中层管理干部在组织中的定位.docx
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中层管理干部在组织中的定位
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通过学习本课程,你将能够:
●了解企业的组织结构;
●认识中层干部的三大难关;
●熟悉中层干部的两种错位;
●掌握中层干部不同阶段的定位方式。
中层干部在组织中的定位
一、企业的组织结构
如同流程再造、技术创新和架构重组一样,中层本来就是存在的,不同的是,流程再造、技术创新和架构重组的对象是事物,而中层变革的对象是人,即企业中的中层干部。
中层干部在企业中的定位和作用与企业的组织架构有密切关系。
1.组织结构层级的划分
剖析企业的组织结构,无论是大企业,还是小公司都可以分为三个层面,即高层领导、中层干部和基层员工。
组织结构的层级划分与汉堡的三层结构相似,在企业中,上面的“面包”就是高层领导,如董事长;下面的“面包”就是基层员工,如一线操作人员;中间的“生菜”、“牛肉”、“沙拉”等就是中层干部,如部门经理。
要点提示
组织结构的层级划分:
① 高层领导;
② 中层干部;
③基层员工。
2.组织结构层级的定位
在企业中,每个层面的人都应该有自己的定位、职责和工作任务。
各层级的职责
高层领导主要解决决策力的问题,主要包含三大决策:
一是产品决策,决定做什么事情、做什么项目以及目标;二是制度决策,企业是由多人组成的,关于规则如何都属于制度决策;三是人才决策,即用什么人。
基层员工解决行动力问题,只有踏踏实实一点一点地执行工作,才是基层的行动力。
中层干部主要解决执行力问题。
执行力在组织机构的特定含义——“做到位”。
根据高层领导所提出的愿望、想法,通过中层干部消化,然后付诸基层员工的行动,最后转变为现实。
层级错位的弊端
在企业中,每个层面上的人都有自己的工作任务和岗位职责,一旦错位和越权,就很可能影响企业的发展。
企业中经常会出现一种状况:
中层干部不得力,高层领导就把中层干部的事情做完;中层干部没活干,就把视线转移到基层员工上,把基层员工的工作做完;基层员工没有工作干,就只能一边谈论公司的战略制定,一边把高层领导的工作接手了。
这种典型的错位在企业经营中应该得到有效的预防和纠正。
二、为什么会有中层干部
企业的高层(董事长、总经理)没有足够的时间、精力或者不适合直接从事某些工作,换句话说,企业想要不断地做大,企业的高层想要不断地把事情做得更好,从而委托一部分有才能的人负责管理,中层干部就应运而生了。
【案例】
从买豆腐到层级的产生
有一个做豆腐的老板晚上做了一筐豆腐,第二天挑到大街上卖,卖得很好,挣到了钱。
老板就想挣多一点,于是晚上通宵达旦地做了三筐豆腐,第二天又卖完了,又挣了一些钱。
他想再多做一些豆腐,但这时已不能仅仅靠自己了,于是找来很多人帮着做豆腐。
做豆腐的人有了,老板就找来一个代理人帮助他管理。
于是生产部和生产部经理就产生了。
生产已经不成问题,但新的问题是一个人去卖忙不过来。
于是老板又组成一个销售团队。
,找专人进行管理,这样销售部和销售部经理产生了。
随着规模的扩大,现金流逐渐多起来,财务部和财务部经理产生了。
随着豆腐生产量的扩大,黄豆的需求量越来越大,采购部和采购部经理产生了。
想要使做出来的豆腐与众不同,想要拥有更大的销量,技术创新迫在眉睫,于是技术部和技术部经理也产生了。
由案例可见,仅是做豆腐的产业,就逐步应运而生各个中层干部,可见在实际工作中,中层干部就是在企业中从事经营管理活动,以之为职业,将所在经营管理部门和企业的成功视为自己人生成功的专职管理人,即代替老总、董事长或者总经理进行企业日常管理,在企业中发挥着中流砥柱的作用。
【案例】
职业经理人的标杆
唐骏是当今公认的最有价值的职业经理人,打工15年,挣了15亿薪水。
他先是给比尔·盖茨打工10年,薪水是1亿人民币。
后来他离开微软到了盛大,4年挣了4亿人民币。
2008年他从盛大转会到新华都,上班第一天老板陈发树就给了他一纸合同,转给他大概10亿的股份。
很多人都很疑惑:
唐骏那么有钱,为什么不自己做老板呢?
唐骏说:
“我曾经在美国的时候就开过几家公司,比如娱乐公司、律师事务所。
后来发现自己的公司再怎么做也不可能有很大规模,于是便投身到微软做一个小程序员,通过不断努力当上高层领导,得到比尔·盖茨的赏识,一步步成为微软大中华区的总裁。
”离开微软的时候,比尔·盖茨授予唐骏“终身荣誉总裁”的称号。
唐骏还在继续做职业经理人,他的说法不改初衷,说要把职业经理人做到极致,让中国千千万万的职业经理人看到标杆和希望。
与唐骏不同的是,同样是出色职业经理人的原微软总裁、谷歌总裁李开复却不想一直做职业经理人。
他在2009年开了一个创新工厂,为中国大陆企业投资、打造团队……
由案例可见,在企业逐步完善、规范的过程中,每个人都要清楚并时刻牢记自己的定位。
中层干部绝大多数都是以职业经理人的身份存在的,即使拥有公司的股份,也只有在开股东大会的时候才有话语权。
三、中层干部的三大难关
中层干部想要立于不败之地,必须闯过三道难关,即上司关、同僚关、下属关。
每一道关口都是一道坎,作为职业经理人,一旦不能突破关口,就可能制约职业生涯的发展。
1.上司认可
中层必须突破的第一道难关是领导的认可。
如何得到领导的赏识和认可是需要中层干部仔细研究、正确对待的问题。
中层干部想要得到老板的认可,需要从三方面着手:
自我反省
中高层管理通常会和朋友交流中不自觉地流露出一些情绪,总是觉得自己才高八斗,却抱怨生不逢时、怀才不遇。
然而得不到老板的认可和机会,往往不能一味地抱怨,更要对自己进行反省。
施展才华
在《三国演义》中,诸葛亮遇到了伯乐刘备,最终在刘备的信任和支持下一展才华、名垂千古。
很多人感叹刘备礼贤下士、求贤若渴,希望自己也能遇到如此的老板。
试想一下,如果诸葛亮没有把自己的“品牌”做得足够大,没有把才干展现出来,刘备或许就不会三顾茅庐。
是金子到哪里都会发光。
当代的“诸葛亮”如果得不到老板赏识,就应该反思一下,是否抓住了表现机会,老板是否相信并且愿意交给你任务。
或许也可以设一个局,让老板发现你的才干,进而被赏识、重用,得到期望的机会和平台施展才华。
搞好关系
很多人会说:
“我靠本事吃饭,不喜欢溜须拍马,不喜欢逢迎。
”而实际上,如何得到领导的认可与溜须、逢迎、讲好话没有多大的联系。
在中国历史上,有很多中层干部和老板的关系处得非常好。
比如,“谋圣”姜子牙垂暮之年在渭水之滨用直钩钓到了姬昌这位贤明的主公,成就了不朽的佳话;和珅和乾隆皇帝关系处得也非常好,得到了乾隆皇帝的赏识等都充分表明了领导对下属发自内心的信任。
2.同僚支持
中层必须突破的第二个难关是同僚的支持,同僚支持必须慎重对待。
想要得到同僚的支持,必须从三方面着手:
合作求发展
企业要发展,企业中的所有中层干部就必须合作。
比如,生产部和销售部不合作,生产部不愿意把销售部的产品拿出来,企业也就无法赢取利润,各部门的人不团结合作,企业也就很难和谐发展。
平等竞争
中层干部之间不仅仅是合作关系,还有利益关系、竞争关系。
比如,到年底要发奖金,奖金是一个既定的金额,张经理拿多了,李经理就要少拿一点,由此竞争关系就体现出来了。
良好的沟通
作为中层干部,如果做得不好,往往会被老板批评;如果做得太好,可能被其他中层视为公敌。
比如,只和老板关系处得好却忽略了与同事的沟通,最后都有可能影响同事关系,甚至产生矛盾。
因此,良好的沟通对个人和团队的发展都至关重要。
3.下属推崇
得到下级的拥戴和尊敬也是中层需要面对的棘手问题。
中层需要从管理理念和管理手段两个方面赢得下属推崇。
管理理念的发展
过去的管理者只靠权力管理,只要能管人就意味有权,就可以下命令、安排和检查工作,如今现代企业里,员工多数都是“80后”、“90后”,他们往往追求民主、自由、个性化以及自我价值的实现,因此管理者就不能再单纯靠权力管理,否则企业的发展也就无从谈起。
管理手段的以人为本
中层干部的管理方式要与时俱进,讲究手段的优化,做到以人为本。
从员工个体上来讲,能够以人为本,尽可能轻松地做事情,结果往往会更好;作为管理者,既要进行制度管理,也要进行绩效管理、目标管理、数字化管理,同时也要以人为本,尽可能让对方轻松的手段、方式接受要求,从而把事情做好。
四、中层干部的两种错位
在企业管理过程中,中层干部通常会有两大错位:
一是充当群众领袖、民意代表,二是成为一方诸侯、小国之君。
1.群众领袖、民意代表
作为中层干部,看到下属对自己非常尊敬和拥戴,便找到一种成就感,因而就容易产生“帮派意识”。
【案例】
“士为知己者死”的意识
王经理主管销售部。
有一天,一个下属对他说:
“王经理,我们一个星期要工作5天,是不是太辛苦了?
能不能一个星期工作2天,薪水再翻一番?
”
王经理一拍胸脯:
“OK,既然弟兄们有这个想法,我当然要努力地考虑一下。
给我一段时间跟老板谈,谈判结果是一回事,但是弟兄们的想法我一定会考虑的。
”
过了一段时间,手下的员工又说:
“王经理,我们长年累月在这个地方干活,是不是太郁闷了?
能不能春天到新马泰,秋天去逛欧洲,夏天到海南岛游泳,冬天到哈尔滨去滑雪?
”
王经理信心满满地说:
“OK,弟兄们有想法,我一定努力为你们实现,我不为你们帮忙为谁帮忙?
这个事情我都会去跟老板谈,哪怕被老板骂我也一定要谈。
我是为弟兄们去谈的,不是为我自己。
”
很明显,案例中的王经理成了群众领袖、民意代表,甚至成为了下属的“代言人”。
在实际工作中,群众领袖是大家选举出来的,民意代表是大家推举出来的,而企业的中层干部归根到底是总经理任命的,所以要明白自己应该对谁负责。
对中层干部而言,虽然手下有很多人汇报工作,但并不意味着要事事都对“弟兄们”负责。
实际上,高层领导没有时间、精力或者不适合直接从事某项工作才委托你来管理部门,既然是委托,被委托人就要对委托人负责。
2.一方诸侯、小国之君
作为职业经理人,功劳再大,也不能成为一方诸侯;能力再强,也不能成为小国之君。
在企业里,当中层干部感觉自己很重要甚至不可替代的时候,往往就到了被“推倒”的时候。
有史以来,功高盖主的人不外乎两种结果,一是功成身退,一是“兔死狗烹”。
在现实工作中,功劳过大是一柄“双刃剑”,如果对自己的位置认识不清,就将会伤人更伤己。
由于不同人的心态和处事方式不同,所以并不是所有功劳大的人都会落得不好的下场。
如果总是凭着自己的巨大贡献而自以为是、飞扬跋扈,那么必定会被老板“推倒”。
五、中层干部的软肋
软肋是人身上最虚弱的部位,遭受攻击以后,往往会使人立即丧命。
中层干部也有一个“软肋”,就是找借口推卸责任,一旦出现“软肋”,往往会对企业产生不好的影响。
在企业组织结构的三个阶层中,最容易或有机会推卸责任的往往是中层干部。
中层干部上有领导,下有员工,周围还有同僚,外部可能还有供应商、客户,所以推卸责任的机会就会相对较多。
概括地讲,中层干部推卸责任的机会包括平行推卸责任、向下推卸责任、向上推卸责任和向外推卸责任四种。
1.平行推卸责任
平行推卸责任就是把责任往同僚身上推,通常用到的话术是:
“事情做得不好不是我的错,而是其他部门不配合”。
【案例】
“扯皮”的中层
总经理召集所有中层干部开会:
“财务部经理,你给我一个理由,为什么财务部这个月的工作又没有达标?
”
财务部经理站起来说:
“总经理,向您汇报一下……我们财务部这个月之所以没有达标,是因为我们的财务数据丢失了。
财务数据之所以丢失,是因为我们的财务软件没有升级。
两个星期之前,我叫IT部门赵经理派两个电脑工程师来升级财务软件,可两个星期过去了,IT部门一个人都没来,眼睁睁看着财务数据丢失,所以我们的工作没有达标。
”
IT部经理听完后,站起来说:
“总经理,我向您汇报一下IT部门的事情,IT部门总共有5个人,这个月完成了8件大事,5个人完成8件大事,刚才财务部经理说我们IT部没有派两个电脑工程师去帮他升级电脑软件,我怎么可能再有人去帮他升级电脑软件?
而关于人手不够的情况,早在一个月之前,我就跟人力资源部经理讲了,叫他一定要帮我招三个电脑工程师进来,可一个月过去了,一个人都没到岗,您说我这个IT部门的工作还怎么干?
”
人力资源部经理把话接了过来:
“总经理,我们人力资源部总共只有6个人,这个月完成了60件大事,6个人完成60件大事,刚才IT部经理说我没有帮他招到人, IT部经理,我这个月帮你招了20个人进来,你一个都看不上,能怪我吗?
”
由案例可见,这就是一种典型的职场“扯皮”现象。
总经理本来高举大棒想追究责任,目的是抓到罪魁祸首,最后却只能自认倒霉。
【案例】
无休止的“推磨”
总经理在外面出差,突然接到一个重要客户的电话:
“赵总,你的公司还能不能干?
本来合同签的是10号要付货,今天都15号了,你们公司的货还没到,真的太让人失望了。
”总经理听到客户这样指名道姓地骂,很窝火,但是也只得听着,因为客户是得罪不得的。
窝着一肚子的火儿回到公司,总经理把所有部门经理召集在一起开会。
他问生产部经理:
“生产部经理,怎么回事?
合同上写得非常清楚,10号要交货,今天都15号了,你为什么还没有把货给人家?
”
生产部经理表现得淡定从容:
“总经理,不是我们生产部的问题,而是采购部太烂。
采购部买回来的原料时已经拖了10天,我们紧赶慢赶,赶到今天已经不错了。
”
采购部经理同样从容不乱:
“总经理,不是我们采购部太烂,而是财务部太差。
买原料要给钱,合同早就定了,人家都想发货了,结果财务部迟迟不给人家打款,拖了20天才给人家钱,你说人家会把原料发过来吗?
”
财务部经理依然淡定从容地说:
“总经理,不是我们财务部太差,是账上没钱啊,销售部东西都卖出去半年了,货款还没有收回来。
”
销售部一听理直气壮地说:
“总经理,这个事情你最清楚,答应给人家10号付货的,15号都没有给人家,还怪人家钱回来得迟吗?
”
职场的“推磨”就是问题从终点又回到起点。
从案例可见,问题像绣球一样,从销售部抛出,最终又回到了销售部,始终没有找到解决的方法。
在企业里,每个部门都是企业的一部分,谁都不可能独立操作一件事情,而是需要和其他部门产生关联,于是就会产生平行推卸责任的机会。
2.向下推卸责任
在实际工作中,部门里出现问题,很多中层喜欢向下推卸责任,也就是把责任推到下属员工的身上。
【案例】
都是下属的错
销售部这个月没有完成工作目标,总经理把销售部王经理找来:
“王经理,怎么回事?
你们部门这个月怎么没有完成业绩?
”
王经理答道:
“总经理,你看看我手下那帮人,上班迟到,下班早退,素质极差,水平极低,怎么可能把事情做好?
”
总经理一听明白了:
“你的部门事情没做好,不是你的错,而是你手下那帮人的错?
”
案例中反映的问题更多时候会发生在年轻中层身上。
作为部门的负责人,中层是受了高层领导的委托管理部门,部门的事情没做好,当然是中层管教无方、引导不利,计划性做得不够、前瞻性缺乏,单纯把责任完全推给下属是非常不恰当的做法。
向下推卸责任的中层不是一个称职的部门带头人。
部门出现状况,中层的正确做法应该是态度很好地检讨,比如对总经理说“总经理,这是我的错,是我的责任”。
回到自己的办公室后再对闯祸的人进行严厉批评,使问题从根本上得到解决。
3.向上推卸责任
毋庸置疑,向上推卸责任就是指把责任推给高层领导。
【案例】
大胆的财务经理
总经理安排财务部的王经理去办一件事情,结果被王经理办砸了。
总经理问:
“王经理,这个事情为什么没做好?
”
王经理回答:
“总经理,我早就跟你讲过,这个事情不能这么做,你偏偏不听,不听好人言,吃亏在眼前,看你以后听不听。
”
由案例可见,高层领导在组织外部资源或者制定某些方向策略、具体手段的时候,可能会出现偏差和失误,但是中层不能把这种过错或失误当做自己做不好事情的借口。
4.向外推卸责任
在系统内部推卸责任很容易得罪人,因此有些中层就向外推卸责任或者抓住自然因素。
比如,一家企业的销售部门没有完成工作业绩,当时正处于金融危机时期,销售部经理说:
“都是由于金融危机,导致我们事情做不成。
”给老板造成的感觉是“部门的事情之所以做得不好,是因为金融危机,所以大家的奖金工资还是要一分不少地拿”。
【案例】
打水漂的300万
某公司的部门经理赵某到新加坡做市场调研,待了三个月,花光了300万人民币,却什么事也没干成。
回到公司,总经理问赵某:
“赵经理,你在新加坡干了三个月,花掉我300万人民币,却没有做出什么业绩,给我一个理由,让我相信这300万花得值。
”
赵经理讲:
“老大,新加坡那个鬼地方,弹丸之地,什么东西在那都卖不出去,什么事情在那都干不成。
尽管我们在那边花掉了300万人民币,但是我感觉非常值,因为我们得出了一个结论,就是新加坡不能去。
”
案例中赵经理的答案就是归罪于外的表现。
明明没有做出业绩,给公司带来损失,却把责任全都推给外界的地理环境,完全地不负责任的表现。
执行力的特点就是没有任何借口,因此就不要推卸责任。
作为中层干部,想要总结事情做得好与不好,可以从两个维度进行思考:
一是客观原因,比如天气太冷或太热、金融危机、市场变化等;二是主观原因,即人自身原因。
将事情做得不好的责任都归于客观原因而拒绝承担主观责任,往往会直接影响自己的职业形象,也不利于职业生涯的发展。
要点提示
中层总结工作的两个思考维度:
① 客观原因;
② 主观原因。
六、中层干部不同阶段的定位
中层干部的成长一般会经历三个阶段:
劳工领袖、组织领袖和精神领袖。
1.劳工领袖
一些企业刚刚创业时,中层虽然是一个管理者,但是和员工所做的事情几乎没有差别。
比如,跟员工一起挤火车,一起加班到凌晨等,带领大家一起为部门的壮大而努力,此时中层的角色就是劳工领袖。
2.组织领袖
随着企业或部门的发展,中层领导就到了组织领袖阶段。
在这个阶段,中层做的事情跟普通员工已经有所区别。
组织领袖是职业的管理者,主要的工作内容就是计划、组织、控制、协调。
此时中层的管理方式有很多,还可以选择制订计划并交给下属执行,然后进行协调和控制。
3.精神领袖
在精神领袖阶段,部门经理已经不再具体从事事务性工作,比如柳传志、张瑞敏、王石、任正非,他们的职责已经从前线退居二线,但是企业离不开他们,需要他们的思想和形象作支撑。
员工只能通过精神领袖的言语、书面资料去感受其气息。
【案例】
精神领袖的力量
总经理召集大家开会,大家都在谈企业该如何搞好,忽然董事长走了进来。
董事长是公司的精神领袖,常年居住在国外,很少回到国内,员工很少有机会看到他。
作为组织领袖的总经理赶快把会议停下来,让大家用掌声欢迎董事长讲话。
董事长面带笑容地说:
“各位,有半年时间没有看到大家了,非常想大家,这次在外国学到了不少新鲜的东西,兔子跟乌龟赛跑,为什么兔子输了,乌龟赢了?
……”用10分钟把龟兔赛跑的故事讲完之后,董事长说了句“我还有事情”就走掉了。
所有的人就停留在会场,都在想兔子为什么输掉,乌龟为什么赢,这个故事虽然言简意赅,却意味深长,蕴含了很大的道理。
精神领袖是职业经理最理想、最终极的目标。
作为中层干部,不要指望立即成为精神领袖,更多的应该是务实,也就是做组织领袖,思考怎样把团队里的人员组织好、协调好,然后制订严密的计划,通过严格的考核,让大家愉快而且有效率地把部门的工作做得有声有色。
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