零售业采购知识概述.docx

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零售业采购知识概述

零售业采购知识

杜绝采购腐败的诀窍

我明明知道采购员们收取好处费，可是我既没有办法查，也没法管。

因为这一切都是在私下进行的，而且普遍存在。

”很多企业管理者对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而束手无策。

　　采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。

采购人员在谈判中无原则地让步、合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。

虽然在跨国公司里也不同程度地存在着上述的情况，但跨国公司中的采购腐败行为要少于国内企业，采购人员素质要高于国内企业。

　　我们所关心的是，同样是中国的经营环境，同样是中国人（在华跨国公司中，采购部门绝大多数是中国人），为什么会产生这种差异？

当然，收入是必须考虑的因素，但不是根本原因。

在发生采购腐败的机会方面，跨国公司的采购人员甚至比国内企业还要多。

在业务素质方面，谁都知道人具有非常大的可塑性，而差别关键在学习的机会和意愿。

一位以前在国内企业工作，后来跳槽到外企的采购经理说，在外企一年的学习比他在国内企业３年所学的东西还要多。

这些是为什么？

在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购人员腐败的３种主要手段，这些做法值得国内企业借鉴。

　　念好绩效考核“紧箍咒”

　　考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。

好的绩效考核可以达到这样的效果：

采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。

　　如何对采购人员进行绩效考核？

跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。

　　在年中和年初（或年底），跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。

针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。

在考核中，跨国公司交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。

业务指标体系主要包括：

　　采购成本是否降低？

卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？

　　采购质量是否提高？

质量事故造成的损失是否得到有效地控制？

　　供应商的服务是否增值？

　　采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？

　　采购管理水平和技能是否得到提高？

　　当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细化为：

购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。

把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。

应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会　“原形毕露”，评估的结果当然就不会如其所愿。

　　在评估完成之后，跨国公司会把员工划分成若干个等级，或给以晋升、奖励，或维持现状，或给以警告或辞退。

可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。

　　对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还要包括进步的幅度和潜力。

主要内容则可能包括：

谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。

这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。

为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。

　　在绩效评估结束之后，安排的是职业规划设计。

职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。

　　国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。

其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。

　　那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？

无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在它的业务绩效上。

如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会大得多。

所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝

企业文化和采购制度建设

　　在探讨这个问题之前，我们比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异是有必要的：

在影响企业之间关系的一些观念之中，当前中国人的某些观念确是易于滋生采购腐败的温床。

　　中国人和西方人存在以下差异：

　　在商业观念上，中国人在商业决策时，共同研究，集体决定，这样既可以保证决策的周密，又可以成为决策失误时推脱责任的借口；西方人则强调在团队中的角色和独特的贡献，强调个人能力和效率，对技术性问题的分析极为深入；

　　在时间观念上，中国人视时间为无限资源，西方人视时间为成本、商品；

　　在谈判方面，中国人注重谈判中的和谐气氛，西方人强调公平；

　　在对契约的态度上，中国人强调彼此的信任，寄希望于契约以外的承诺。

西方人对契约上的每一个字均经过推敲；

　　基于观念上的差异，国内企业如果想根治采购腐败，就必然要付出更大的努力。

企业应要求员工首先为企业的利益着想，而不是把个人利益放在首位。

在这个方面，高层经理的率先垂范比什么都重要。

　　为了规范跨国采购行为，适应在不同文化背景下开展业务，那些最好的跨国公司编写了诸如《对外业务开展手册》、《全球采购人员手册》等制度和政策说明，每个不同国家的采购人员人手一份。

这些手册并不是单纯地宣告公司对于腐败行为的处理规定，还具体地运用案例和情境告诉采购人员该做什么不该做什么。

比如，有些跨国公司规定，只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会；在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。

这些做法是值得我们借鉴和思考的。

　　提高采购人员的素质　

　　应该说，抑制采购腐败还只是采购人员管理最基本的要求。

采购活动的质量首先是采购人员素质的体现，这是毋庸置疑的。

　　在那些大型的工业跨国公司，一般都有针对采购人员的跨国培训团队。

这些团队分布在地区总部或集团总部，培训师则从那些优秀的采购人员中选拔或高薪外聘。

培训的内容包括：

采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产品知识和内部业务流程等。

培训的方式则极为灵活，很少采用讲课或理论探讨的方法，一般都是采购人员现身说法，用发生在自己身上的事例作为活教材，进行集体探讨，而培训师则精心进行组织和总结。

参加过这类培训的某跨国公司采购经理说，这类培训让人对某类问题“豁然开朗”。

一位跨国公司的地区培训总监也说：

“人与人之间的差异来自培训。

”

　　一些跨国公司还利用岗位轮换的方法来培训那些有潜力的采购部门的雇员。

一个采购主管晋升到采购经理之前，有些公司会把他送到生产、计划或后勤部门进行几个月的实习。

而那些跨国公司的采购总监，只要是中国人，则几乎无一例外地参加过在国外进行的高级培训或岗位轮换。

　　诚然，国内企业在短时间内还无法建立采购人员的培训体系，但这不等于说国内企业的采购人员不需要培训。

从某种意义上说，培训甚至是一种“福利”，是对员工未来的承诺。

如何遏制采购腐败？

曾有一位民营企业的采购经理说：

"我明明知道采购员们收取好处费，可是我既没有办法查，也没法管。

因为这一切都是在私下进行的，而且非常普遍。

"很多企业家，尤其是民营企业家一定对此非常关心，因为采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。

挑战不仅来自于采购人员的操守，还来自于采购员的业务素质。

谈判中无原则的让步、合同之外的私下利益承诺、对生产需求的陌生和对市场环境的麻木，都会对采购活动的绩效产生负面影响。

　　在跨国公司里，其实也不同程度地存在着上述的情况。

但不容置疑的是，跨国公司中的采购腐败行为要少于国内企业，采购人员素质要高于国内企业。

尤其与那些顶级的跨国公司相比，更是如此。

　　我们所关心的是，同样是中国的经营环境，同样是中国人（在华跨国公司中，采购部门绝大多数是中国人）为什么会产生这种差异？

当然，收入是必须考虑的因素。

一般来说，跨国公司的薪水要高于本土企业的2~3倍，总监这一级别可能差距会更大，这有利于跨国公司吸引人才。

但是，这显然不是根本原因，因为跨国公司的采购人员发生采购腐败的机会甚至比国内企业还要多。

这究竟是为什么？

在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购腐败的三种主要手段，有些做法非常值得国内企业借鉴。

　　绩效考核考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。

可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。

好的绩效考核可以达到这样的效果：

采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。

　　如何对采购人员进行绩效考核？

跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。

在年中和年初（或年底），跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。

针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。

在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。

　　业务指标体系主要包括：

　　1、采购成本是否降低？

卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？

　　2、采购质量是否提高？

质量事故造成的损失是否得到有效控制？

　　3、供应商的服务是否增值？

　　4、采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？

　　5、采购管理水平和技能是否得到提高？

　　当然，这些指标还可以进一步细化。

如采购成本可以细化为：

购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。

把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。

　　应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很"残酷"，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会"原形毕露"。

　　在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。

可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。

　　对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。

主要内容包括：

谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。

这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。

为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。

　　在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。

职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标秘需要的行动计划。

这其中又有两个原则：

第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。

第二是改进原则，在大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。

　　在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力。

必须以职业规划设计中的业务指标为基础。

　　国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。

其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。

那些供应商们为什么要给采购员"好处费"？

为什么带采购员出入高级娱乐场所？

无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上。

如果有绩效考核这个"紧箍咒"，采购腐败的机会成本就会大得多。

所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。

　　当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作积极性，但对于防止采购腐败也不失为有效的措施。

　　企业文化和采购制度建设在探讨这个问题前，我们有必要比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异。

在影响企业之间关系的一些观念之中，当前中国

人的某些观念确是易于滋生采购腐败的温床。

中国人和西方人在商业观念上的差异

商业决策

共同研究，集体决定。

既可以保证决策的周密，又可以成为决策失误时的推脱责任的借口。

强调在团队中的角色和独特的贡献，强调个人能力和效率。

对技术性问题的分析极为深入。

谈　　判

视时间为无限资源

视时间为成本、商品

对契约的态度

注重谈判中的和谐气氛

强调公平

个人关系

强调彼此的信任，寄希望于契约外的承诺。

签约不等于谈判的完成，协议的执行有时需要用再谈判来解决信任危机。

契约上每一个字均经过推敲，协议的签订意味着谈判的完成，如何执行是技术问题。

个人关系

是企业关系的体现

与企业关系无关

商务纠纷

首先诉诸私下的谈判，保全面子

首先诉诸法律

在西方人的眼里，个人的关系和企业之间的关系是截然分开的。

一切在谈判桌上、在合同中解决。

在中国人眼里，企业关系首先是个人关系，很多问题在饭桌上解决，合同只是形式。

私下的交易比谈判桌上的讨价还价更重要。

　　正是在这个意义上，国内企业如果想根治采购腐败，就必然要付出更大的努力。

职业风范和敬业精神应该受到鼓励，员工应首先为企业的利益着想，而不是把个人利益放在首位。

这种风气如果不能形成，抑制采购腐败就是空话。

在这个方面，高层经理的率先垂范比什么都重要。

　　在制度上，为了规范跨国采购行为，适应在不同文化背景下开展业务，那些最好的跨国公司编写了诸如《对外业务开展手册》《全球采购人员手册》等制度和政策说明，每个不同国家的采购员人手一份。

这些手册不仅宣告公司对于腐败行为的处理规定，还具体地运用案例和情境告诉采购员该做什么不该做什么。

比如，跨国公司规定，只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会；在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。

这些做法是值得我们借鉴和思考的。

　　培训提高采购员的素质应该说，抑制采购腐败还只是采购员管理最基本的要求。

采购活动的质量首先是采购人员素质的体现，这是毋庸置疑的。

在业务素质方面，谁都知道人具有非常大的可塑性，而差别关键在学习的机会和意愿。

一位以有在国内企业工作，后跳槽到外企的采购经理说，在外企一年的学习比他在原来的国内企业三年所学的东西还多。

　　在那些大型的跨国公司，一般都有针对性对采购员的跨国培训团队。

这些团队分布在地区总部或集团总部，培训师则从那些优秀的采购员中选拔或高薪外聘。

培训的内容包括：

采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产品知识和内部业务流程等。

培训的方式则极为灵活，很少采用讲课或理论探讨的方法，一般都是采购人员现身说法，用发生在自己身上的事例作为活教材，进行集体探讨，而培训师则精心进行组织和总结。

参加过这类培训让人对某类问题"豁然开朗"。

而一位跨国公司的地区培训总监曾充满自信地说：

"人与人之间的差异来自培训"。

　　一些跨国公司还利用岗位轮换的方法来培训那些有潜力的采购员。

一个采购主管晋升到采购经理之前，有些公司会把他送到生产、计划或后勤部门进行几个月实习。

而那些跨国公司的采购总监，只要是中国人，则几乎无一例外地参加过在国外进行的高级培训或岗位轮换。

　　诚然，国内企业在短期内还无法建立采购员的培训体系，但这不等于说国内企业的采购员不需要培训。

在这个时代，没有持续的、艰苦的学习就会被时代所淘汰，每一个行业都是如此。

从某种意义上说，培训甚至是一种"福利"，是对员工未来的承诺。

跨国公司的经验是非常值得我们学习的。

十二种情形数伪劣商品

国家技术监督局规定，下列十二种情形数伪劣商品：

（一）实效、变质的商品

（二）所标明的指示与实际不符的商品

（三）冒用优质或认证标志和伪造许可证标志的商品

（四）掺杂使假或以旧充新的商品

（五）国家有关法律、法规规定禁止生产、销售的商品

（六）无检查合格证货物有关单位允许销售证明的商品

（七）没有中文标明商品名称、生产者或产地的商品

（八）显示使用而未标明失效时间的商品

（九）实施生产许可证而为标明许可证编号和有效的商品

（十）高档、耐用消费品无中文使用说明的商品

（十一）属处理商品（含此品、等外品）而未在包装等显著部位标明（处理品）字样的商品

采购的正确观念和判断尺度

采购不是赌博长期以来人们在采购概念的理解上一直存在着错误的倾向：

产品销售得好就认为采购经验成熟、采购手段高明。

采购商品时，我们事先并不知道能卖多少，只要感到可以销售，就可决定购进这种商品。

如果顺利地实现销售，就会得到赞扬；相反出现偏差就只能怪罪于运气不好，客观上会让人感到商品采购是在碰运气。

　　实际上,正确的观念和判断的尺度应该是预测的正确与否。

因此，我们要考察的是采购的预测能力。

经过多次的实践，采购应能达到一定的水平。

否则每次都让企业负担相应的损失是不允许的，如果这笔账转嫁到消费者身上，又给消费者带来一种额外的负担。

现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，如果采购人员不能努力提高自己的预测能力，就难以提高采购水平。

　　很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德。

这种情况存在着环境上的原因。

而这种情况的存在，使现实中连锁经营系统所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。

　　是否经营某种商品，正确的做法应该是通过反复的试销进行验证，并确定其经营的数量。

　　采购不是赌博和猜测，正式的订货肯定要冒某种风险，但它必须有慎重科学的事先调查,大量的实验、分析和测算，并对其有效性和真实性进行确认。

　　廉价不是目的另一个问题是对廉价的追求。

　　对一般的能让利到九折的零售业和食品服务业来讲，它们似乎对销售价格不很在意，而对于微利的企业来讲，优惠的价格被认定为重要的采购原则，在连锁商店的经营上也是至高无上的重要的商品政策的主体，将其作为重要的事项贯彻始终是正确的行为方式。

　　为实现更廉价的商品采购，正如以往提到“利益存在于商品资本之中”，谋求最优惠的采购才是正确的努力方向。

　　可是，实际的廉价采购是需要创造能够进行廉价采购的条件。

要创造这样的条件，现实中有各种各样的手段，其中每一个都必须有深入细致的钻研和高超的技术。

　　即使那样，实际的廉价采购，许多时候似乎仅仅是以单方面向对手谋求廉价这一目的的方式进行的。

可是，一旦同海外开始进行贸易活动后，这种缺乏贸易常识的倾向会完全一下子暴露无遗。

　　设想即使现在瞬间内对方同意降价给你，对方以后也会有理由若无其事地要求你负担相应的代价。

杀价这种单方面的要求是商务谈判中最低级的策略。

除了从卖方那里得到最初的谎价以外什么也得不到。

连续高声地重复同样的要求，怎么能说成技术呢？

当然，也谈不上技能，只能是独善其行的幼稚行为而已。

　　方针不可忘记采购人员是在企业组织系统中工作的人员，可是，在现实中有许多人认为“采购人员可以随心所欲地思考和行动”，而且很多事情是这样做的。

连在连锁企业工作的人们都这样，岂不是把一个十分重要的组织原则完全忘却了吗？

　　历经一个世纪后，在欧美市场上确立的连锁经营系统中，采购组织的分工设置如下：

　　其一，由上层决定企业的商务方针。

具体包括：

主营业务（主要商品部门），业态（销售形式），价格中枢（中心价值区域），选址、商圈、客户层次和经营商品用途，店铺和商店的标准面积，基本投资额和设备，流动资本额和库存额界限，资本收益，企业形象，商品部和运营部人员的职务、权限及相互关系。

　　其二，商品部的负责人按照上级的方针制定商品政策。

接受上级的商品方针后，在其规定和框架内，作为商品部负责人——商品销售经理要决定基本商品对策和销售方法，也就是要决定商品政策。

当然，这必须基于上级提出的营业方针，不过，使之具体化的仍是商品销售经理。

这里“具体化”是指商品销售经理要亲自起草、亲自决定、并在其轨道上管理从属于商品部的从事创造性工作的人们，而且要对数值化的结果负责。

　　其三，商品部员工的首要任务是在现场维持制定的商品政策。

这里的现场维持也可以讲是在卖场、店铺、配送中心、加工中心、食品加工工场、分类保管站等场所进行的维持。

如果员工能在现场维持商品政策，而且如果能实现事先分配的数值任务，就可以独挡一面了。

因此，这里应该加以明确的是：

商品政策的维持和数值责任的实现，二者是构成同样比重的责任。

这种技能就是技术，不能随意变更，也不能偏离“方针”和“政策”，同时必须实现规定在其轨道上应该产生的结果的数值。

按着规定做了，却未达到数值要求是不行的，无论从哪里采购了什么，只有实现数值才符合要求。

　　竞争时代，那些优秀的个人小集团尚能渡过难关，可竞争时代，如果不以组织的形式出现，就会必败无疑。

这里的“作为组织”，可以说成“作为系统”、“作为行业”，也可以说成“依靠大集团的力量”。

依靠少数几个优秀的实干家就完成采购的时代已经一去不复返了。

现在，决定竞争胜负的最完备、可靠、确实的条件应该是方针、政策、维护和销售指标。

采购工作存在着纵向分工，这也是连锁经营系统经过百年经营积累下来的经验。

　　本来，主力畅销产品总是源源不断地销售，很容易销售一空。

为了保持必要的数量，补充追加货物是不可缺少的环节。

可是，从事过一次采购的人都知道，这是一个相当难的问题。

一般的观点认为，这种情况随便打个电话问题就解决了。

事实上，采购技术本身就包含着追加补充的含义，它不是那种好像能销售就采购，适销对路是靠运气的方式，而是事先知道能销售的商品，然后专门把它找出来，再集中起来必要的数量进行追补。

　　采购货物缺乏很多的信息渠道是不行的，而且采购人员自身也必须是交际很广的。

　　另外，采购人员必须在商品品质和价格构成上具有丰富的知识,这是做好采购的必要条件。

因为采购是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术。

要做到这一点是非常困难的。

何况，根据销售指标合同，每年甚至每个季节要连续创造更新的附加价值，采购工作更显得难上加难。

努力工作、持续积累也正是成为合格的采购人员的自我启发的口号。

商品编码常识

一、商品条码使用流程

1、向编码中心及各地分支机构申请厂商代码

2、编码中心核发号码给申请者

3、厂商自行设定商品代号

4、交付印刷

5、包装出货分发商品基本资料一览表

（1）申请厂商代号:

需采用商品条码之厂商向编码中心申请厂商代号.

（2）核发厂商代号:

编码中心将申请者之申请表单及文件审核后,发给登记证书及厂商代号,并附赠印制条码之相关技术资料.

（3）设定商品代号:

申请厂商可依商品代号设定原则（见2-5）自由设定商品代号,再求得检核码,就完成了商品条码之编号工作.（检验码亦可委由条码正片制作者计算）.

（4）印刷:

厂商依印制商品条码之有关规定,与印刷厂商取得妥善沟通后,将条码符号印制于包装材料上.

（5）出货,分发商品基本资料一览表给相关业者:

商品条码的应用与交易体系中的零售商、批发商均有密切的关系，因此制造商应将含有条码编号之商品基本资料一览表分发有关业者备查。

二、厂商代码的申请者

需向编码中心申请厂商代码的厂商，大略可分为以下几种型态：

1、商品之销售者（商标拥有者）又可分为下列二种类型：

（1）制造商与销售商为同A公司，则需要由本身提出条码申请。

制造商销售商申请者

A--------A---------A

（2）制造商有B、C、D三家采OEM方式生产，而发售商E为行销公司时，应由发售商E来申请。

制造商

B

C------E..............E

D

2、零售商有自有（PRIVATE）与原始（ORIGINAL）商品，则由零售商本身提出申请。

3、在各地设立经营权独立的分厂，但均属制造同一商品，商品条码乃由总公司提出申请，由各分厂共同使用。

4、进口代理商进口欧美等国家之商品，若商品原已印有EAN或UPC之条码，则不必另外申请新码，使用原有条码即可。

若商品上未印有条码，则由进口商向编码中心申请，使用于进口商品。