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领导控制
第五章领导
第一节领导的含义
一.领导的概念
领导:
是一种影响力,它是影响个人,群体或组织实现所设定目标的各种活动和过程。
领导实际上是一个行为过程。
领导者对群体的影响力可分为两种:
自然影响力;迫使影响力。
领导的本质是权力的保持和施行。
领导内涵:
1.领导者须有下属或追随者。
2.拥有指挥,命令,领导,影响下属的职位或能力。
3.领导目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。
制约职权影响力的主因:
传统,职位,资历。
制约非职权影响力:
品格,才干,知识,情感。
领导的本质在于影响或引导儿并非指挥或命令。
二.领导与管理的关系
三.领导者影响力的来源
领导影响力:
职权影响力
1.法定权
2.强制权
3.奖赏权
非职权影响力
1.专长权
2.感召权
来源两方面:
职位权力
个人权利
四.领导者的功能
领导的作用:
决策,用人,指挥,协调,激励。
指挥:
在组织活动中,需要头脑清醒,胸怀全局的领导者,帮助组织或人员认清环境形势,指明活动的目标和达到目标的路径。
协调:
在内外因素干扰下,领导者协调部门之间和组织成员之间的关系和活动,朝共同目标前进。
激励:
指领导者为组织成员主动创造能力发挥空间和职业生涯发展的行为。
领导的功能主要体现在:
1.实现组织的目标并作出决策。
(组织功能)
2.激励功能(主要功能)
第二节人性假设理论
人性问题:
管理制度,管理方法,组织机构的设定。
一.经纪人假设
X理论。
(实利人)的行为动机源于经济诱因,追求自身利益最大化。
二.自我实现人假设
Y理论。
(自动人假设)当人们最基本需要得到满足时,会转而致力于较高层次的的需求,寻求自身潜力的发挥和自我价值的实现
三.社会人假设
霍桑试验。
人的最大需要是社会性需要,人在组织中的社交动机远比对经济物质刺激更强烈。
四.复杂人假设
第三节几种典型的领导理论
笔记:
一.领导理论
1.领导方式的基本类型
1专权型
2民主型
3放任型
2.特性理论(气质、体格、知识、个性、社会、心理、智力)
3.领导方式行为论
1关怀维度:
领导者信任、尊重下属
2定规维度
二.领导的类别:
管理制度权力集中与分散相对立的领导者:
集权型领导
民主式领导
管理的本质:
维持与创新对立的领导
一.性格理论
二.行为理论
(一)连续统一理论
(二)管理系统理论
(三)领导行为的四分图
(四)管理方格理论:
(1,1)型为贫乏型管理:
领导者既不关心生产,也不关心人。
表现为:
制作最低限度的努力来完成任务和维持士气。
(9,1)型为任务型管理:
领导者非常关心生产,但不关心人。
特征为:
把工作安排得使人的干扰因素为最小来谋求工作效率。
(1,9)型为俱乐部型管理:
重点在于建立友好关系,领导者重视对职工的支持和体谅,导致轻松愉快的组织气氛和工作节奏,但很少考虑如何协同努力去达到企业的目标,生产管理松弛。
(9,9)型为战斗集体型管理:
领导者不但注重生产,而且也非常关心人,吧组织目标的实现与满足职工需要放在同等重要的地位。
既有严格的管理,又有对人高度的关怀和支持。
强调工作成就来自献身精神,以及在组织目标上利益一致、相互依存,从而导致信任和尊敬的关系。
(5,5)中游型管理:
兼顾工作和气势两个方面来使适当的组织绩效成为可能,使职工感到基本满意。
三.权变领导理论
(一)费德勒模型
1.环境影响因素主要有三个方面:
领导者和下级的关系
职位权力
任务结构
2.三种权变因素
职位权变大小
任务结构是否明确
上下级关系(下属乐于追随程度)
3.一种分析模式
费德勒模型的意义:
(二)领导的生命周期理论
理论指出了有效的领导形态和被领导者的成熟度有关:
当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系、低工作;
当被领导者成熟度一般时应采用搞关系、高工作或低工作;
当被领导者成熟度低于平均水平时应采用低关系、高工作。
第四节领导和用人
一.善于发现人才
二.用人之长,容人之短
三.尊重人才,充分信任
四.讲究人才使用效益
五.勇于启用比子自己更出色的人才
六.树立发展的人才观
七.重视个人素质,也要重视群体互补效应
八.走出领导用人心理误区
第五节中国现阶段对企业领导者素质的要求
一.企业领导的思想道德素质
二.企业领导的知识素质
三.企业领导者的经济管理素质
四.企业领导者的身体和心理素质
第六章激励
第一节激励的含义
一.素要、动机、行为与激励
(一)需要的含义
需要:
是指人们由于缺乏某种东西而产生的生理或心理上的不平衡状态。
形成需要两点:
感到缺乏某种东西;期待得到这种东西。
需要是形成动机的源泉,动机的产生支配了人的行为活动。
(二)动机的含义与行为的关系
(三)激励的含义
激励:
在分析人们需要的基础上,将组织目标同个人需要相联系,通过一定的手段在使员工的所需要得到满足的同时,激发其工作的积极性,为组织目标的实现自发、主动地贡献自己的力量。
激励的形成:
被激励的人存在
被激励的人由于存在某种需求而生产从事某种活动的愿望和动机。
被激励动机有强弱程度的不同,即积极性的高低。
二.管理理论发展中对激励的观点
第二节激励理论
管理理论三大类:
内容型激励理论:
着重研究激发动机的因素,满足人们生理心理上的需要来激励员工。
过程型激励理论:
着重研究从动机到采取行动的心理过程。
综合型激励理论:
结合以上两种。
一.需要层次理论
(一)需要层次理论的内容
需要的层次性:
多样性、潜在性、可变性。
1.生理需要
2.安全需要
3.社会需要
4.尊重需要
5.自我实现需要
关系:
(1)五种需要像阶梯一样从低到高,逐层上升。
(2)一个层次的需求要相对满足,就会向高一层次发展。
(3)不同的层次需要不可能在同一等级内同时发生作用,在某一特定的时间内总有某一特定的需要在起着主导作用。
(4)需要满足了就不再是一种激励的力量。
员工需要层次分析
需要的层次
一般激励因素
管理措施
1.生理需要
食物、住所等
基本的工作、住宅设施
2.安全需要
职位的保障、意外的防止
安全的工作条件、雇佣保证、退休金制度、健康保险、意外保险
3.社交需要
友谊、爱情、团体的接纳
和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、互助制度、娱乐制度、教育培训制度
4.尊重需要
地位、权力、责任、尊重、认可
考核制度、晋升制度、奖金制度
5.自我实现需要
成长、成就
挑战性、创造性工作、工作成就、相应决策参与制度
二.双因素理论
两类:
激励因素、保健因素
激励因素是影响人们工作的内在因素
包括:
成就、责任、获得他人赏识、晋升机会、发展、成长、工作自身、责任感。
保健因素是外在因素
包括:
企业政策、工资水平、工作环境、同事关系、福利保障、监督、公司政策、员工与监督者关系、薪酬、地位、安全。
两个要点:
1.满意与不满意
2.内在激励与外在激励
双因素理论的启示:
1.采取了激励的措施后并不一定带来满意,也不等于劳动生产率就可以提高
2.满足各种需要所引起的激励深度和效果不一样,物质需求满足设计必须的,但作用有限
3.需要调动人的积极性,不仅需要注意物质利益和工作条件,也要要注重工作安排,对人进行精神鼓励,对工作中的成绩进行表扬和认可,给人以成才、发展、晋升的机会。
双因素理论与需要层次理论
自我实现
工作挑战性、成长成就、责任
激励因素
自尊
晋升、地位褒奖
社交
人际关系、管理公司政策、素质
保健因素
安全
上司素质、工作安全工作环境
生理
薪金个人生活
三.过程理论
期望、公平、强化、目标理论
(一)期望理论
(1)期望理论的内容
激励力量=效价×期望值
激励的大小取决于对要达到目标的效价和期望值两个因素。
(2)期望理论在管理中的应用
1.人们可以自觉的评价自己努力的结果和得到的报酬。
2.报酬必须紧密的联系员工为企业作出的贡献行为。
企业的奖励制度必须随个人的绩效而定。
3.管理者应重视企业的特定报酬与员工的愿望相符。
在实践中的具体做法如下:
1.确定适当目标,激发期望心理。
2.辅助员工调整期望值,调动积极性。
3.正确处理努力与绩效之间的关系。
4.正确处理绩效与奖励需要的关系。
期望理论启示:
领导者责任是满足员工需要,同时实现目标。
(二)公平理论
(1)公平理论的内容
1.横向比较
2.纵向比较
(2)公平理论在管理中的应用
(3)公平理论基本观点:
人是通过人与人之间的社会公平(所得报酬与绩效相称合理)而被激励。
(4)公平理论意义:
1.领导者用报酬来时员工感到公平合理。
2.领导者应注意横向比较,关心员工提及参照群体。
3.公平理论要领导者注意引导主观感受上的认识偏差。
(三)强化理论(行为修正理论)
(1)强化理论的内容
(2)强化理论在管理中的应用
四种类型:
正强化,负强化,惩罚,自然消退。
(3)具体:
1.正强化
2.负强化
a.负强化是连续负强化更为有效。
b.不进行正强化也是一种负强化。
3.自然消退
两种消退:
一是对某种行为不予理睬,以表示对该行为的轻视或某种程度上的否定,使其自然消退;另一种是指原来用正强化手段鼓励的有利行为由于疏忽或情况改变,不再给与正强化,使其自然消失。
4.惩罚
五.综合激励模式
笔记:
强化理论注意事项:
1.按照强化对象的不同而采取不同的强化措施。
2.所期望取得工作成绩应与以明确规定和表述。
3.强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。
A.连续强化和间断强化。
B.物质性奖励和精神性奖励。
激励的一般形式:
工作激励,成果激励,批评激励,培训激励。
激励手段:
绩效工资、分红、股票期权计划、总奖金、知识工资、灵活的工作日程。
第三节激励实物
第七章协调
协调:
对内协调、对外协调。
对内协调:
核心:
沟通、化解冲突、建立良好的人际关系。
对外协调:
核心:
搞好公共关系。
第一节冲突
一.冲突的定义
冲突:
是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
1.沟通差异
2.结构差异
3.个体人格差异
二.冲突类型
四种类型:
个人之间的冲突、班组织之间的冲突、部门之间的冲突、组织冲突。
三.冲突起源
(一)资源方面的因素:
人、财、吴、信息。
(二)组织结构方面的因素:
职位和权责划分、组织规模、劳动分工。
四.对冲突的认知与行为意向
妥善处理方式:
回避、迁就、强制、妥协、协作。
1谨慎选择要处理冲突。
2仔细研究冲突双方代表人物。
3深入了解冲突根源。
4妥善选择处理方法
保持适度冲突,设法消除冲突,产生负面效应,扩大冲突产生的正面效应。
1.认知
2.行为意向
1竞争②协作③回避④迁就⑤折衷
3.行为
4.结果
五.处理冲突的办法
(一)强压
(二)裁决
(三)教育和培训
(四)改变组织结构
(五)信息沟通和交流
笔记:
组织中的沟通:
1.人际沟通(最基本的协调工作,最普遍的沟通形式)
——协调、激励、知识竞争、情感沟通
2.团队沟通(以团队为基本单位)
组织间的沟通(建立相互信任的互惠关系)
有效谈判的实现:
1.基本方法:
零和谈判、双赢谈判
2.原则:
1理性分析谈判事件
2理解你的谈判对手
3抱着诚意开始谈判
4坚定与灵活相结合
六.冲突管理
第二节管理沟通
一.管理沟通的概念
管理沟通是指一方将信息传递给另一方,期待其作出反应的过程。
管理沟通依赖于组织结构,具有以下特点:
1.明确目的性
2.渠道健全性
3.具有计划性
二.管理沟通作用
(1)收集信息,是决策更加合理有效
(2)改善人际关系、稳定员工思想情绪,统一组织行动。
(3)有效沟通可以消除组织成员的抵触情绪,采取合作态度。
(4)沟通对组织成员与外部环境联系的桥梁。
笔记:
企业战略:
1产业组织与结构
2品牌建设
3资源整合
4强强联合
5企业核心竞争力、竞争优势
6国家的竞争能力
7在竞争中合作,在合作中竞争
三.管理沟通的过程
1信息发送主体
2信息接收主体
3传递信息的内容、媒介
四.管理沟通方式的类型
A.按沟通功能和目的划分:
工具式、感情式
B.按组织系统划分:
正式、非正式
C.按沟通方式划分:
口头、书面、非语言、电子媒介
D.按照沟通方向划分:
上行、下行、平行、斜向(跨部门)
(一)人际沟通
(二)组织沟通
(三)语言沟通
1.口头沟通
2.书面沟通
(四)非语言沟通
(五)电子沟通
五.管理沟通的内容
1.情感沟通
2.业务信息沟通
3.责任、权力、利益信息的沟通
4.制度沟通
5.组织的外部沟通
六.管理沟通渠道
(一)正式沟通渠道
(1)链式沟通
(2)环式沟通
(3)Y式沟通
(4)轮式沟通
(5)全通道式沟通
(二)非正式沟通渠道
(1)集群连锁
(2)密语连锁
(3)随机连锁
(4)单线连锁
七.管理沟通的障碍与改善
(一)主观障碍
(二)客观障碍
障碍产生原因:
1.个人因素:
a.有选择的接受
b.沟通技巧的差异
2.个人因素:
a.沟通双方的诚意和相互信任程度
b.信息来源可靠度
c.沟通双方的相似度
3.结构因素:
A.地位差异(从高到低)
b.信息传递链(等级越多,时间越长,失真越大)
c.团体规模
d.空间约束
4.技术因素
a.语言、准确的字词含义
第三节人际关系
一.人际关系的概念
人际关系:
指人们在组织交往过程中,由于相互认识,相互体验而形成的心理关系。
他反应在组织活动中人们之间的情感距离、相互吸引与排斥的心理状态。
影响人际关系的主观因素:
1.人际知觉的偏见
1首因效应:
第一印象
2近因效应:
最后信息的影响力
3晕轮效应:
以点带面的反应
4刻板效应:
固定看法(如:
老人一定死板,年轻人一定开明)
2.自我认识的偏见
第八章控制
重点:
控制活动、控制过程、有效控制、控制方法。
第一节控制的含义
一.控制的概念
控制:
根据事先规定的标准,监事各项活动,并根据偏差或调整行动或计划,是两者相吻合的过程。
(从以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
)
即控制是用于确保结果与计划相一致的过程。
(管理者保障实际活动与规划活动相一致的过程。
)
笔记:
控制的必要性、重要性因为:
1.环境变化
2.管理权力的分散
3.工作能力的差异
管理控制的特点:
1.管理控制具有整体性
2.管理控制具有动态性
3.管理控制是对人的控制并由人执行控制
4.管理控制是提高职工工作能力的重要手段
三.控制和计划的关系
控制和计划实际上是一个问题的两个方面。
四.控制的重要性
(一)控制是组织适应环境的重要保障
(二)控制是提高管理水平的有效手段
(三)控制是强化员工责任心的重要手段
第二节控制的过程
拟定标准、衡量绩效、采取措施
一.确定控制标准
(一)控制标准
控制标准是控制是否能有效实行的关键
(二)常见的控制标准
1实物量标准:
原材料、劳动力
2价值标准:
成本标准、收益标准、资金标准
3时间标准:
工时定额、交货期、工程周期
4质量标准:
产品等级、合格率
(三)控制的要求
(四)制定标准的方法
1统计方法:
相应的标准称为统计标准
2工程方法:
相应的标准称为工程标准
3经验估算法
二.衡量实际工作绩效
衡量方法:
注意:
信息要有准确性、及时性、可靠性、实用性。
1口头汇报
2书面汇报
3直接观察:
由负责控制的人员亲临现场,通过观察、与工作人员现场交谈来了解工作实际情况。
四.将实际工作绩效与标准进行比较分析偏差
结果:
1存在偏差
2不存在偏差
注意:
在实际工作与标准之间超出了一定的范围才存在偏差。
正偏差:
实际工作绩效优于控制标准
说明取得良好绩效,及时总结经验,肯定成绩。
偏差太大也不行。
负偏差:
实际工作绩效劣于控制标准
表明工作绩效不理想,分析原因,纠正偏差。
四.采取行动纠正偏差
笔记:
选择控制重点(有所侧重):
A.获利能力
B.市场地位
C.生产率
D.产品领导地位
E.人员发展
F.员工态度
G.公共责任
H.短期目标与长期目标的平衡
采取措施:
A.制定标准的准确性问题
B.找出产生偏差的主因
C.确定举证措施的实施对象
D.选择恰当的纠偏措施
第三节控制的类型
一.按控制的时点分
根据时点不同:
反馈控制、同期控制、前馈控制。
(一)反馈控制:
发生偏差,对已发生的偏差进行修正。
产品质量控制、员工绩效考评
(二)同期控制:
在工作进行中的控制。
(为基层主管人员的控制方法,对主管人员的要求较高)
(三)前馈控制:
在活动开始之前进行的控制,对活动信息的要求很高。
根据控制活动性质划分:
1预防性控制(普法):
避免产生错误,尽量减少今后的更正活动。
2更正性控制(海关、评审):
正当出现偏差时,返回到预先确定的或希望达到的水平。
根据纠正措施地位:
1预先控制(事前控制)
2过程控制(事中控制):
生产进度、学生家庭作业、临床
3事后控制:
质量检查
根据结构的不同:
1集中控制
2分散控制
根据控制的来源:
1正式组织控制:
他控
2群体控制:
互控
3自我控制
根据控制手段分:
1直接控制
2间接控制
第四节有效控制的实施
一.有效控制的要点
(一)控制工作应建立客观标准
(二)控制工作应具有灵活性
(三)控制工作应具有系统性
(四)控制应讲求经济性
(五)控制应保证员工的可接受性
有效控制的特征:
实时控制、弹性控制、适度控制、客观控制
适度控制:
A.防止控制过多或控制不足
B.处理好全面控制与重点控制的关系
C.使花费一定费用的的控制得到足够的控制收益
二.有效控制的原则
(一)反应计划要求原则
(二)组织适应原则
(三)控制关键点原则
(四)例外原则
(五)控制趋势原则
第五节控制的方法
预算控制
生产控制
第五节控制的典型领域
一.生产控制
二.成本控制
三.质量控制
四.财务控制
五.库存控制
六.人员控制
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