绩效管理文件.docx

绩效管理文件.docx

《绩效管理文件.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理文件.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效管理文件

昌隆绩效管理文件

目录

第1章绩效管理体系综述

1.1绩效管理概述

1.2绩效指标设计

1.3绩效考核方法

1.4绩效管理表格

第2章高层管理人员绩效考核

2.1绩效考核指标量表和细则

2.2效考核指标量表和细则

2.3绩效考核指标量表和细则

2.4绩效考核指标量表和细则

第3章总部职能部门绩效考核

3.1部关键绩效考核指标量表和细则

3.2部关键绩效考核指标量表和细则

第1章绩效管理体系综述

1.1绩效管理概述

1.1.1绩效管理的概念

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

它是一个由绩效计划、绩效追踪、绩效考核和绩效反馈面谈构成的循环往复的过程。

1.1.2绩效管理的系统

绩效管理不仅仅包含应用某种方法考评员工绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈与员工培训和人力资源开发紧密联系起来，形成涉及企业的全体员工，渗透到各个管理环节的一个环环相扣的周而复始的循环过程。

绩效管理从战略层面、管理层面、工作层面形成不同的系统。

企业战略

SD论证

BSC分解

组织结构与定岗定员

工作流程与单据制度

工作说明书

绩效计划

绩效实施

绩效考评

员工培训与开发

绩效反馈

企业人力资源政策

图1-1绩效管理整体系统

1.1.2.1战略层面的绩效管理系统模型

战略层面的绩效管理是从宏观到微观的思路阐述绩效管理运作的。

它从企业的战略出发，设定企业的各级部门业务重点和关键绩效，并分解到具体员工的工作。

把战略意图通过绩效管理贯穿管理的各个环节，明确企业高层管理者在绩效管理中的作用。

绩效管理组织与责任体系

企业战略目标

绩效管理配套制度

公司业务重点与KPI

战略导向绩效管理循环

部门业务重点与KPI

岗位业务重点与KPI

分解和传递

员工参与

实施

沟通

考核

计划

结果应用

反馈

反馈

图1-2战略绩效管理系统模型

1.1.2.2管理层面的绩效管理系统

管理层面的绩效管理系统以各级管理人员为出发点，具体阐述管理者在绩效管理中的作用和绩效管理的流程。

绩效改进和导入

计划

任务确认

权重确认

岗位职责

组织目标

实施

任务执行

任务指标

绩效反馈面谈

反馈评价结果

沟通达成共识

考核

绩效评估

绩效审定

结果应用

通过绩效沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等

图1-3管理者层面的绩效管理系统模型

1.1.2.3绩效管理过程模型

从时间的维度看，绩效管理是一个四个环节的周期，这四个环节是周而复始的循环过程。

计划

实施

反馈

评估

图1-4基于时间的绩效管理过程模型

绩效计划（新绩效时间开始时）是整个绩效管理过程的起点。

管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。

绩效实施（在整个绩效期间内）管理人员和员工进行持续的绩效沟通。

绩效评估（绩效时间结束时）选择合理的评估方法与衡量技术，进行评价。

绩效反馈（绩效时间结束时）进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现反馈，并在人员配置和薪酬管理中具体应用评价结果。

以上四个阶段呈螺旋式上升趋势，他们渗透在每项工作或每一个项目从开始到完成的过程中。

1.2绩效指标设计

1.2.1绩效指标概念

绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。

1.2.2绩效指标设计的原则

（1）具体的（Specific）

绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

（2）可度量的（Measurable）

绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可实现的（Attainable）

绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

（4）现实的（Realistic）

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

（5）有时限的（Time-bound）

绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

1.2.3绩效指标设计的方法

（1）基于企业经营目标分解的设计方法

基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

（2）基于工作分析的设计方法

通过职务说明书或岗位职责说明书可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。

（3）基于综合业务流程的设计方法

基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。

1.3绩效考核方法

1.3.1目标管理绩效考核法

管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”的概念。

德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。

1.3.2关键业绩指标绩效考核法

关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。

1.3.3平衡记分卡绩效考核法

平衡记分卡（BalancedScoreCard,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。

平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。

1.3.4全方位绩效考核法

全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。

它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。

这些信息的来源包括：

来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。

本页为作品封面，下载后可以自由编辑删除，欢迎下载！

！

！

精

品

文

档

【精品word文档、可以自由编辑！

】