某分行城区零售业务经验交流材料.doc
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某分行城区零售业务经验交流材料.doc
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编者按:
近两年来,****分行城区零售业务竞争能力显著提升,2011年取得城区个人存款和个人贷款增量双第一的好成绩,实现了由“边缘化银行”向“主流银行”的成功转变。
****批示:
发《经验交流》,鼓励引导城区业务发展。
全面提升网点竞争力
强势晋级城区主流零售银行
中国****银行****市分行
近两年,我行以提升品质经营能力为基本思路,克服发展中遇到的种种困难,在困境中思进取,在竞争中谋发展,强力推行城区“七大再造”工程,城区零售业务发展取得了历史性突破,一跃成为****城区主流零售银行,并实现了“四个显著提升”:
一是同业地位显著提升,个人存款增量和个人贷款增量、总量站到了城区同业第一的位置。
2011年末,城区个人存款余额为28亿元,较2009年末初净增7.9亿元,增幅38.5%;四大行存量份额由2009年的18.5%提升到21.2%%,提升2.7个百分点;增量份额由2009年的13.44%提升到44.79%,提升了31.35个百分点;同业增量排名由2009年四大行的末位,到2010年第3位,再到2011年的第1位。
与此同时,城区个人存款系统内增量份额也由2009年未的28.1%提升到31.78%,两年来提升了3.68个百分点。
近两年,城区个贷业务也呈现出快速发展势头,2011年末城区行个贷余额10亿元,较2009年末净增4.3亿元,个人贷款总额在同业四大行中占比为32.77%,居第一,增量市场份额占比为33.67%,居第1位。
二是发展效能显著提升,城区个人客户结构大幅调优。
2011年末城区个人客户数达到56.2万户,较两年前净增8.1万户,城区个人贵宾客户达到6551户,较两年前净增3038户,增幅达86.5%,城区个人贵宾客户金融资产达到14.7亿元,占比达51.59%,分别高于全省6.44%和全市7.82%,较两年前提升13.12个百分点。
三是网点社会形象显著提升,行风评议获得地方和系统双第一。
截止到2011年末,我行主城区15个网点中,有14个网点标准化改造完毕,均分设了低柜、理财室、贵宾室,全部完成了“两个导入”,在2011年政风行风评议活动中,我行以98.9分高居****18家金融机构家的第一位。
四是员工收入水平显著提升,队伍凝聚力不断增强。
2011年城区员工人均收入达到7万元,比两年前提高1.6万元,居四大行第一位。
两年来,****新增的金融机构从四大行挖走大约60多人,但是****城区员工仅有一人因此离开****。
我们的主要做法和体会是:
一、知耻后勇,精心培育城区网点争先霸气
两年前,****城区零售业务基本处于“边缘化”地位,个人存款20.6亿元,份额仅为10.99%,排名不仅落后于建行、工行两大行,而且落后于城商行,处于同业第四位;个人贷款仅及建行的1/2,处于同业第三位。
金融同业不把我们放在眼里,市民把我们当作“农村来的银行”,城区业务“难做”“做不起来”几乎成为当时的“共识”。
2009年,市分行新一届班子上任之后,审时度时,克服“三种思想”,有效培养出了城区业务发展的争先意识。
(一)克服依赖思想,树立城区****发展的责任意识。
多年来,****就存在“全行业绩靠大冶”的思维定式,认为只要大冶支行业务发展好了全行在省里考核就会得高分,“大河有水小河满”城区行自然就会跟着“沾光”。
2009年末,市分行党委确立了县域和主城区同时发力的“双轮驱动”战略,将主城区发展推向战略高度,“********要想超越同业,必须在巩固农村优势的基础上,发力城区,加长城区这块短板”,这一点成为****分行新班子主要发展思路。
为了落实这一战略部署,市分行党委明确一名班子成员主抓城区业务,并有计划将中坚骨干力量调配充实到城区支行班子及网点负责人,将城区业务做起来成为****分行新班子的历史责任。
(二)克服“不思进取”思想,增加城区****生存的危机感。
第二次不良资产剥离之前,********依靠资产质量良好的优势,长期居于省行考核前列,工资费用拿回来容易,因此,干部职工心中的“小富即安”思想情结严重,相当一部分人已习惯了年年过“小胖子”的生活,进取心不强。
2009年之后,省行考核天平更加有利于农村行,****分行在省行考核排名一下子滑落到“第三方阵”,工资费用增长明显落后于兄弟行,市分行适时废除等级行制度,推行“两个跑道”综合绩效考评,城区行“混日子”的空间在被压缩到极致。
在新考核体制的助推作用下,“要想多拿工资费用,就得加快发展”逐渐成为城区干部员工的主流思想。
(三)克服畏难思想,树立城区****跨跃式发展的信心。
由于受传统分工的影响,****在城区一开始就处于劣势地位,业务发展十分困难,加之2009年发生了天津路票据事件,票据贴现一停、随后各类业务条线的高频次检查让城区行干部员工人人自危,时刻担心自己经办业务是否存在风险,怕风险而不敢办业务,发展业务的信心遭到了前所未有的打击。
为此,我行采取了一系列有针对性的措施来为城区业务提速发展造势,增强发展信心。
一是在内网开通了员工论坛,对员工提出的改革意见和建议,一方面市分行行长亲自上坛回复答疑,另一方面党委在决策时充分吸纳合理建议。
二是在内网调研栏目集中刊载了6篇城区网点各层级对城区改革的体会文章,逐步培养城区改革的主流文化。
这些来自一线网点的文章引起了城区广大员工的热烈反响,对统一改革思想起到了积极作用。
三是组织调研活动,问计于上级行,问计于一线员工,问计于先进同业。
省分行行长率各处室专家亲临****,专题调研****城区业务发展问题,释疑解惑,指明了方向;组织基层副行长、柜员、会计主管、客户经理等四个层面座谈会,向基层行征求城区****发展大计,并形成征求意见稿,列出了需要改进的问题清单;围绕如何服务城区网点这个主题,机关部室正、副科长进行了专题演讲;与先进同业开展高层交流,汲取好的做法。
比如从建行学习了大厅管理和业绩台账做法,从广东****学习了费用管理办法和业务量计酬办法,开阔了视野。
因措施得力、方法得当,城区行干部员工思想领域悄然发生了积极变化:
主动服务增多,抢客户意识增强,营销产品更加积极,两年来,涌现出了王久红等一大批敢于抢客户、抢市场的营销能手,仅2011年因营销业绩突出,收入超过10万元的城区客户经理就达到12人,****城区营销团队不仅让它行羡慕,而且让它行畏惧。
二、强势网转,全力打造高效能的营销平台
****城区只有15个网点,不仅数量少于建行、工行,而且有大多数地理位置、营业面积比它行差。
为了改变这种状况,我们抓住网点转型契机,以打造“三个先进性”为抓手,全力打造现代化、高效能的营销平台:
(一)快速实施网点改造,打造硬件设施的先进性。
一是快速推进,以最快的速度将硬件和设施改造到位。
城区15个网点在全行率先完成了标准化改造中,率先完成了功能分区,新建成离行式自助银行2家,网点显示屏、叫号机、平板电视、客用复印机、网银体验机实现了网点全覆盖,行服全部更换完毕,新标识、新门牌更换完毕。
全行现金类自助设备达到42台,比2009年末增加了10台套,是全市此类设备数量最多、最新的金融机构。
二是加强设备维护,增强硬件设施和设备的先进效能。
我行采取了以下六项管理措施:
1、逐网点落实了设备管理责任人,并实行AB角制,有效建立了上下联动机制;2、市分行下发了各类设备维修人员和联系方式,无特殊原因,一律直接沟通联系,缩短了中间环节;3、在城区挑选了一家与其他银行长期有合作关系的单位,专门对城区的网点门楣屏和电视进行实地维修和管理,保证了设备的日常正常运行;4、将设备日常运行纳入网点的大堂“一日三巡检”工作和考核;5、将自助设备管理人员的工资与自助设备开机率、ATM收入和分流率计价挂钩考核;6、强制推行网银即开即办的工作,城区各网点的大堂经理是落实好网银体验机的重要角色,通过现场激活和开办一笔转账业务,有效提升了网银体验机的作用。
一系列措施的推进,城区网点设备和管理责任清晰,网点形象也大幅提升,2011年全行城区ATM开机率高达97%,设备对个人业务的贡献度显现。
(二)强力推行功能分区,建设网点功能的先进性。
网点的功能分区只是基础,功能分区作用必须通过日常工作来推动。
两年来,我行先后对城区网点功能分区作用发挥和优化进行了一系列整合和推进。
一是通过测算业务量合理配置高柜数量。
根据网点的不同结构,按人均120—150笔配置高柜柜员,两年来城区压减高柜15个,减少高柜柜员22人。
二是强制推行低柜和理财室作业。
符合条件的网点一律开办低柜业务。
两年来城区低柜增加了20个,增加低柜柜员38人,同时建立专业理财室2个。
三是加大贵宾室管理。
两年来,全行新增贵宾室窗口14个,人员20人。
四是加大大堂管理。
****城区主要网点都配有“双大堂”和“三大堂”,全行城区共有专兼职大堂经理23人,大堂引导员15人。
五是完善各分区功能作用的发挥。
根据各分区的不同功能,我行着重在分类推进上做文章,在高柜区统一印制定做了“一句话营销”的活页宣传牌、产品资料和个人客户推荐表,用于员工的营销和推荐;在低柜区、贵宾室和理财室,统一印制了《个人贵宾客户营销与管理档案》、《核心理财客户及理财产品营销管理档案》和客户推荐表,用于员工做好个人贵宾客户的识别、推荐和维护;在大堂和客户等候区着重加大产品信息发布更新以及网银体验机的配置和使用;在自助服务区着重加大业务办理范围与安全提醒。
(三)大力推进角色清分,构建网点流程的先进性。
网点角色清分是深度推进网点软转的核心,也是网点业务流程优化的重要内容。
2011年****分行着重在城区主要网点推进。
一是在主城区天津路和团城山支行2个网点进行了试点探索,逐步推广;二是清分低柜柜员、理财经理、营业经理、大堂经理、个人客户经理等重点角色;三是抓好清分后角色的履职。
特别是界定了低柜柜员和个人客户经理以产品营销、金卡客户的维护、高端客户的推荐为重点;理财经理以产品营销,白金卡客户的维护为主要内容;营业经理或网点负责人(含分管行长)以全行贵宾客户的管理指派、员工的业绩考核和钻石卡客户的维护为主要内容;大堂经理主要以大堂现场管理、客户识别推荐、网银的激活使用为主要内容;大堂引导员主要以一次分流为主要内容。
角色清分和履职,真正做到了在网点客户有人管、产品有人卖。
2011年全行个人金融资产10万元以上客户全部分户到人,50万元以上客户档案全部建档。
(四)科学运用网点工具,锻造营销管理的先进性。
两年来,****分行率先在城区行实行“两个导入”,特别是外聘北京玖富公司对城区6个骨干网点的营销技能导入,对城区科学运用网点管理工具,提升营销能力起到了非常明显的作用。
2010年在城区重点推进《晨会记录簿》、《巡检登记簿》、《大堂经理日志》的运用,对提升城区优质文明服务和网点现场管理起到了积极作用;2011年在城区着重推进《夕会记录簿》、《客户推荐表》、《个人客户经理日志》等网点管理工具的运用,对提升网点的产品营销、个人贵宾客户的识别、跟进维护起到了较大的促进作用。
(五)全力加强后勤服务,建设网点保障支撑的先进性。
为做好城区网点的减负增效,****分行近两年借助城区业务流程再造和“三大集中”的上线做了大量的工作。
一是对城区网点实行环境卫生外包;二是成立了配送中心。
实行城区凭证、设备等物品由市分行集中配送;三是实行市分行授权中心远程集中授权,平均单笔授权时间由原来的2分36秒缩短至现在的26秒,大大提高了网点柜员的作业效率和与客户沟通营销时间;四是实行市分行后台作业中心网点代发工资集中处理,减少了网点柜面压力,解放了网点的生产力。
三、改进营销,切实提高服务和产品销售的成功率
随着竞争加剧,我行城区零售业务营销方式、方法在不断改进,由“以我为主”向“以客户为中心”转变,服务和产品销售的成功率不断得到提升。
(一)“五率”营销,全面锁定进门的客户。
一是擦亮牌子,提高吸引力。
为了提高品牌形象,提高品牌对公众的吸引力,除了加快网点标准化改造之外,我行有针对性开展形象宣传活动,在城区投入100万元,设
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- 分行 城区 零售 业务 经验 交流 材料