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丰田文化
丰田文化
第一篇什么是丰田文化
第1章丰田的生命源泉在于企业文化
1.3员工是丰田模式的核心和灵魂
1926年丰田自动织布机厂诞生,自此丰田模式开始产生、发展。
创始人丰田佐吉将丰田自动织布机厂深深地建立在一种信仰之上,即将注意力集中在公司的目标和如何对待所有员工上。
他的初衷是发明一种易于使用的木质织布机来帮助所在地的农村妇女。
从创建原则至今,公司的目标一直是双重的:
造福于社会,惠泽于公司员工。
丰田的故事始于丰田佐吉,他成长于19世纪末名古屋郊外一个偏僻的农村。
在那个时代,纺织是主要产业,日本政府为了促进小型企业的发展,鼓励创建家庭手工业,雇用少数员工的小工厂和作坊在日本随处可见,其雇员绝大多数是家庭妇女。
丰田佐吉对母亲、祖母和她们的朋友为纺纱和织布所付出的艰辛劳动感到难过,他希望找到一种更好的方式把她们从繁重的劳动中解脱出来。
在那个时代,任何事发明家都得亲历亲为。
例如当佐吉发明第一架动力织布机时,没有电力可以带动织布机。
因此,他又将精力放到解决发电的问题上。
当时,蒸汽机是最普遍的发电工具,所以他买了一个二手蒸汽机,尝试通过这种途径带动织布机。
经过反复的实验,从一次次的错误中他明白了如何使织布机运转起来,后来这种方法也成为丰田模式的基础之一。
正如丰田英二后来所写的:
因为蒸汽一直泄漏,所以织布机不能转动。
他们别无选择,只好将引擎拆开,发现蒸汽泄漏是由旧活塞杆造成的。
尽管只需用车床加工一下活塞杆就可以解决这个问题,但是由于作坊地处偏远,附近没有任何车床,他们不得不用了一宿的时间将活塞杆锉短。
当再次把引擎放回原处的时候,织布机开始运转了。
佐吉在其一生中都是一个实干家而不是管理者。
他是一位优秀的工程师,被誉为日本的“发明大王”。
虽然日本有时候被认为是一个善于复制别人技术的国家,但是丰田佐吉是一位发明家:
他不断改良自动织布机,并最终将其使用权卖给了英格兰的普拉特兄弟公司,以此来帮助他的儿子丰田喜一郎建立丰田汽车公司并扩大汽车的生产经营。
他对喜一郎说:
“每个人在其一生中至少应有一项大计划,我将自己毕生的精力投入于发明新的织布机。
现在轮到你了,你应该努力做些对社会有所贡献的事。
”
这段话向人们传达了丰田文化的许多内容。
丰田家族作为创始人和领导者对丰田的影响一直延续到今天。
我们可以感受到公司的隐性情感。
与其说是为了追求更多的利益,不如说是一种方法,它的驱动力是持续改善。
丰田佐吉将喜一郎送进日本的最高学府东京帝国大学,就读机械工程系,专攻引擎技术。
在铸造和加工金属部件时,他可以运用从丰田自动织布机工厂积累的丰富经验。
尽管接受过正规的工程教育,但是喜一郎仍然跟随其父亲的脚步,从实干中学习。
他的儿子丰田章一郎描述其父亲为:
“一个能够对问题提出真正想法而不是靠模仿的名副其实的工程师;他总是喜欢收集和积累事实。
在决定制造一部汽车引擎之前,会先制造一部小引擎。
气缸体是最难铸造的部分,因此,他在那个部分积累了丰富的经验,建立信心后才继续向前”。
丰田喜一郎像他的父亲那样对创新充满了热情。
正如他所说的:
“我们正在通过每天的不断改善来生产更好的产品。
”
1940年,公司陷入了财务危机,喜一郎引咎辞职,之后其堂弟丰田英二接管了公司。
丰田英二带领丰田渡过了数十年的艰难岁月,不断走向繁荣,使之成为一个跨国公司。
尽管如此,丰田英二从未动摇过促使公司运转的基本理念——员工是丰田最重要的资产,是丰田成败的决定性因素。
让人不可思议的是,似乎丰田家族的成员具有鉴别外部人才的诀窍。
一大批富有灵感的领导者加入到他们的行列中,并且每个人对丰田公司和丰田文化的发展都做出了独特的、具有深远影响的贡献。
大野耐一因其对丰田生产方式的领导而闻名于世。
著名的首席工程师,长谷川龙雄领衔设计了第一代花冠轿车,中村健也主持了第一代皇冠轿车的设计项目,该项目促成了丰田非凡的产品开发系统的建立。
神
谷正太郎是丰田汽车销售公司富有创新精神的领导者之一,他提出了“消费者至上”的经营理念。
同时代的领导者都继承发扬了公司持续改善、尊重员工的传统内部文化,热情地将精力放在最大限度地为社会做出积极贡献上。
在本章的后半部分,我们将介绍张富士夫在全球范围内对丰田文化的记录和传播。
他的前辈奥田硕也抓住每个机会强调丰田作为世界公民的角色,“我们希望丰田既强大,又受世界瞩目,赢得世界的信任与尊重。
”
许多行业的公司都试图从丰田学习最有效的方法,尤其是对杜绝浪费和发展有效的、降低成本的精益生产非常感兴趣。
精益生产过程只是丰田故事的一部分,还有许多内容使得丰田能将质量观念赋予到其世界各地公司的文化中。
虽然有许多企业成功复制了丰田模式的一部分,但是很少能够创造像丰田这样的文化,丰田文化使得丰田能够培养出不断致力于持续改善的杰出员工。
这些企业的挑战在于其文化。
在本章,我们将讨论文化是多层次的且以既定假设为基础。
国与国之间不同的文化假设能够促进或阻碍一个公司学习丰田文化的能力。
例如,你会发现日本文化是以长期理念和个人服从集体的集体主义为基础的,而西方文化恰恰相反,短期理念和个人主义比较流行。
但是这并不意味着丰田文化在西方国家不适用,只不过是略有不同并具有自己的挑战。
既然丰田文化深深地扎根于日本文化,那么日本之外的公司是否能学习丰田文化呢?
有趣的是,在丰田经营全球化的过程中也同样面临着文化挑战。
丰田的大部分时间仅在日本本土经营,但没有丰田模式的记载。
它仅仅是整个组织的做事方式:
新的员工通过在职历练和培训逐渐融入这种文化。
虽然丰田创始人的语录和公司在价值观、理念、故事等方面丰富的口头传授资料被用来帮助新员工融入丰田文化,但是没有任何经营或操作指南记载它的文化。
随着公司的发展,丰田开始将丰田模式传授给其在日本的供应商,最终传授给世界各地的员工和供应商。
如此一来,仅有口头传授资料是不够的,迫切需要这种方法的书面记录。
在张富士夫的监督下,经过近10年反复修改的《丰田模式2001》终于问世了。
在序言中,张富士夫写道:
在过去的10年里,丰田迅速地成长,实现多元化和全球化,在世界范围内扩大了公司的生产和营销。
今天,已经将权利、责任投向一个世界性的网络,我们正准备经营一个由共同的公司文化指引的真正的跨国公司。
好多人都学习过精益生产,它是一组杜绝浪费的方法,丰田生产方式构架屋已经开始流行。
丰田模式模型实际上是取代TPS的,但它们的重点不同。
TPS的核心支柱是准时制生产(just-in-time,JIT)和自恸化(jidoka),两者都是技术概念。
支柱的基础强调通过标准化程序和预防性维修来实现稳定性。
员工位于TPS构架屋的中心,但是除丰田之外精益生产的绝大多数应用都将精力放在减少生产过程浪费的特定工具上。
图1-3描述了公司内部文件中的丰田模式模型。
注意,构架屋的核心支柱是员工的持续改善和相互尊重。
JIT的原则和其他精益工具都包含在该模型中,但是作为支撑持续改善的次要方法则被埋在了地基的底层(没在构架屋上显示)。
创建这一模型和文件的方式本身就讲述了丰田文化,由此我们可以窥见这种独特文化的热情和一致同意的决策规则。
这个项目最初由时任TMMK,总裁的张富士夫牵头,目标很简单,就是编写丰田模式,尤其是用来教导美国管理者。
大家都认为某些形式的文件对于丰田在全球范围内的发展是非常有价值的,但是大家也担心应该如何记录文化这样微妙而含蓄的内容以及那些不断发展的内容。
历时10年,经过无数激烈的探讨和辩论,先后修订了20个版本,最后由张富士夫拍板确定了《丰田模式2001》的终稿。
他承认丰田模式需要继续改进,这仅仅是2001版。
曾经协助张富士夫建立了TMMK的服部善树回忆了撰写该文件过程中的争论:
《丰田模式2001》的创作花费了10年时间。
我4fl,gkl991年就开始启动这项工作。
这是为了向美国的管理者解释丰田基本原则所做出的第一次努力。
日本方面是帮不上什么大忙的,因为他们从未尝试过去清楚地描述它。
我们完成了第一份草稿。
当时张富士夫也在这里,我们同他进行了大量的讨论。
当张富士夫回到日本出任公司总裁的时候,丰田模式的编写完成。
在此之前我们完成了20多个丰田模式的修订版本。
之所以最终命名为《丰田模式2001》,就是承认对于“什么是丰田模式”没有获得100%的赞同,强调其变化性。
这个文件长达13页,它解释了图1-3中的模型所包含的基本原则,用“历史性的语言”客观地阐述了这种理念。
它简要地总结了图1—3中较高层次的概念。
顶层是两根支柱,即持续改善和尊重员工,期望每一层次的员工都能将这两种价值观用于日常工作和交流。
尊重员工是一个广泛的承诺,它意味着尊重所有与丰田接触的人,包括员工、消费者、投资者、供应商、批发商、丰田经营所在的社区及整个社会。
尊重员工又细分为两个子类:
尊重和团队合作,展示在丰田构架屋的地基部分。
尊重:
我们尊重别人,不遗余力地相互理解、承担责任并努力建立相互之间的信任。
团队合作:
我们激励个人和业务的发展,共享发展的机会,实现个人和团队成绩的最大化。
持续改善是第二根支柱。
丰田的领导者认为正是致力于持续改善的员工使得丰田从一个农村的小织布机厂发展成为现在的全球性大公司。
持续改善的定义是:
不满足于自己当前的位置,总是通过最好的想法和努力来改善经营。
持续改善又细分为三个子类,它们完整地构成了丰田构架屋的基础。
挑战:
我们形成了一个长期理念,以富有勇气和创造力的精神接受挑战实现自己的梦想。
持续改善:
持续改善经营活动,促进创新与发展。
现地现物:
我们坚信只有找到问题的根源才能做出正确的决策,达成共识,以最快速度实现目标。
这五个基本概念各自又包含更详细的概念。
例如,持续改善细分的三个子类:
持续改善的精神和创新思维、建立精益系统和构架、提升组织的学习能力。
非常有趣的是丰田采用的“精益”这个词,源自于《改变世界的机器》(TheMachineThatChangedtheWorld),这本书定义了丰田卓越的经营方法,将丰田作为继批量生产之后下一个演化阶段的新典范。
‘同样有趣的是“精益系统和构架”位于丰田模式的两层之下,而不是中心。
丰田从一个小自动织布机工厂一路走来。
2007年第一季度丰田汽车在全世界的销售总量达到235万辆,季度销售额历史上第一次超过通用汽车公司。
也许它是世界上以久负盛名的生产系统和经营效率而著称的最先进的标杆企业。
丰田在世界范围内的员工已超过29万人,拥有523个子公司、19家海外分支机构和位于27个国家的52个制造企业。
在这种情况下,丰田不得不迅速学会传播其文化的方法。
在世界范围内进行经营扩张时,主要的挑战是组织完全拒绝接受丰田模式理念。
丰田认为如果没有强大的丰田文化,公司就会丧失竞争优势。
1.4文化的深层次分析
有哪些世界级的日本管理实践可以介绍到其他国家呢?
这个问题已经困扰了学术界和企业界数十年。
早期出版的一本书《美国再造》(RemadeinAmerica)提出了这样的问题:
当日本管理系统通过直接投资出口到美国之后会发生什么变化呢?
答案是:
尽管这种文化仍然非常有效,但在美国产生的混合文化并不是日本公司的完全复制品。
‘这说明文化的输出要困难得多。
对于某些公司,“变革管理”已成为一个标准化的咨询软件包。
这在20世纪90年代尤其流行,出售业务流程信息系统“解决方案”的公司所提供的软件包就包含该模块。
购买“变革管理”的目的是使员工信任新的业务流程和他们所期望接受的IT系统,其中包括标准化的训练软件包和向员工灌输新思维方式的沟通课程。
当管理者谈论人员和文化变革时,听起来往往非常机械。
通过这种方式进行的文化变革被比喻为管理者的台球游戏。
台球模式似乎更多地反映了西方管理者在一个组织内影响变革的方法。
”不妨将组织中需要变革的部分假设成一个台球,而且现在你有办法进行改进,如果你在正确的位置以正确的方式撞击母球,它将按照预期的路线运动并实现期望的结果。
任何变革都可以被认为是按照这种方式进行的。
如果员工按照不同的方式做同一项工作,有人就会期望利用效率更高的标准化流程,于是就需要派遣工程师设计标准化的工作方式。
在正确的位置以正确的角度撞击标准化工作这个球。
换言之,不管是生产力、质量还是文化变革,如果我们传授了正确的方式或者提供了正确的工具就会得到期望的结果。
事实上,包含人的系统是比较复杂的,单单通过信息系统或沟通不可能改变整个流程。
要想真正有效地改变流程,必须改变人,而人的理念、价值观来源于其文化。
在不同的文化背景下,相同的工具或方法甚至可能会有迥然不同的内涵。
例如,一项研究认为东京迪士尼乐园成功的部分原因是有意识地改变了西方文化的特征。
在一个方案中,既要保持异国情调,又要使之具有亲和力。
为了使异国风情具有亲和力,东京迪士尼乐园将边域世界重新命名为西部乐园。
虽然日本人通过电视对古代西方比较熟悉,但是“边域”这个词对他们来说没有可比的概念。
另一个例子是,虽然美国人认为牛仔是在黄昏中独自游荡的个人主义者的象征,但是在日本迪士尼乐园所展现的是牛仔们参加集体活动(比如围在营火周围),这更符合日本的集体主义文化。
另一方面,通过强化日本与外国文化的差异,保持了异国风情吸引人的一面。
例如,非日本员工只说英语,不穿和服。
通过了解日本人如何看待美国,迪士尼主题公园进行了更精细的设计,从灵魂深处打动日本人。
这对那些梦想学习丰田的管理者们意味着什么呢?
他们如何才能在竞争中占优势?
也许他们会聘请一个顾问,参观丰田的工厂,会看到许多有趣的事。
工厂非常整洁、有序,原材料和工具整齐地摆放在各自的位置从而使员工的动作浪费最小;员工似乎精确地知道自己需要做什么,以受过训练的方式严格执行每个动作。
当操作员拉下安灯线时,就会发出某种信号,表明发生了某种不符合标准的情形,需要有人前来帮忙或暂停生产。
这些管理者在自己的公司中运用丰田的工具和方法,但是却没有发挥相同的作用,就像身体排斥移植的心脏一样。
他们完全理解错了使用这种工具的真实目的,没有使之成为帮助员工促进公司持续改善的有效工具,反而成了用于训斥员工的额外管理控制方法。
这时精益被视为工具,而不是文化。
丰田不可能将日本传统文化精确地移植到其他国家。
因此丰田模式变成一种新的混合文化,但是丰田坚持保留丰田模式的基本原则,这对于丰田的成功是至关重要的。
事实上丰田已经通过反复实验、解决问题和持续改善,确定了丰田模式的基本原则。
从国家到地区、到这些地区的不同组织、再到各个部门、最后到部门中的个体,会显现出不同层次的文化。
图1-4阐释了这些层次。
一个工厂处于整个公司的文化中,同时也根植于一个地区和国家的文化中。
由于地区不同、历史不同、员工不同,继任的领导也不同,所以肯塔基州乔治城工厂与印第安纳州普林斯顿工厂的丰田模式也不是完全相同的。
但是,它们都在美国,所以有许多共同之处。
传统文化将美国丰田员工与帮助其建立工厂并传授丰田模式的日本员工区分开来。
然而,作为丰田的一部分,不论是美国还是日本员工都有一种共同的文化,这种文化又将他们与肯塔基州和印第安纳州其他公司的员工区分开来。
这种文化就是丰田企业文化,有时也称为工作文化。
不同员工在教养、信仰、价值观等方面都会存在差异,这样就没有必要让每个人都按照同样的方式思考,对于丰田来说关键是大家共享一些工作方面的核心价值观和信仰。
如果假设丰田甚至在某项特定业务上都建立了统一的文化,那就大错特错了。
在工厂中会自然地形成一些子文化。
例如,工厂车间管理者的子文化与人力资源管理者的子文化是不同的;管理者与生产员工具有不同的子文化;在生产员工中,参加工会成员的子文化与非工会成员的子文化也是有差异的。
丰田努力在公司,甚至在工厂车间与办公室之间建立一种共同的文化。
例如,人力资源管理者曾经担任过工厂车间管理者。
许多人力资源代表都曾经在生产部门工作过,他们被分配到工厂的某个领域,并期望能将绝大多数时间用于该领域,以评价文化和培养员工。
如果大部分时间都呆在电脑前,就会弱化自己与从事增值工作的员工之间的联系,这是与丰田模式相背离的。
实现不同层次文化之间的密切结合是一个困难的过程,这也是丰田在向世界扩张的过程中所面临的主要挑战。
首先从选拔员工和合作伙伴开始,然后扩展到最大限度地利用每个机会教导员工,使其融入到组织的思维模式。
这可能会花费很多年时间,是一项事业性的努力。
从根本上说,吸收公司文化的能力取决于人的头脑,取决于如何思考、行动和应对不同的环境。
从一个普通美国人的角度出发,我们可能会认为这是洗脑,但在丰田,这是在所有员工中构建DNA。
加里·康维斯担任丰田肯塔基汽车制造厂总裁时,有人曾问他,将一个从外面雇来的管理者培养成一个丰田管理者需要花费多长时间。
他的回答是大约10年。
他解释道:
学习工作知识、技术技巧、质量和流程需求等相对比较容易,但实事求是地说,随时按照正确的方式去做就不那么简单了。
通常当人们面对压力时会倾向于采用以往的方式,比如大声喊和微观管理。
康维斯认为需要经过10年的教导,管理者才能够在面对压力的时候从容应对问题并将其视为锻练的机会。
按部就班解决日常问题的方法促进了丰田文化的发展。
丰田不需要机器人,需要的是能解决问题、保持工厂稳定的员工,从而在持续改善和尊重员工的文化背景下实现持续改善和创新。
1.6改变其他企业文化的挑战:
一个警告
不幸的是,世界上绝大多数引入精益生产实务的企业都未能以正确的方式执行。
他们常常描述自己是如何“往工具箱里增加工具的”,或者表达对“实现整个工厂精益生产”的急切需求,因为成本太高了。
其他企业引入精益六西格玛,并且坚信将这两个复杂的工具箱结合到一起一定能产生更强大的作用。
这种方法反映了西方文化的几点倾向:
·霍夫斯泰德所量化的西方的短期价值观取向。
·西方控制环境的强烈信念,而东方人的观点是需要适应看起来可预测性和可控制性小的环境。
·在西方非常倾向于使用正式的逻辑规则来理解和预测世界,而在东方更倾向于使用整体的、直觉的方法。
这些倾向导致西方企业将丰田取得的成就视为简单的因果关系的结果——一组可定义、可传授的工具与成本降低或存货降低等具体成果之间的关系。
只要得到了丰田的秘密工具你也可以像丰田那样成功。
使用流程改进工具实现具体的结果没什么不对,事实上这也恰恰是丰田持续改善的核心。
但问题是它们没有成功地理解广阔的文化背景,正是这种文化背景使得整个丰田能够反复、广泛地改善。
通过比较下面两个公司的故事,说明与西方企业相比,丰田文化是如何影响精益生产工具含义的。
案例1:
我把事情搞砸了(日本丰田市堤工厂凯美瑞生产线)
第一个故事来自迈克尔·豪瑟斯。
作为一个新的团队领导,我被派到堤工厂的生产现场体验一个月并掌握生产流程。
小组领导说没有人能够在月底完成工作,但是我决定证明他是错误的。
我是驾驶舱下面的组装工人,工作过程中由于气枪不小心滑脱,钻头划到了驾驶舱内侧的油漆。
我屏住呼吸环顾四周,没人看见,但是他们说过如果构成了或发现了瑕疵就要拉安灯线。
这是我的关键时刻,第一反应是就这样吧,再说没人会看到这个划痕,也没人知道是谁弄的。
但是最终我的良心战胜了私心,况且想看看他们是否真像所说的那样能够包容错误,于是我拉下了安灯线,小组领导走过来解决了问题,并示范了应该如何用一个手指把住钻头以保持其稳定。
但他没有因为划痕而生气。
在休息的时候,我们聚到一起召开了下午会,会上小组领导发布了安全和质量问题方面的相关信息并听取团队成员的意见。
因为说的是日语,所以我听不懂他们在说什么,直到听到“迈克先生”(Mike·san)才引起我的注意,于是我仔细地听,在很多句日语后我听到了“scratcheescratchee”,接下来又是日语。
就这样,最后我因为刚才的错误被叫出来,他们打算在所有人面前做这件事。
突然,所有的团队成员都看着我开始鼓掌,在回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩、与我击掌。
我简直不敢相信,怀疑之余向翻译证实,原来他们表扬了我,因为我犯了错误并敢于承认。
我感到自己像百万富翁一样快乐,猜一下如果再犯错误我会怎么办?
案例2:
什么是精益?
某企业的一个工程师经历了精益改造的过程,他向本书的一个作者提供了下面的案例。
在培训的过程中,他们曾说过在精益生产过程中解决问题是非常重要的,我们应该作为一个团队一起努力才能实现该目标。
一个机器操作员打电话告诉我说有台机器的安全装置存在问题。
因为在培训时他们告诉过我这是一个重要问题,所以我得过去看看。
我离开了办公桌,径直走到工作地点,找到那个操作员,检查并考虑了该设备的安全问题。
我与那个操作员谈论了一会,了解了问题,然后去见经理。
当我走到他的办公室时,看到他和人力资源经理都在,他们想知道我去做了什么。
我解释了情况,期望能得到一些重视和支持,但是我被训斥了。
他们告诉我:
“你不能与操作员讨论他们的安全问题。
一旦他们告诉了你,我们就得对职业安全与健康监察局(OSHA)负责任,会惹来很多麻烦。
你还是做好自己的工作吧!
”我离开办公室后想:
“我所认为的精益可能与这不一样。
”
很显然,案例2很生动,但不幸的是,根据我的个人经验以及实施精益改造组织的报告可以发现,我们有无数的例子说明由于组织的文化差异使得他们很难学习丰田生产方式的一些基本方法。
下面是本书的合著者莱克的亲身经历。
一个大型矿业公司想把精益作为广泛的流程改造的一部分,他们声称自己需要“丰曰文化”。
一年的计划之后,他们决定引进,但是现在又担心如何进行下去。
我们认为只有通过在工作现场(工作完成的地方)实施实际的项目才能够实现文化的改变,所以我们建议首先选一个矿井作为实施这些项目的试点,并且鼓励员工直接参与该矿井的经营。
精益改造项目的主要目的是让员工和管理者从矿井的角度思考,按照精益生产的思维习惯行事。
接下来是经营的测量,这是一种“一寸宽和一尺深”(inchwideandamiledeep)的方法。
一旦这个矿井模型具有足够的吸引力,就会在组织的剩余部分系统地传播开来。
很显然他们不乐意将精益生产仅仅集中在一个矿井而不是整个企业。
两个月过后,他们想知道什么时候能得到结果,我说还需要一段时间。
与此同时,他们同另一个顾问签订了合同,开始在其他矿井开展工柞,因为他们不想等待实验的最终结果。
6个月之后取得了显著的进步(创造了历史上最高的传送吨数,改进了机器的正常运行时间等),初步的成绩受到公司办公室的高度评价。
公司办公室不断地要详细的PPT报告和数码照片,那样他们就可以将文化改变发给总部,但是他们并没有认真阅读顾问所提供的报告。
公司管理者被邀请到现场参观,但他们花了不到一天的时间呆在会议室里回顾各种项目,根本没有时间到工作现场或与矿井领导者待在一起。
顾问非常纳闷的是在装着空调的会议室里,没有现场任何接触,他们是如何观察文化改变的。
不久以后,顾问被解雇了,引进了一个咨询团队。
这个咨询团队非常擅长做PPT报告,向公司领导者提供所需要的任何东西,也就是具有不用离开数百英里远的舒适的办公室就可以监控进展的能力。
新团队的方法不是与领导小组研究如何解决实际问题和员工的改进,将原有的成果有效地转变成“一英寸深一英尺宽”的方法,而是将精力投入到在所有领域开展5S上。
原来作为试点的矿井继续了自己的改革,他们用自己的钱支付了莱克6个月的咨询费,继续培养自己的新文化并打破记录。
本来可以成为公司其他矿井学习的一个典范,但是他们在很大程度上被忽略了。
一个大型的造船公司被某实施精益六西格玛项目的大型国防系统承包商兼并了。
新的所有者也希望该企业能够实施建立精益项目。
在咨询公司的带领下,他们绘制了价值流图,历时3年从造船车间到设计都进行了持续改善。
通过这些努力取得了极大的成功,产品的成本、质量和生产期限得到了巨大改善。
该项目将一个巨大的成功呈献给母公司。
随着项目的开展,公司需要由某个人来掌管该项目。
与此同时,公司聘请了一名六西格玛黑带大师领导质量管理办公室。
他静静地关注着精益生产项目的进展,定期地对那些没有达到严格标准的单个项目表达他的不满之处,因为尚不明确是否选择了最具影响力的项目。
最后,公司决定将原来由运作团队管理的精益生产移交给质量管理办公室。
在交接后不久,黑带大师终止了与顾问之间的合同。
随后,精益生产项目变成了精益六西格玛项目。
那些对精益改造充满热情的
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