础工作，总承包根据施工实际情况，设置相应的计量管理机构，要求分包单位必须配备专（兼）职的计量管理人员，开展计量工作；总承包部定期检查，督促各分包单位按国家及当地有关规定及时做好计量器具的送检工作，确保工程的质量。

2.5总承包施工质量的管理

（一）总承包管理中的质量目标和质量计划

在整个工程的总承包质量管理中，我们的质量目标是整个单位工程在验收过程中其一次交验合格率为100%，整个工程各单项工程的验收质量标准必须高于国家建筑工程质量验收标准。

我们的质量计划将明确各单项工程及分部工程的质量验收要求，并通过我们总承包的质量管理来达到我们提出的质量计划要求。

（二）总承包管理中的质量保证体系

质量保证体系是以质量为中心，制定保证质量必须达到要求的系统，总承包商将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中，要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。

质量保证体系是考察一个施工单位在对工程质量进行有效保证的关键，亦是作选择分包单位的重要考察指标，而作为总承包部则是如何督促各分包单位在管理过程中实施其质量保证体系，其具体过程及要求如下：

1．明确分包工程的质量目标及要求，并在招投标时告知分包单位，为今后验收要求进行明确；

2．研究分包单位的质量保证体系，使各分包单位的质量保证体系科学合理，同时符合总承包的质量保证体系；

3．明确分包单位派出人员的质量职责，并与总承包部的有关人员相对应，进行对口管理；

4.总承包部随时对分包单位的质量体系进行检查，检查其运转、落实的情况；

5．加强施工过程中的质量检查力度，发现质量问题，及时检查分包单位的质量保证体系的运作情况，协同分包单位找出质量保证体系的运作中存在的问题，并解决。

（三）总承包管理中的质量管理体系

总承包管理中的质量管理体系将是我们与分包单位共同组成，其管理体系的各自性质有所不同，我们及下属总承包部主要是履行监督职责，而分包单位主要履行管理职责，作为我们其管理职责主要如下：

1．项目经理的质量职责

全面负责工程质量，包括自身施工及分包施工的所有内容，并在保证质量的前提下，平衡进度计划，经济效益等多项指标的完成。

2．项目技术负责人的质量职责

项目技术负责人作为整个工程质量控制及管理的执行者，应对整个工程的质量工作全面管理，审核分包商所提供的施工方案、作业指导书等，主持质量分析会对质量问题提出切实可行的处理措施，监督分包商的施工质量。

3．项目质量部门的质量职责

质量部门负责人作为项目对工程质量进行全面管理的主管负责人应对分包商的施工过程进行检查及验收，并对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求，并对各种质量问题作好记录，提出并监督处理，若出现不合格质量的产品，有权向分包商下达停工整改单，直到整改合格并经复核才允许分包商复工。

（四）总承包管理中的质量控制

质量控制是我们对分包单位进行质量管理的重点，对施工过程各阶段采取严密的质量控制是质量管理体系中最关键的环节，我们作为总承包单位，将从以下几个方面进行有效的质量控制。

1.阶段性的质量控制要求

（1）事前控制阶段

事前控制是指正式开工前进行质量控制，事前控制是先导，主要指监理完善的质量保证体系，质量管理体系，质量保证计划制定现场的各种管理制度，完善计量及质量检测技术和手段，作为总承包主要做到以下几点：

对分包商所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划；

代表施工单位参与设计交底、图纸会审等，审核分包商的施工方案、施工流程、工艺以及方法；

检查现场的测量标准，建筑的定位线以及高程水准点。

（2）事中控制阶段

事中控制是指施工过程中的质量控制，是质量控制的关键，主要为：

完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围，及时检查和审核质量统计分析资料和质量控制图表，抓住关键问题，进行处理和解决。

参与分包商的各工序之间的交接检查，参与隐蔽验收工作；

审核设计变更和图纸修改并发放给各分包商；

严禁施工中有异常情况出现，如未做隐蔽验收而擅自封闭，掩盖或使用了不合格的工程材料或擅自变更替换工程材料等。

（3）最终检验阶段

事后控制是指对施工成品进行质量评价。

总承包商按规定的质量评定标准和办法对分包完成的各项工程进行检查验收。

收集分包商提供的所有技术资料并检查审核，在保修阶段监督分包对工程进行回访维修。

2.施工过程中的质量控制要求

以加强施工项目质量控制为主要目标，以人为核心，坚持“质量第一，—客户满意”，以预防为主，坚持质量标准的严格检查，一切用数据说话；

我们的质量部在对分包质量监督过程中，从对质量的事后检查把关，转向对质量的事前控制、事中控制。

从对产品的质量检查转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查；

组织我们的施工管理人员熟悉各分包单位的施工部位及相关图纸，了解并审核对应的施工方案，以做到在检查时心中有数；

加强对分包单位的材料、设备质量管理力度，凡工程所用的材料及设备必须符合国家、地方的规范或行业标准，任何分包单位的材料、设备进场必须提供相应的质量保证书，在有必要的情况下提供复试报告，同时我们将不定期的抽检，以确保材料、设备的质量能达到相应的质量标准；

在施工过程中，我们将对分包单位的施工顺序进行严格的检查，要求各单位必须合理安排各自的施工顺序，并在施工中予以全面落实，当我们发现违反施工顺序或不按图纸施工、不按方案施工、不照操作规程施工，我们的有关部门将无条件地制止下道工序的施工，督促其整改并进行复检，符合标准后方能继续施工。

2.6总承包施工进度的管理

本工程为各专业系统相互交错，专业分包单位较多，施工人员数量庞大，施工进度计划的完成情况是总承包商对分包商的重点控制指标之一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。

故，作为总承包商如何对分包商的施工进度进行管理和控制将是至关重要的。

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（—）对分包商施工进度目标的确定：

1．总目标的确定

作为总承包商在分包商进场时，应把施工进度作为一个明确的目标在业主协助下对分包商予以明确，而这个目标的确定将以总承包商之施工总进度计划来总体控制，并且总承包商必须考虑各分包商之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在协调会纪要及有关协议中明确，并在业主的协助下通过工程款支付由总承包商审定签字认可等相应措施予以制约。

2．阶段性目标的确定

在分包商进场后，分包商应提供其根据目标而制定的细化的施工总进度计划，交由总承包商进行审核，审核重点是各工序完成时间及与其他分包商须穿插的施工日期，经过调整后，经总包及分包共同确认后，总承包商将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，而分包商则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，同时总承包商将对分包商每月安排进行综合评估，是否各分包商的这些安排能否完成当月的阶段性施工任务。

3．短期目标的确定

短期目标的确定由分包商根据月施工进度计划编制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天交总承包商处，由总承包商在分包商实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的分包商完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。

（二）对分包商施工进度实施的管理

1．在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总承包商必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包商的项目经理全面管理，短期目标则由分包商的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。

2．项目经理主要负责总目标的审定工作，项目副经理全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。

3．分包商的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。

4．分包商的专业工程师主要负责阶段性，短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。

作为总承包商只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包商进行全面的管理，并取得良好的效果。

（三）对分包商施工进度计划的控制

在管理责任及范围、目标明确后，则无论是总承包商还是分包商必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。

作为总承包商所派出的总包管理部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。

根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观察等的现象，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包商在无异议的情况下必须无条件执行，同时总承包商将发函与业主及分包商备案。

当阶段性施工进度计划未按时完成，则当月施工进度款将按余留工作量的2—4倍扣除，何时追上何时发放。

而对进度拖欠而影响其它分包商的施工则影响部分款项由该分包商承担50％一100％。

同时，有权要求分包商撤换其派当的有关管理人员，直至更换分包商。

对分包商施工进度计划的控制主要体现在对分包商人、财、物、工作量、工作工序的总体控制来达到对分包商按时完成计划的控制，从而落实总承包商对业主所作出的工期承诺。

（四）对分包商施工进度的调整

由于施工观场的管理是一个动态管理的过程，有许多不可预见的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在由调整的可能，而总承包商如何把这些变化，不可预见因素所造成的影响在调整中予以消化，并最终确保施工总进度计划的完成就显得至关重要。

1．总施工进度计划编制的可塑性

总承包商在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候，工序完成情况，前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见之因素。

2．分包商之阶段性计划的消化性

在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2—3天的时间内，各分包商应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在3天内的影响而提出工期的延误。

3．总体调整的可行性

由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则总承包商就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原计划不变的前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报业主批准后执行，当不能按原工期完成则会有详细的评估报告同时提交业主。

2.7总承包施工安全的管理

施工安全是任何一个施工现场必须重视并占相当地位的一个关键，只有安全生产做得好，才能更快、更好地进行施工。

而作为总承包商，施工现场的安全将全权由总承包商负责，无论哪家分包商出了问题，其管理责任则均由总承包商承担，故作为总承包商无论从自身利益还是从业主工程利益出发必须对分包商的施工安全进行严格的管理和控制。

而对于本工程，在施工安全方面，我们承诺施工安全目标为：

杜绝死亡及重伤事故。

安全事故频率控制在1．5‰之内．

（—）安全制度的管理

1．安全教育

任何分包商进入施工现场必须对所属之施工管理人员及施工人员在总承包商参加的前提下进行全面教育，并对施工现场的一些特殊部位进行详细交底，同时记录在案。

而各工种则由分包商自行安排教育，并将教育记录交总承包商处。

2．安全学习

在施工过程中，任何人必须参加每周一次的安全学习，并把学习的内容、记录交总承包处备案。

3．安全交底

每个分项工程开始，必须进行安全交底，交底内容亦交总承包商处备案。

4．安全例会

每周一早上是施工现场全体人员的安全例会时间，由总承包商对全体现场施工人员进行集中学习与训话，强调本周之安全重点。

（二）安全设施的管理

对于施工现场的安全设施，总承包商每月全面检查一次，平时则随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包商提出并现时整改，在整改前及整改中贴上禁用标志，如有分包上强行使用，则总包有权要求其停工或要求分包商把使用者清退出场，而所造成的一切后果由分包商自行负责。

（三）安全检查的落实

总承包商在施工全过程中每月全面检查一次，每周专项检查一次，每天有专人进行巡视检查，对检查结果每天、每周均有评估报告交由业主，并对处罚进行明确。

（四）对安全生产的控制

总承包商在安全生产会上制定—套完整的安全生产管理制度，落安

全生产责任，明确专人分管安全的人员，对各分包商进行控制检查，对违反及安全生产人员所在的分包商严肃处理，进行罚款及通报，屡教不改的则停止其施工，直至清退出场。

2.8承包文明施工的管理和控制

文明施工作为总承包商的形象的体现亦在施工中起到很大的作用，故作为总承包商必须对现场的文明施工进行管理和控制。

首先，总承包商在对施工现场全面规划后各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明施工细则等有关规定进行。

其次，对所有现场划片分区，由各分包商及总承包商进行承包管理，哪个区域达不到文明施工要求，就由负责该区域的单位负责，并进行适当处理。

再次，对各分包商自行施工区必须做到工完场清，每天有专人进行检查，每周总承包商会出评估报告交总承包之项目经理及业主有关人员。

总承包商在实施总承包管理时，其所有的管理内容是相互联系的，只有对这些管理内容进行综合管理，放在一起才能管理好，故在选派有关专业工程师时，必须对这些同时管理，而评估报告亦应包括所有内容，从而使总承包商之项目经理及业主有关人员有一综合了解的依据