丰田汽车人力资源分析.docx
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丰田汽车人力资源分析.docx
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丰田汽车人力资源分析
1.丰田汽车企业概况
1.1企业的LOGO
①丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的
②标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个T字,代表丰田公司
③品牌释义:
品牌释义象征丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心,还象征着丰田公司立足于顾客,对顾客的保证,象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的,具有相互信赖感,同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力
1.2公司简介
①丰田汽车公司,简称“丰田”(TOYOTA),创始人为丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年,1974年成立了丰田集团,目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。
丰田现在已发展成为以汽车生产为主;业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
②丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
③其旗下品牌主要包括雷克萨斯(凌志)、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。
④2011年世界500强企业,排在第8名,营业额达到2217亿美元,利润47.65亿美元。
公司总资产超过1200亿美元,全球员工人数约33万。
1.3企业理念
①使命:
通过汽车,创造富裕社会
②经营宗旨:
提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富,贡献社会
③基本理念:
通过高品质的产品和服务贡献社会,顾客第一,销售第二,生产第三
4基本理念的两大支柱:
智慧和改善、尊重人性
2.丰田汽车企业战略
2.1内部环境分析
2.1.1TPS生产战略
丰田汽车集团缔造的丰田生产方式(TPS,ToyotaProductionSystem)可以说是世界制造史上的一大奇迹。
以丰田生产方式和经营管理方法为标志的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方法”上的领先,改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。
该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象,进而降低成本。
是继泰勒生产方式(科学管理法)和福特生产方式(大量装配线方式)之后诞生的新型生产方式。
丰田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式,通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排,最大化、全方位的控制不必要的浪费
2.1.2丰田的供应链管理
与通用、福特等汽车生产企业的供应链管理体系不同,丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系,能够实现生产数量和交货时间的精准性。
这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司,并且大大降低了供应链成本。
相关统计数据显示,在全球金融危机爆发之前,丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。
与此同时,准确的数量和交货时间控制,亦帮助丰田汽车实现“零库存”。
事实上,“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。
A.供应商选择与零部件采购
在供应商选择方面,丰田一直遵循以下理念:
(1)挑选技术和品质水平高的供应商
(2)挑选交货周期短的供应商
(3)本企业和零部件厂商地理位置近
(4)集中少数的供应商,进行长期密切的合作
同时,为生产满足顾客需要的高品质汽车,丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则:
(1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略,
(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系,
(3)作优秀企业市民,积极推进海外整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商。
此外,为防止供应商不能按时供货以及避免质量缺陷,丰田还对供应商进行如下要求:
(1)供货厂家的生产体制必须能够柔性地应对变化的定货。
(2)供货厂家不能发生机械故障。
(3)品质不良将导致定货方停产。
(4)运输路线也要考虑好备用路线。
B.供应商间的网络结构
丰田与供应商的网络关系以丰田为中心,其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构。
但是,丰田与供应商的这种网络又有其独特之处,那就是供应商之间的紧密合作。
供应商间的紧密合作主要表现在:
一是供应商企业自发成立的“协丰会”,由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约220家具有实力的制造商组成。
其二是为丰田公司采购设备等的企业的自发性组织,称为“荣丰会”。
从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域,其成员约有80家公司,都是为丰田公司从事采购工作的;以及后来发展起来的各种分协会都为丰田与供应商之间的知识交流和共享打下了坚实的基础。
随着全球化的不断发展,两个协会也和丰田一起成长,协会成员之间相互合作,不断扩大领域,使得丰田汽车公司的内在国际化得到实实在在的发展,丰田与供应商之间的合作取得了极大的成功。
丰田与供应商网络结构表现出强大的整体性。
C.技术与质量管理
庞大而强有力的供应商体系使得丰田公司与上游零部件供应商形成了一定的规模经济效益,然而,与此同时,这一庞大的供应商体系能否按照丰田公司的精益生产方式进行生产和配送则至关重要。
因此,在不断加强内部质量管理的同时,丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚,它派出自己的质量监督人员到大批的上、下游的零部件供应商、组装商、批发商和分包商等关联企业中去,通过讲座和培训班等方式来促进整体质量管理意识及水平的提高,努力帮助供应商提高生产质量,使得供应商生产体系得到全面提升。
TQC运动开展以来,丰田与其关联企业间的合作更加紧密,制造技术得到前所未有的改良,公司最终产品的不合格率降到了1%以下,而销售额却直线上升。
可以说,丰田不仅把供应商看作是一般的供应关系,而是将其纳入了自己的生产体系;同时致力于供应商生产力的提升和质量管理体系的健全。
丰田通过要求供应商定期提供降低成本的方法并帮助供应商实现技术方法的改进以达到降低成本的目的,丰田在给供应商降低成本方面的压力远比其他汽车厂商做得出色。
丰田与供应商的这种合作带来了成本上巨大的领先优势,使得无论是丰田自身还是供应商都在各自领域的竞争中处于领先地位,而且双方在市场和全球范围内实现了共同的扩张和壮大。
2.2外部环境分析
国际化过程中,企业通常会面临来自新国家政府、新合作伙伴以及新客户消费及用车习惯的挑战,为应对上述挑战,企业应在营销、研发与生产方面加强自身实力并尽快适应当地特征。
丰田公司亦是如此。
1957年,抱着“到美国去卖卖看”的想法,丰田走上了国际化道路,虽然一路坎坷,但到现在,丰田已经成为全球销量第一的公司。
2.2.1丰田国际化经营特点
(1)海外生产、销售比重较高
(2)生产和销售网络的全球化
(3)与汽车公司、零部件供应商的紧密联系
2.2.2新市场进入战略与本土化行动分析——以中国市场为例
(1)丰田市场进入的发展路径
在选择进入特定市场后,丰田采取了进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展路径,并通过不同的应对策略逐一应对来自政府、市场以及竞争厂商的挑战。
具体策略如下表所示:
阶段
挑战
进入期
提高收益期
本土化
稳定发展期
政策
应对贸易摩擦
进口配额
关税
投资建厂
合资股比
国产化率
政策变化
增建工厂
国产化率提升
技术输入
政策变化
节能
减排
环保
市场
产品竞争
产品差异化
销售渠道建设
销售渠道
产品差异化
重视客户需求
新产品投入
销售网络建设
重视客户需求
市场战略转移
客户需求变化及时应对
销售网络建设
竞争厂商
竞争开始
竞争者限制
竞争加剧
市场份额
细分市场及产品
成本控制
人员培养
研发中心设立
参与社会活动
建设现地供应体系
成本控制
人员培养
区域总部
参与社会活动
发展路径及策略表
(2)进入中国市场存在问题及应对措施
自1964年9月首次向中国出口丰田CROWN皇冠轿车起,丰田经历了漫长的市场进入期,其后,快速崛起的中国市场引起了丰田总部的重视。
但由于起步稍晚,丰田在中国仍处于本土化阶段。
期间,在各阶段发展过程中,丰田公司根据不同时期中国的政策环境、竞争对手状况以及商场地位采取了各自不同的发展战略。
具体内容如下表所示:
阶段
市场进入阶段
提高收益阶段
本土化阶段
后本土化
时间
1964—1990
1990-2000
2000-2010
2010—…
战略规划
1、产品出口
2、品牌先行
1、中国战略调整
2、建立零部件供应体系
1、加快本土化速度
2、事业全面展开
1、树立社会形象
2、扩大品牌影响
具体策略
1、针对欧美企业采取的直接投资战略丰田采取了产品出口战略
1、建立零部件供应体系
2、扩大丰田售后维修服务网络
3、技术援助和技术转让
1、与中国两大企业合资建厂
2、贴近市场,重视消费者需求变化
3、通过CSR,提升品牌形象
4、加强供应链管理,降低成本
1、引进车型
2、建立研发中心
3、CSR活动深化
宣传环保
存在的问题
1、质疑中国改革开放政策
2、对国产化政策的反感
3、认为中国轿车市场有限
1、丰田本地生产面临政策门槛
1、如何应对竞争日益激烈的中国市场
2、市场反映缓慢
3、产品决策要东京总部决定
不同时期发展战略表
由以上分析可知,丰田公司在国际化经营方面的主要战略有以下几点:
1、进入其期,先通过出口差异化产品,在目标市场形成品牌意识;
2、提高收益期,通过参股控股汽车公司,并形成紧密联系,建立全面的销售网络和初步的现地生产体系和零部件供应体系;
3、本土化期,实施技术、产品的进一步本土化,形成全面的现地供应体系;
4、后本土化期:
树立社会形象,提升品牌影响力。
这其中值得我们注意的是,与其供应商战略中有所类似,在丰田公司国际化的过程中,对于海外市场的汽车销售商、零部件供应商、整车生产商等,丰田基本是采用与丰田公司相同的精益生产理念、员工培养方式等,并且同样要实现与各企业间的紧密联系、利益共享和长期合作。
然而,这一方式在庞大的海外市场落实过程中如何得到当地员工的认可和适应、如何加强其质量的监督和管理,对于丰田来说,无疑是一个重大的挑战。
3.丰田汽车的人力资源战略
3.1丰田人事部和人事
在日本丰田,许多优秀的管理者通常来自三个部门,销售、制造或人事。
人事部门是一个极为强势的部门。
一提到人事部门,丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。
这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面,一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者,员工成长的培养者和规划者。
丰田人视人事政策为公司法律,“有法必依”,体现了丰田人极高的法制意识,也使得人事部门成为政策的化身。
另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任,人事政策考虑问题全面、细致、长远,涉及到公司各个部门、各个领域,涉及到每个员工的近期、远期切身利益,而这些政策经过多年的宣传、实践,逐渐深入人心。
此外,还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才,择其优者放到各地销售部门进行锻炼,然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门,从基础开始进行培养。
这些人才逐步成熟、成长起来,成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家,再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职,成为既懂销售又精通人事的管理者。
从人事部门出来的管理者,了解公司战略,熟悉公司文化,是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者,同时,人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。
也正是由于这些原因,晋升会优于其它部门员工。
丰田(中国)投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。
3.2丰田人力资源管理理念
丰田公司的管理理念,即是大家都很熟悉的“丰田之路”,总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。
“丰田之路”作为公司价值观,体现在丰田人经营管理的各个方面,为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。
丰田公司把遵守规章制度放在第一位。
遵守规章制度体现在三个方面:
第一:
规则•手续明确化;第二:
严格并公平的运用规则;第三:
规则的指导思想•内容必须向员工彻底贯彻。
这对人力资源管理者提出了较高的要求,要让员工遵守规章制度,首先在制定制度时就必须全面考虑,每一个细节都应考虑相应的解决方案,广泛听取多方面意见,并对员工进行宣传说明,让每个员工都能充分理解、接受。
只有员工充分理解、接受的规章制度,才能得到员工的尊重并有效执行。
这也充分体现了对员工尊重。
如此形成的制度,如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。
这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的,因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题,往往忽视了员工感受。
这些制度难以落实,意见纷起,最后受伤的还是人力资源管理者。
这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢?
3.3丰田的人才招聘
3.3.1丰田公司的模糊管理
欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析,在此基础上制定岗位说明书。
但丰田公司却并非这样。
丰田公司实行的是模糊管理。
模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清,而是根据员工能力提高速度,逐渐扩大工作范围、增加工作职责,促进其更快、更好地发展。
如果像欧美一样,员工仅局限在一个领域,就会造成只关心本职工作,其他工作事不关己,团队合作差,同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围,增加其工作职责,对其个人成长不利。
丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。
在丰田公司,学法律的搞采购,学汽车的搞人事,学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。
这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。
只要你优秀,岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。
3.3.2丰田公司的招聘理念
3.3.3丰田公司对应届生情有独钟
同所有跨国企业一样,丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。
丰田公司提倡终身雇佣。
正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说,丰田公司把大家招进来,就有责任和义务把大家负责到退休。
应届毕业生可塑性强,工作热情高,经过丰田文化熏陶,很快会适应其快节奏、高压力的工作。
3.3.4丰田公司员工招聘方法
3.3.5丰田公司员工编制控制
因为公司工作稳定、福利较好,员工流失率极低,所以每年对人员招聘控制得非常严格。
部门要提出增员计划,必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。
通常情况下,如果没有业务内容增加,计划很难得到人事部门批准。
4.丰田汽车的人力资源规划
4.1丰田的绩效考评体系
4.1.1丰田公司绩效考评称为面谈培养。
言下之意,就是通过面谈,确定考核目标,评价目标达成度;通过面谈,了解下属需要哪些支持,下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方;通过面谈,提出今后工作的期待,下属发扬优点改正缺点的过程,实际上是下属实现从量变到质变的转化,促进下属不断成长,这个过程其实也是一个人才培养的过程。
面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。
一个优秀的员工,既要体现在能力上,又要体现在工作业绩上。
对于资格/职务较低的员工,在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”;对于资格/职务较高的员工,在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。
4.1.2关于“成果主义”。
丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理,方针管理不完全等同于目标管理(MBO)。
方针管理关注结果,但更关注过程;方针管理关注目标的层层分解,更关注上下交流,上下同心。
每年年末,公司上下在年终盘点的同时,也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。
首先是公司目标,有两种方式,一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标,下发到各部门进行讨论、修改,再反馈上去,反复几次最终定稿;另一种是总经理不提公司目标,由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标,总经理根据公司战略、经营环境,进行归纳提炼,加入自己的观点,制定公司次年经营目标,下发到各部门进行讨论、修改,再反馈上去。
采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。
公司目标确定后,一方面要报日本丰田公司本部,作为次年考评总经理的必要要件;另一方面,下发到各部门,制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。
公司、部门年度目标和计划确定后,将贴在公司显眼位置,如会议室,对全体员工公开。
然后,上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。
在每月月末,目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标,将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。
到了月末,上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价,确定等级,评定分值。
每位员工面谈考核分值确定后,该部门各个员工的表现情况就一目了然了。
上司同下属共同确定了下个月的工作目标后,并不是放任不管,在发挥员工主动性、能动性的同时,需要不时了解员工的工作情况,给予必要的帮助和指导。
这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。
对于中高级管理者来说,部门目标达成度点捡通常每半年进行一次,公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查,目标是否达成、达成的效果如何,被评价者除了自我评价外,还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。
年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。
通常,为此点捡,部门上下会紧张、忙乱近一个月。
方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价,锻炼了员工独立解决问题的能力,同时要求上司参与到员工工作的各个方面。
4.1.3关于“能力主义”。
“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。
考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。
实际上,就是丰田价值观的评价。
不同职务、不同资格的员工,其能力要求不同,专业知识要求不同,考评的侧重点就不同。
比如说,对于基层主管,更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面;对于一般文员,倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面;对于操作工人,考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面。
4.2丰田公司的福利体系
薪酬福利体系经过近百年的不断改善,已几近完美。
进入丰田的员工,到退休甚至到去世,能想到的福利,公司都已考虑到了。
1、在薪酬方面,丰田公司实行的是职能工资制,薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。
员工基本工资体现的“能力主义”,员工奖金体现的“成果主义”。
“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。
2、“年工序列制”是薪酬有效补充。
“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。
其理论依据是,资格越长,工作经验越丰富,技能越高,因人才流失造成的损失越小,对公司文化的认同度越高,对公司发展的贡献也越大。
“年工序列制”的体现不仅在工龄工资上,还体现在一些福利待遇上,比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等,都与员工工龄长短有关。
3、员工福利花样多多。
四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外,还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装(如西服套装、防寒服、保暖内衣等)、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等,有几十种之多。
4.3丰田公司的激励因素
丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征,又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。
丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面:
4.3.1稳定的就业机会
对于每一个应聘的人员,各级领导会层层把关、严格筛选。
一旦通过面试,成为公司正式员工,就像进了保险箱,几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。
有一次,四川一汽丰田一名操作工人将公司一个废旧音响带出,被门卫保安拦下。
保安主管、人事主管介入调查,没有任何证据证明其经过上司允许。
按照《员工守则》规定,应以盗窃论处。
中方领导一致认为,开除。
但遭到日方主管极力反对,原因有三:
一、该员工入社时间短,没有证据证明公司规章制度培训到位了(其实,在《员工守则》培训记录中有该员工签字),即使有证据证明,并不表明该员工理解了、记住了;二、该员工的错误更在上司管理不当,既没将音响上锁保存也未告知大家该东西不能带出;三、该员工将坏音响带回宿舍修理、学习电子电路知识(该员工在叙述过程时说了一句带回家研究研究,天知道是真的假的),难道学习也有错吗?
难道不应该鼓励员工学习吗?
即便做法欠妥,教育教育,知错改正就行了。
日方总经理出面圆场,这件事就这样不了了之。
四川一汽丰田自98年合资以来,被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。
这寥寥不到十人的员工,都有一个共同特点,打架。
丰田人能容纳员工的各种错误,唯独不能容忍打架斗殴。
凡动手打人者,无论是否有理,必被立即开除,毫不含糊。
4.3.2教育培训
丰田公司并非慈善家。
稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。
丰田公司各级管理者都是教育家,个个都是“已熬成婆的媳妇”,你想不受教育,想不学习提高都不行。
丰田公司完善详细人才培养体系,无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进,不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。
4.3.3奖励制度
丰田公司重奖励,轻处罚。
四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发明创造,小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等,大大小小奖励措施近二十项。
奖励的金钱不多,最多也不过1000元,绝大多数只有几元几十元,但其产生的影响却是巨大的,通过大会小会、报纸广播宣传栏,奖励让每一项积极的行为得到尊重,让每一个有成就动机的需求得到满足,从而产生更大的成就欲望;也让一些碌碌无为者无地自容,不得不奋起直追,逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。
4.3.4员工活动
丰田公司是倡导集体主义的典型企业。
在四川一汽丰田,员工活动丰富多彩。
超大型活动,有“员工趣味运动会”、“新春联谊会”、“新年音乐会”。
“员工趣味运动会”是上至总经理下至清洁工,全员参与;“新春联谊会”是员工与员工家属联欢,中日双方干部及家属与员工及家属欢聚一堂,载歌载舞,其乐融融,这些活动的组织均是普通员工,使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。
每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动,公司不仅给予资金支持还免费派车接送。
在周末,在成都周边旅游景点,在风景秀丽的近郊“农家乐”,在“热情腾腾”火锅城,常常能见到丰田人的踪迹。
年关将至,公司为感谢员工家属的支持,会邀请他们到公司参观、联谊,或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。
公司建有专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场,还组建有专门的足球队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队,代表公司经常外出比赛、联欢。
不仅费用公司负担,而且得奖而归,还要受到奖励。
公司这些活动,简单地看,是增加了一定成本,但其增强了劳资间的相互信任、相互理解,也有利于建立和谐的工作环境,其作用不可谓不大。
4.3.5公司交流体系
丰田公司还有一套完善的、成熟的交流体系。
(1)公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工,得到员工理解认同,进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力;
(2)通过交流,集中多方面意见建议,既体现集体决策又使决策更加科学、合理;
(3)对于人事政策,在理解员工需求基础上不断完善,也让员工充分理解公司政策制定的背景,减少劳资矛盾,营造和谐氛围;
(4)通过交流,中日干部相互体谅、相互妥
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