中石化集团财务管理系统信息化建设之经验.docx

中石化集团财务管理系统信息化建设之经验.docx

《中石化集团财务管理系统信息化建设之经验.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中石化集团财务管理系统信息化建设之经验.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中石化集团财务管理系统信息化建设之经验

中石化集团财务管理系统信息化建设之经验

欧阳光明（2021.03.07）

中石化财务管理信息系统（以下简称SinopecFmis），是基于大型关系型数据库（ORACLE/SYBASE）及网络环境（石化金桥网）的、面向石油化工企业的大型财务管理信息系统，是由中石化集团财务部、信息管理部及浪潮通软公司合作开发的系统。

主要包括总帐、辅助管理、报表/合并报表、面向石油化工行业特点的各种成本核算模块、内部银行、与各个系统的接口等部分构成。

原财务系统信息基础设施存在的问题

应用系统：

多种应用系统并存，从整个上市公司角度来看，开发/维护成本相当高；大部分企业的应用系统仅能满足局部要求，但整体水平不高。

数据库：

Dbase，Foxbase，Access，DB2，Sybase，Oracle等多种数据库并存。

网络架构：

财务计算机未接入主干网络，许多分/子公司缺乏公司内部网络。

操作系统：

股份公司（同一事业部）内多种操作系统UNIX、NT、DOS同时存在，操作系统的版本不统一，单独升级/维护的成本很高。

硬件设施：

许多单位的服务器已陈旧，仅能作客户端；大部分单位未配备处理大量数据库和用户信息的服务器。

一、原财务系统存在的问题

1．财务制度及标准不统一，信息数据不能共享，不能及时收集汇总各种数据，快速做出决策，无法满足境外上市需要。

2．与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的股份公司内外部管理以及准确而迅速的规划及决策的要求。

为满足重组上市的需要，在原中国石化财务管理信息系统（SinopecFmis）的基础上，中石化集团于2000年组织了项目组对SinopecFmis进行改进，以适用于新组建的中国石油化工股份有限公司财务管理的需求。

经过中国石化财务管理信息系统项目组与广大财务人员8个多月的艰苦工作，现已实现了改进工作的目标，为各个直属企业配备服务器658台，其中，小型机服务器26台。

建立了覆盖整个股份公司580多个二级单位、87个直属企业和总部的财务网络信点系统，统一安装了操作系统及大型关系型数据库管理系统，培训并采用了统一的中国石化股份公司内部会计制度、核算办法、标准编码、业务流程和应用系统，股份公司2000年1～11月份的全部交易记录已经纳入新系统管理。

目前，系统能及时准确出具满足国外投资者和管理者要求的财务报告，并在石化金桥网环境下开发完成了在线查询、对账中心等子系统，以满足总部管理层对所属单位进行财务状况的监控、分析、收集数据的需求，现在基本达到了各个企业的财务数据“尽收网底”的目标。

二、项目的背景

中国石油化工集团公司1999年6月开始进行重组改制与上市筹备工作，经过一年多的筹备，中国石化股份公司于2000年10月分别在美国纽约、英国伦敦、中国香港成功上市，成为国际化的大企业。

新建立的股份公司，由中国石油化工集团公司控股，境内注册、海外上市，主要从事油气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气产品和石油化工产品销售等业务。

按国际著名管理咨询公司安盛公司的建议，股份公司总部机关设13个综合管理部门，设油田、炼油、化工、销售四大事业部。

所属成员单位70个，包括全资子公司3个，控股子公司16个，分公司25个，销售分公司20个等。

其中，有胜利油田、中原油田、江汉油田、河南油田等油气田公司；上海石化、燕山石化、齐鲁石化等直属石化公司；华北、华南、华东等省市销售公司以及管道、科研和其他企业。

股份公司要成为适应社会化大生产和市场经济要求、符合国际惯例、按国际规范运作、具有强大实力和发展活力的现代石化企业，必须以全新的经营理念，经营机制、管理模式、运作方式进行操作，逐步与国际接轨。

这就对财务管理和财务运作提出了更高的要求，财务工作必须充分参照国际大石油公司通行的财务运作方式及规则，既符合中国股份公司会计制度，又符合各国际会计准则，规范运行，同时要加强财务信息披露工作，提高财务报告的质量。

基于中国石化财务管理信息系统的现状、重组上市后股份公司对信息系统发展的迫切要求，集团公司和股份公司的领导做出了改进中国石化财务管理信息系统的决定。

首先，原中国石化财务管理信息系统具有一定的可伸缩性和可扩展性，在此基础上进行大规模改进，从技术上讲是可行的；其次，设计开发国际化、实施本地化，可以大大降低成本，节约费用，从经济上来讲也是合理的；再次，原中国石化财务管理信息系统多年来积累了丰富的信息资源和宝贵的人力资源，对其改进也较好地保持了项目的继承性。

三、项目的意义

（一）中国石化走向国际市场客观要求实施新流程、新制度、新系统，提高财务报告质量

股份公司海外上市，在国际资本市场上直接融资，客观上要求股份公司在企业经营和财务管理等方面接受投资者的监督，给投资者提供透明的企业综合信息。

财务信息作为信息披露的主体，必须及时、准确、可靠，必须同时满足国内会计准则、国际会计准则等多方面的需要。

因此要求股份公司按国际惯例，实施新的财务报告流程、股份公司会计制度和新的信息系统，使财务报告流程规范化，减少人为干预，提高自动化程度。

（二）中国石化要建立现代化企业制度，增强企业内部竞争机制，实施有效的业绩考核，也需要实施新流程、新制度、新系统

为满足现代企业制度规范运作的要求，建立科学规范的业绩考核评价体系，对事业部、分／子公司的企业管理人员实施有效的管理、监督、激励与约束，确保公司总体战略目标的实现，追求公司价值和股东利益最大化，需要确定新的关键业绩指标数据收集和处理流程，及时生成各个层次的关键业绩指标，同时更好地满足内部管理及考核的需要。

（三）中国石化要按新财务机制运作，提高财务管理水平，提高企业竞争力，也要求实施新流程、新制度、新系统

信息资源已成为现代社会最重要的资源，谁拥有更全面、更及时的信息、谁就能更快地抢占商机。

财务信息系统是企业经营决策的基础和重要的信息来源，反映了企业的财务状况和经营成果。

真实可靠的财务会计信息，是企业管理层决策的重要依据。

新系统使管理者能够更加方便快捷地了解企业目前发展现状、各项投融资活动的效果，利用系统提供的各种分析手段对企业发展中存在的问题、发展趋势有更深入的了解，从而迅速对外界变化做出反应，及时调整企业战略，不断提高企业竞争力。

（四）提高股份公司财务管理水平、减少低水平重复投资造成的浪费、统一业务处理的平台、也要求实施新流程、新制度、新系统

石化企业由于信息化起步较早，许多单位在80年代初期就开始了财务管理的电算化。

随着技术的飞速发展，许多企业的信息系统从信息技术、软件功能方面已经不适应日益加强的财务管理的需求，从减少浪费、提高水平的方面考虑，需要构建统一的业务处理平台，避免低水平重复投资造成的浪费。

更重要的是，做为一个股份公司，实施的也不再仅是一套软件系统，更重要是将统一的会计制度、核算办法、标准编码贯穿到软件的功能中，充分利用企业的内部网，构造整个股份公司统一的、完整的财务管理网络信息系统

四、项目的开发及实施过程

中国石油化工股份有限公司请安盛公司设计了公司的组织架构，股份公司采用国际通用的管理方式，业务管理实行股份公司、事业部和分／子公司三级管理体制，同时安盛参照国际大石油公司的作法，为股份公司设计了关键业绩指标考核体系。

根据设计思想的国际化、系统实施的本地化原则，中国石化财务管理信息系统改进项目组由股份公司财务部、信息管理部、安盛公司、浪潮通用软件公司、中胜会计师事务所以及部分股份公司下属单位财务及信息部门的人员构成。

安盛是国际上著名的咨询公司，先后组织了20多名有经验的财务管理专家、信息技术专家参与了项目合作，融合吸收国际上先进的管理思想和信息技术，保证项目能够按照国际水准进行运作。

浪潮通用软件公司拥有过硬的技术力量，他们曾参与了中油财务管理信息系统、中国石化财务管理信息系统的开发与维护，熟悉油田及炼化企业的实际情况，他们先后组织了80多名系统人员和技术人员参加项目。

股份公司总部、各分子公司财务及信息部门有60多位财务管理专家和信息系统专家投入这项工作。

所有这些为中国石化财务管理信息系统的开发、实施及后期的技术支持提供了有力的保障，有力地保证了整个项目“与国际合作研究，开发和实施本地化”的目标。

项目于2000年2月28日正式启动。

项目组的主要任务是按照国际财务管理的规范，设计出新的财务报告流程、股份公司会计制度和改进中国石化财务管理信息系统井安装实施到各个分子公司。

项目开发实施主要经历了三个重要阶段：

第一阶段为分析设计阶段，2000年2月28日～4月31日；

第二阶段为试点测试阶段，2000年5月8日～6月30日；

第三阶段为系统实施阶段，2000年7月1日～10月30日。

（一）分析设计阶段

在第一阶段，改进项目组分为会计制度组、标准化组、信息系统统改进组、IT技术组等小组，全面开展工作。

1．需求调研。

项目组成员采用会议、现场调研、电话了解、调查表格等形式，认真分析股份公司财务部、各分子公司财务处及其所属单位的财务管理需求，调查了解各分子公司的网络结构及现状，分析研究国际会计准则、美国公认会计准则同中国股份公司会计制度的区别，研究香港联交所信息披露要求，同毕马威会计师行进行沟通交流，明确审计备查信息的需求。

通过这些基础工作，最大可能地了解实际情况。

2．需求分析。

在对具体情况了解的基础上，项目组认真分析探讨了公司现行会计制度与股份公司会计制度的区别，现行财务流程该做哪些调整以满足报表合并、分事业部财务报告的要求，以及fMIS系统怎样改进才能更好满足上市后股份公司财务管理的需要，生成符合国内、国际会计准则的财务报告。

系统设计。

经过现场调查和需求分析，项目组对财务报告流程、内部会计制度、标准编码、软件系统进行了全面的设计和改进，完成了100多万字的设计文档，包括内部会计制度、各种管理办法、标准编码、系统改进设计文档等。

软件改进。

软件改进组根据确定的系统改进设计方案，对报表子系统、总账子系统进行了全面改进，新增了关联交易、内部交易数据管理、自动合并报表、综合查询等功能，完善了标准管理机制，更加有效地保障了制度、标准的严格执行。

（二）系统试点阶段

为了更好地验证第一阶段的设计成果，项目组在上，中。

下游分别选择了中原油田、茂名石化公司、江苏省石油公司三个单位做为测试试点单位，经过为期两个月的努力工作，新的制度、标准、软件在这三个单位得到了全面的推行。

测试结果表明，能够产生符合中国会计准则和国际会计准则的财务报告；设计的新科目体系及帐务结构是比较合理的；改进的中国石化财务管理信息系统基本能满足国内和国际会计准则对财务信息披露的需要。

（三）系统实施阶段

系统试点结束后，项目组对试点后的全部制度、编码等文档进行了规范整理，形成了正式的文档。

对软件进行改进测试，形成了正式的2.0版软件，编写了完整的培训教材，开始在股份有限公司的所有下属单位有计划、有步骤地全面进行推广。

1、项目组织。

为顺利完成系统的实施工作，组成了由安盛咨询、会计师事务所、浪潮通用软件、企业IT及财务人员的项目组，为各方明确了责任与分工，规范了各类问题的反馈及解决流程，有利的保障了项目的顺利实施。

一般来讲，派往分子公司的项目小组有项目管理、政策、编码、软件、网络、硬件几个方面的人员组成，同时也要求各个分子公司成立以财务的主管领导为组长的项目小组，双方共同努力，共同组织完成软件的培训、实施工作。

2、制定计划。

股份公司业务由于规模大（涉及到的财务人员达一万多人）、地域广（涉及到全国大部分的省市）、业务复杂，没有可行的工作计划是很难完成这项工作的。

项目根据上、中、下游业务的特点及单位的实际情况、地区分布，分别按油田、炼化企业、销售公司制定了严格的科学的计划，整个计划涉及到培训、建帐、业务处理、结帐等各个财务业务环节，也包括设备采购、设备安装、网络联调、网络数据库联调等技术环节。

计划安排到“天”为单位进行控制，对人力、设备和资金进行统筹优化、综合平衡。

实践证明，计划是可行的，各批企业的系统建设工作是在严格按工作计划进行的。

3、组织培训。

按照工作计划，项目组组织举办了多期培训内容围绕“新流程、新制度、新系统”这一主题，包括管理、财务、会计和信息系统四个方面的内容。

经过近四个月的工作，共完成油田培训单位115个，直接培训人数510人；炼油企业培训单位151个，直接培训人数210人；化工企业培训单位83个，直接培训人数420人：

销售企业培训单位377个，直接培训人数540人；其他单位培训5个，直接培训人数35人；包括间接培训在内，参加培训的总人数达11000人。

通过这一系列的培训，有力地提高了财务人员的素质，掀起了学习财务知识、信息系统的热潮。

4、推广支持。

项目组为保证项目推广工作如期完成，采取多种方式加强系统应用的技术支持：

建立了技术支持网站，将各单位提出的问题及解答方法，汇总后在网上及时发布；组织现场技术支持小组到20多家企业进行了现场技术支持，解决问题；同时定期地发布简报，让各下属单位及时了解项目进展情况，还要求各单位召开地区管理层交流会，促进项目交流。

5、验收总结。

为保证股份公司能按计划尽早完成“新系统、新流程、新制度”的全面转换工作，项目组组织了检查小组，到大部分单位现场检查和验收了FMIS改进项目的实施情况。

从现场检查验收的情况看，各单位能够用新系统生成符合新流程、新制度的新报表，已具备系统切换的条件。

五、项目取得的主要成果

（一）股份公司设计了新的财务报告流程，规范了财务业各处理，明晰了各层次责任

根据安盛设计的组织机构和管理模式，股份公司的报告流程是多个口径的，有分／子公司口径，有事业部口径，股份公司财务报告由各级单位的报表逐层上传，最终生成符合中国以及国际会计准则的财务报告。

新的财务报告流程还包括在分／子公司、事业部、股份公司总部多个层次的报表合并以及国际会计准则的调整，提出了需要抵消的内部交易类型。

新的财务报告流程明确了财务报告各个层次、每一次工作的任务、职责，可保证财务报告的及时性和准确性。

”

（二）参照国际通行做法强化标准化工作，完善和改进了股份公司内部会计制度

为了使改进后的FMIS具有更强的开放性和集成性，项目组如快了标准化的进程，在收集、归纳、整理不同行业、不同级别财务部门现行财务账套40余套、会计实体1800多个，详细研究分析了现行的各个企业的科月、客户、内部单位的代码的基础上，参照国际上的通行做法，按照财政部股份公同财务制度和会计准则的要求，根据管理层的需要，制定股份公司内部会计制度、资金及成本管理办法、管理报表、科目使用说明、报表编制说明等内部制度。

为新信息系统的建设提供了保证，也为股份公司的财务核算与管理打下了良好的基础。

（三）编制了股份公司的内部标准代码

根据股份公司内部会计制度，结合软件的功能，考虑到以后股份公司实施ERP的需求，项目组采用了科学的方法编制包括内部单位编码、主要客户代码及供应商代码、标准科目代码，有效保证了各个单位会计核算的规范化、标准化，为信息收集、数据仓库建设奠定了基础。

（四）完成了中国石化财务管理信息系统（2.0版本）

完成了合并报表子系统。

该子系统可以自动完成内部交易数据的接收、内部交易的对账、抵消分录自动形成、报表数据合并等任务。

改善了总账子系统和报表子系统。

改进后系统可以满足关联交易、内部交易信息的记录管理，审计备查信息的记录、披露，增强了往来账核销、自动账龄分析、标准化控制等功能。

建立了三级分布数据库系统。

中国石化财务管理信息系统是一个分布在20个省份、650个财务服务器上的三层财务信息管理体系。

通过分布数据库管理系统，使其联结成一个大数据库群，即可支持数据的分散处理，亦可在将来支持数据的集中处理。

该系统的建立使公司管理层对股份公司所有上网分子公司的财务信息的实时查询和监督成为可能。

六、系统展望

随着股份公司上市和进入国际资本市场对财务信息的需要，财务管理信息系统下一步的发展方向是：

（一）从广度上拓宽FMIS开发领域，为实现全面业管理信息系统（ERP）奠定基础

以财务管理信息系统为核心，推动采购、仓储、生产等信息系统的发展，最终为实施与中国石化管理机制、企业管理水平相适应的企业管理信息系统（ERP）打下基础。

（二）从深度上完善管理支持、辅助决策功能，逐步建立企业财务管理模型

充分利用FMIS形成的宝贵数据资源，建立数据仓库，并建立财务分析模型，对影响股份公司获利能力的诸多因素进行动态分析，加强财务管理，实现股东财富最大化或企业价值的最大化。

（三）从管理上减少核算层次，扩大管理幅度

充分发挥中国石化财务管理信息系统的作用，向国际先进的管理模式靠拢，规范财务流程，减少管理层次，扩大管理幅度，向扁平化管理模式发展，逐步实施报账法。

（四）从技术上发展电子商务，实施网上结算和网上对帐的新模式

在企业内部网（intranet）的基础上，建立基于Internet/Intranet的企业内部对账系统的基础上，开辟网上结算等业务。

七、企业管理信息化体会与认识

在中石化集团多年的管理信息化工作过程中、有成功的经验也有失败的教训。

（一）企业管理信息化的过程是一个循序渐进的过程，是一个不断对现有的系统进行集成改进的过程。

企业信息化的过程，或者说是ERP系统的建设过程，决不是采购一套新软件或者是国外的软件就可以完成的。

它涉及企业的管理基础、外部环境、经营特点、人员素质等方方面面的问题，不是一朝一夕就可以完成的。

ERP系统的实施过程是一个循序渐进的过程，是对原有资料不断积累的过程。

选择合适的切人点是非常重要的，一般来讲，在企业管理中财务管理、销售业务管理、供应业务管理是比较重要、比较容易建设成功的，并且收益也是比较明显的，尤其对于生产自动化程度比较高的炼油化工企业。

（二）集团公司的财务管理信息系统建设与会计电算化的实现是有着本质的区别的

单个企业的会计电算化是以实现代替手工记账为目标的，可以达到提高工作效率、工作质量的效果，但这些对于集团公司来讲，是远远不够的。

集团公司的财务管理信息系统的建设涉及到以下几个方面的问题：

（1）业务流程重组问题；

（2）编码标准化问题

（3）系统网络化应用问题

（4）更加注重解决企业之间的关系；

（5）加强财务管理与中央监管能力；

（6）加强数据集中处理的能力。

因此，集团公司尤其是分布地域较广的公司，财务管理信息系统的建设将更加复杂，成功后效果也更加明显。

（三）Internet技术的出现，改变了我们许多事务的处理模式，为我们提供了更好更新的方法。

新技术的出现肯定会对传统的方法产生强有力的冲击，Internet技术更是这样，通过运用这种技术建立了对账中心以解决各个企业之间的对账问题；建立了标准管理网解决在系统实施及运行过程中标准编码的管理与控制问题；实现了对各个分子公司实时信息的查询与数据收集功能，这些都是用传统的技术很难解决的问题，现在变得非常容易了。

（四）数据仓库是决策支持的基础，是企业信息化的重要一环。

管理信息系统的主要使用对象是业务人员，如财务管理信息系统的主要使用者是财务人员，销售管理信息系统的使用者是销售业务人员。

如何让信息系统的数据为领导决策服务，这是一个非常重要的讲题。

现在我们都在讲“一把手”工程，但建设的系统没有为一把手提供足够的支持信息，又如何让他非常重视企业的信息化？

解决这个的根本办法是为他的决策提供支持信息，而这些信息的特点是综合、全面，它需要各个业务系统的数据，也需要外部数据，这一切要靠数据库来将这些数据集成管理在一起，只有这样，才能使信息发挥最大的作用。