麦克利兰21项素质能力模型1.docx

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麦克利兰21项素质能力模型1

21项素质能力模型

第一章成就和行动

本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。

然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。

同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图，这些才能大部分伴随在成就导向的类别。

成就导向

概念：

成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。

这个标准可能性是个人自己的过去表现（积极的改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。

其他成就导向的名称包括：

◆结果导向

◆效率导向

◆对于标准的关注

◆专注改善

◆创业精神

◆资源的充分使用

构面：

成就导向的度量有三个构面。

第一个构面呈现（A）行动的强度和完整；从想把一件事情做好，到达成创新的结果。

第二个构面（B）说明一个企业的受影响程度；从个人工作影响到整个组织。

第三个构面（C）是创新；也就是个别行动与创意在不同组织或工作内容的新颖程度。

表成就导向的评量表1

等级

行为描述

A

激励成就行动的强度与完整性

A-1

不符合在工作上的标准。

在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。

在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动

A0

只专注在任务上。

虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。

A1

想要把工作做好。

想要努力工作以符合工作上要求的标准。

浓度想把工作做好或做对。

偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。

A2

工作符合其他人标准。

工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）

A3

设立自己衡量优异的标准。

使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。

命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAPRATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分

A4

持续不断地改善绩效。

改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标

A5

设定挑战的目标。

设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。

开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。

A6

成本效益分析。

依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：

明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析

A7

评量企业的风险。

投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。

A8

坚持创新努力到底的精神。

采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。

B

成就的影响（成就计分上是3或更高的）

B1

只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。

B2

影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。

B3

影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。

经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。

B4

影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。

B5

影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。

B6

影响一个大型组织。

B7

影响整个产业

C

创新的程度（在成就计分3或更高的分数）

C0

没有任何的创新

C1

单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。

C2

组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。

C3

产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新

C4

整个改革，对于产业全新而有效率的改革。

例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。

一般行为：

◆工作符合管理上的标准。

例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求。

◆设定及达成具有挑战性的目标。

例如6个月改善销售/品质/生产力15%，挑战意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度高，但却不是不可能达成的目标。

◆成本效益的分析。

依照明确的考量潜在的利润、投报酬率或成本效益分析来做决策，设立优先顺序或选择目标。

◆评量企业的风险。

投入组织重要的资源和时间进行绩效的改善，尝试全新而有挑战性的目标。

例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。

与其他能力的关联

所谓有效的使用成就导向的评量，通常也就是包括对以下相关项目的使用：

◆主动

◆资讯的收集

◆分析或概念化的思考与弹性（创新，构面C）

安排适当的人才以改善工作绩效，意指一个人具有成就导向A-4（或可能高一点）与高层次的人际了解（对于其他人特殊的长处与短处的平衡看法），以及一个中等程度的分析思考能力。

重视次序、品质与精确（CO）

概念：

反应于降低环境不确定性的潜在动机，至于其他重次序、品质和精确的名称包括有：

◆监控

◆重视明确

◆降低不确定性

◆持续追踪

构面：

有单一构面，说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制，维持资料的品质及次序。

关于次序与品质的评量

等级

行为说明

-1

缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。

0

次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。

1

保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐

2

呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。

3

检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。

4

监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。

5

监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性

6

开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯

7

发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。

与其他能力的关联

重视次序与成就导向向中较低层级的重视维持品质与精确的标准有关。

重视次序与一些较高层级的主导性的才能或中等层级的发展部属才能有关，例如对于绩效的监控或面对问题的反馈等，提供精确的资料。

一个低层级的分析性思考，可能隐含在低到中等级的重视次序，或至少是最高层次里中等程度的重视次序。

主动性（INT）

概念：

重点在于采取行动，主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一新的机会，其他可代表主动的名称包括：

◆行动

◆果决

◆未来策略导向

◆把握机会

◆前瞻

构面

最原始主动的评量（A）是时间幅度的评量，从过去决策的制定到采取行动获得机会及面对问题；第二构面（B）评是是说明不断的努力；付出额外的时间以及不是组织要求的努力，完成工作相关的任务。

例行的计划不包含在主动性之中。

计划性的思考包括在主动的评量里，内容有自动自发的、非计划里程的、预期未来可能发生的问题或机会，并采取适当的行动。

适当的行动意思是在有限的资源里，收集到相关的资讯。

但如果只是思考而行动，则不予计分。

主动性评量

等级

行为描述

时间构面

只会回想过去，错失良机

一点也不主动

展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。

只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。

危机的决策，在危机时快速采取行动及决策

提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。

提早3—12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。

提早1—2年采取行动，避免问题的发生及创造良机。

提早2—5年采取行动，避免问题的发生及创造良机。

提早5—10年采取行动，避免问题的发生及创造良机。

提早10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。

自我激励，自我努力成果

逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。

只做一般性必要的工作

完成工作

付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。

完成超过工作说明书内容的要求

承担远超过要求的新专案的任务

表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。

加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。

一般行为特征：

⏹坚持，当面对障碍与困难也不放弃

⏹了解及把握机会

⏹超出工作要求的绩效表现

⏹事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题。

与其他能力的关联

主动支持有许多的才能：

◆成就导向

◆影响

◆关系建立

◆技术专家

◆顾客服务导向

◆发展他人

◆团队领导

主动A5及以上（了解及采取行动，对于未来的机会或问题）包含至少中低层级的分析思考或概念思考。

资讯收集和更高层级的分析及概念性思考，可能会被认为是主动性的特殊案例——智慧的主动性。

资讯收集（INFO）

概念：

由于人们强烈的好奇心渴望，因想知道更多的人事物或特殊议题，而主动进行资讯的收集；也就是说花费力抟去获得更多的讯息，而不是接受眼前现成的内容。

资讯因此也被称之为：

◆问题定义

◆诊断焦点

◆顾客/市场敏感度

◆探究真象

构面：

只有单一努力构面，评量表说明一个人收集资讯的区隔类别（从探讨总是涉及的人到深刻的研究，甚至建议其他不相干的人以获得资讯）

资讯收集评量

层级

行为描述

0

除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息

1

对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，甚至不怕险阻。

表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料

2

个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。

3

挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心

4

接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验

5

研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。

6

使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。

7

与其他的人加入一起非正式探访资讯。

一般行为特征

资讯的收集意思是超乎例行的讯息，例如

◆借由探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决之道。

◆侦察未来可以使用的潜在机会或多样的信息

◆直接去观察现场。

与其他相关能力的关联

资讯收集对于以下才能，是首要重要的工作：

◆主动性

◆观念性思考

◆分析性思考

◆人际了解

◆技术专长

◆顾客服务

◆团队合作

第二章协助和服务

人际了解（沟通）（IU）

概念：

想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可能清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法，感觉及考量。

这里所称的“他人”是指个人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。

跨文化敏感度其实是人与人之间的了解当中的一个特例，它经常也包含大量的资讯收集。

人际了解与沟通也称作：

◆同理心

◆倾听

◆对他人的敏感度

◆洞悉他人的感觉

◆诊断式的了解

构面

两上构面：

对他人了解深度或复杂度（A）从明确的了解意思或情况到了解持续行为背后暗藏的复杂原因依序条列。

倾听与回应他人（B）从基本的倾听解释他人过去的行为，到特意协助他人解决个人或人际之间的困难。

人际了解沟通评量

层级

行为特征

A

对他人了解之深度

A-1

缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。

A0

不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结合（影响力A—2）

A1

了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容

A2

情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容

A3

了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。

A4

了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺点。

A5

了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因

B

倾听与回应他人

B-1

缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。

B0

不适切或未显示倾听之意

B1

倾听。

听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。

B2

表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。

B3

预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。

B4

有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心

B5

采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助[评分注意事项：

帮助他人发展，客户服务导向，专业知识也要考虑在内。

或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性则以IU等级表A来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。

若意图与背景未清楚及其他能力当中的一项，则在此处评估该行动。

有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是对他人的需要随时做出（弹性）回应。

]

一般行为特征：

◆认知他人的情绪和感觉

◆利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备

◆了解他人的态度、兴趣、需求和观点

◆了解他人的基本态度，行为模式或问题的原因。

与其他能力的关联

◆资讯收集可协助助人际了解与沟通，这个步骤包括观察、直接询问、间接收集资料以及证实假设的各种办法。

◆人际了解与沟通可以形成更高层资助的冲击与影响，并成为对顾客服务导向不可或缺的基础。

顾客服务以及冲击与影响的效力，受限于了解的深度。

◆他也支援类似的议题，协助他人发展，组织洞察力，团队合作和建立关系等。

◆他的B4隐含有适当的主动性以及近似于影响与冲击之意，差异在于：

在影响与冲击当中，发话者有自己预设的想法，但此处的意图，其实仅止于想帮助或有所回应，事实上没有其他进一步目的。

◆当发话者的看法与其正在倾听的人有冲突时，人与人之间的了解与沟通才趋向第一级的弹性的意思。

但是B4等级也的确含一些弹性在内。

顾客服务导向（CSO）

概念：

意指有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人。

顾客指实际接触的顾客，也指同一组织内的未端使用者。

也可称之为：

◆协助与服务导向

◆以客户需求为焦点

◆成为客户的伙伴

◆未端使用者的焦点诉求

◆重视满意度

构面：

（A）：

动机的强度与行动的完整度，整个行动当中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点。

（B）是代表客户付出心力或采取行动的程度，从花费时间多少到自愿为客户付出异常心力的举动。

顾客服务导向（CSO）评量表

层级

行为描述

A

以客户需求为重点

A-3

表现出对客户的负面看法。

对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。

包括对客户的种族或性别的歧视。

（评价注意事项：

对于客观属实的负面评论不予计分）

A-2

缺乏清楚了解的程度。

不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化

A-1

专注于自身能力。

渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。

A0

提供最低程度的必要服务。

对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。

A1

跟催。

对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。

（但不探究客户根本的议题或问题所在）。

A2

与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。

留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务

A3

承担个人责任。

卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题

A4

让顾客随时找得到自己。

当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。

把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。

A5

采取某此行动让事情更完美。

具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正面期待。

A6

满足基本要求。

收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务

A7

重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。

为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。

A8

担任足以信赖的顾问角色。

依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。

遵循此意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。

A9

担任客户的辩护角色。

站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。

B

主动（无条件付出心力）帮助或服务他人

B-1

阻挠的行动。

可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客

B0

不采取行动。

故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……”

B1

采取例行或基于要求去做的行动。

只有些许着眼于满足客户的需要。

B2

特意提供协助。

主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。

B3

付出很多额外的心办，满足他人的需求。

付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。

B4

召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。

B5

付出极多心力。

利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力

一般行为特征：

◆收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务。

◆愿意个别承担顾客服务问题的责任，不采取自我防卫态度而且迅速改正问题。

◆担任可信赖的顾问角色，依照客户需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。

◆以长远的眼光来解决客户问题。

与其他能力的关联

◆资讯收集与人际了解与沟通这两项重点，提供顾客服务导向许多助力。

◆主动性是顾客服务导向的一个重要部分，因此与这两项能力当中的B分级表一致。

此外CSOA6以及更高等级在主动性的时间构面上，含有中等层级之意。

◆成就导向与顾客的运作组织的改善有关联（CSOA5和更高等级）。

◆更高级顾客服务（A6到A8）意味着：

Ø资讯收集

Ø概念式或分析式思考（至少是低到中级）

Ø人与人之间或组织的了解（中到高级）

Ø技术专业知识或业务取向其中之一，或两者皆备，依赖产品与服务的性质或内容而定。

Ø中到高级的关系建立。

在一些强烈顾客导向的职位上，关系建立和顾客服务是互惠的；其中一项能力的使用含有另一项之意，并可强化另外一项。

第三章冲击和影响

冲击与影响（IMP）

概念：

表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持，或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。

他也被称为：

策略影响力

印象管理

表演能力

目标说服

合作影响

构面：

（A）呈现为影响他人而采取之行动的数目和复杂性，从直接表现一直到涉及几个步骤或更多人，经过特别设计的复杂策略

（B）考虑到冲击的幅度；从另一个人到整个组织，一直到世界的工业或政治事件。

冲击与影响评量表

层级

行为描述

A

为了影响他人而采取的行动

A-1

私人化的权力。

组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位

A0

不适合。

或未展现任何影响或劝诱他人的意图

A1

陈述意图但未采取特定行动。

意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心

A2

采取单一行动劝诱。

未做出配合观众层级和利益的任何尝试。

只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式。

A3

采取一个两步骤的行动劝诱。

未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。

A4

推算一个行动或言语的冲击。

调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。

预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响

A5

设计一个戏剧性的行动。

以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。

（评分注意：

怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏剧性的行动：

见指令等级A-8）

A6

采取两个步骤以造成影响。

每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预作准备。

A7

三个行动或间接影响。

利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策划的论据。

组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。

利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。

A8

复杂性的影响策略。

使用专为个别情况设计的复杂影响策略。

B

影响、了解或网络的幅度

B1

另一个人

B2

工作单位或计划小组

B3

部门

B4

分公司或整个中型的公司

B5

整个大型的组织

B6

市政府的、政治的或专业的组织

B7

州政府的、政治的或专业的组织

B8

国家政府的、政治的或专业的组织

B9

国际政治的或专业的组织

常见行为指标

◆预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。

◆诉诸理性、资料、事实和数据

◆利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等

◆组成政治联盟，为想法成立“幕后”支援

◆从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果

◆利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体

与其他能力的关联

◆冲击与影响（A4和更高等级）包括人与人之间的关系在内。

影响力的有效使用奠基在精确的人与人之间的了解上。

◆组织知觉力是冲击幅度较大（B分级表的的高层级）之冲击与影响的基础。

◆影响策略的使用（IMPA6到A8）含有中等程度的分析式或概念式思考，再加上一些弹性。

◆主动性通常支援影响力，而且主动性可能被冲击与影响或其他的采行。

◆关系建立经常支援组织层级的冲击与影响（B3及以上），即提供资讯也提供结盟和间接影响的基础。

◆第四章的管理能力可能被视为