PMBOK学习笔记4项目整合管理.docx
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PMBOK学习笔记4项目整合管理
导读:
本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容,旨在方便学习,通过PMP考试。
项目整合管理的思维导图:
整合项目管理包括对项目管理过程组的过程和活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
包括以下选择:
①资源分配;
②平衡竞争性需求;
③研究各种备选方法;
④为实现项目目标而裁剪过程;
⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
包括以下内容,我认为这7各整合过程的关系大概如下:
项目整合管理的核心概念:
①项目整合管理由项目经理负责。
②项目与项目管理本质上具有整合性质。
③项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。
项目整合管理的发展趋势和新兴实践:
裁剪时需要考虑的因素:
①项目生命周期;②开发生命周期;③管理方法;④知识管理;⑤变更;⑥治理;⑦经验教训;⑧效益。
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素:
项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更。
4.1制定项目章程
What:
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
Why:
明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺。
When:
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
4.1.1制定项目章程:
输入
主要包括商业论证和效益管理计划。
虽然商业文件是在项目之前制定的,但需要定期审核。
商业文件不是项目文件,项目经理就不可以对它们进行更新或修改,只可以提出相关建议。
协议用于定义启动项目的初衷。
4.1.2制定项目章程:
工具与技术
头脑风暴由两个部分构成:
创意产生和创意分析。
4.1.3制定项目章程:
输出
项目章程是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。
记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。
确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
4.2制定项目管理计划
What:
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
Why:
本过程的主要作用是,生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
When:
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
(插注:
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)
项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。
项目管理计划可以是概括或详细的,应足够强大,可以应对不断变化的项目环境。
项目管理计划应基准化。
4.2.1制定项目管理计划:
输入
项目章程作为初始项目规划的起始点。
其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入,这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
4.2.2制定项目管理计划:
工具与技术
项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始,有可能随同执行过程组的相关过程召开开工会议。
4.2.3制定项目管理计划:
输出
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件,它整合并综合了所有子管理计划和基准,以及管理项目所需的其他信息。
项目管理计划组件包括(但不限于):
①子管理计划:
②基准;③其他组件。
项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。
管理项目时还会使用其他项目文件。
4.3指导与管理项目工作
What:
是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。
Why:
主要作用是,对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性。
When:
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程①需要分配可用资源并管理其有效使用;②需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。
在项目执行过程中,收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。
4.3.1指导与管理项目工作:
输入
项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入。
4.3.2指导与管理项目工作:
工具与技术
项目管理信息系统(PMIS):
自动收集和报告关键绩效指标(KPI)可以是本系统的一项功能。
4.3.3指导与管理项目工作:
输出
一旦完成了可交付成果的第一个版本,就应该执行变更控制。
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
When:
如果在开展项目工作时发现问题,就可提出变更请求;
Who:
任何项目相关方都可以提出变更请求;
Where:
变更请求源自项目内部或外部,是可选或由法律(合同)强制的;
How:
应该通过实施整体变更控制过程,对变更请求进行审查和处理。
4.4管理项目知识
What:
是使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。
Why:
主要作用是,利用已有的组织知识来创造或改进项目成果,并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
When:
本过程需要在整个项目期间开展。
①知识通常分为“显性知识”(易使用文字、图片和数字进行编撰的知识)和“隐性知识”(个体知识以及难以明确表达的知识,如信念、洞察力、经验和“诀窍”)两种。
②知识管理旨在重复使用现有知识并生成新知识。
③有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和知识集成。
④知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围,激励人们分享知识或关注他人的知识。
知识管理工具和技术将员工联系起来,使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识,以及集成不同团队成员所拥有的知识。
信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系,可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。
4.5监控项目工作
What:
是跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
Why:
主要作用是,让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动,以及通过成本和进度预测,让相关方了解未来项目状态。
When:
本过程需要在整个项目期间开展。
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一,包括收集、测量和分析测量结果,以及预测趋势,以便推动过程改进。
控制包括制定纠正或预防措施或重新规划,并跟踪行动计划的实施过程,以确保它们能有效解决问题。
监控项目工作过程关注:
①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较;
②定期评估项目绩效,决定是否需要采取纠正或预防措施,并推荐必要的措施;
③检查单个项目风险的状态;
④在整个项目期间,维护一个准确且及时更新的信息库,以反映项目产品及相关文件的情况;
⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息;
⑥做出预测,以更新当前的成本与进度信息;
⑦监督已批准变更的实施情况;
⑧如果项目是项目集的一部分,还应向项目集管理层报告项目进展和状态;
⑨确保项目与商业需求保持一致。
4.6实施整体变更控制
What:
是审查所有变更请求、批准变更,管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。
How:
本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求,并决定对变更请求的处置方案。
Why:
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更,往往会加剧整体项目风险。
When:
本过程需要在整个项目期间开展。
①实施整体变更控制过程贯穿项目始终,项目经理对此承担最终责任。
②在整个项目生命周期的任何时间,参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。
③一旦确定了项目基准,就必须通过本过程来处理变更请求。
④可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。
⑤在变更请求可能影响任一项目基准的情况下,都需要开展正式的整体变更控制过程。
⑥每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理。
必要时,应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。
⑦变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。
⑧对于会影响项目基准的变更,在CCB批准之后,可能还需要得到客户或发起人的批准,除非他们本身就是CCB的成员。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范;
变更控制着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
对基准的变更,只能基于最新版本的基准且针对将来的情况,而不能变更以往的绩效。
4.7结束项目或阶段
What:
是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
Why:
本过程的主要作用是,存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释放组织团队资源以展开新的工作。
When:
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
在结束项目时,项目经理需要回顾项目管理计划,确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。
所需的必要活动包括(但不限于):
①为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动,例如:
确保所有文件和可交付成果都已是最新版本,且所有问题都已得到解决;
确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收;
确保所有成本都已记入项目成本账;
关闭项目账户;
重新分配人员;
处理多余的项目材料;
重新分配项目设施、设备和其他资源;
根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
②为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动,例如:
确认卖方的工作已通过正式验收;
最终处置未决索赔;
更新记录以反映最后的结果;
存档相关信息供未来使用。
③为完成下列工作所必须开展的活动:
收集项目或阶段记录;
审计项目成败;
管理知识分享和传递;
总结经验教训;
存档项目信息以供组织未来使用。
④为向下一个阶段,或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
⑤收集关于改进或更新组织政策和程序的建议,并将它们发送给相应的组织部门。
⑥测量相关方的满意程度。
⑦如果项目在完工前就提前终止,结束项目或阶段过程还需要制定程序,来调查和记录提前终止的原因。
为了实现上述目的,项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。
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